O2O漸漸不被提起，B2B成為資本新寵。根據(jù)凱度中國發(fā)布的《2016年中國快速消費品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場報告》來看，2018年，快消品B2B行業(yè)的總體交易額將達到20萬億。
據(jù)不完全統(tǒng)計，僅2016年上半年新增的快消品B2B公司有60多家，被視為井噴式增長。截止目前，全國注冊公司數(shù)量排名前六的北京、廣東、上海、山東、湖南、浙江，共計有95家涉及快消領(lǐng)域的B2B企業(yè)，占全國數(shù)量的55.56%?？梢哉f，20萬億的市場存量，讓各方資本都想來分一杯羹，共同炒熱了快消品B2B市場。
但從目前來看，依然有半數(shù)以上的快速消費品公司主要通過傳統(tǒng)通路銷售，且占據(jù)總銷售的60%以上。也就是說，快消品B2B企業(yè)想要改變傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，甚至替代經(jīng)銷商，或許還有5到10年的路要走。
在此之前，快消品B2B平臺必然要經(jīng)歷運營階段升級以及行業(yè)洗牌。首先，快消品B2B平臺實質(zhì)上是借助互聯(lián)網(wǎng)手段對供應(yīng)模式進行整合升級，就像是互聯(lián)網(wǎng)時代中的麥德龍。它們前期依靠解決供應(yīng)鏈上下游信息不對稱的痛點聚合了大量資源，稱之為“信息階段”，但后期一定是專注于“多、快、好、省”的核心痛點，需要物流、倉儲等一系列資源配置，才能長期留住用戶，也就是“服務(wù)階段”。
其次，快消品B2B行業(yè)中的洗牌，在規(guī)模上與井噴式增長的企業(yè)數(shù)量有關(guān)，而激烈程則和逐漸成熟的各方模式相關(guān)。目前來看，快消品B2B行業(yè)內(nèi)比較認可的模式大體上可分為四種，一是幾乎完全依靠資本入市，以求快速獲得規(guī)模與影響力優(yōu)勢；二是實體零售業(yè)態(tài)切入B2B快消品領(lǐng)域，優(yōu)勢在于較為成熟的運營團隊和實體零售經(jīng)驗；三是具備資源優(yōu)勢的一級供應(yīng)商，希望乘著B2B的東風(fēng)完成自我顛覆；四是原本被B2B視作服務(wù)對象的本土便利店，在門店數(shù)達到一定規(guī)模之后也會來做B2B的生意。
在《第三只眼看零售》看來，幾乎所有人將快消品B2B領(lǐng)域視為藍海的時候，意味著它正在變?yōu)榧t海。一旦資本泡沫退去，或許從實體零售領(lǐng)域跨界B2B的勢力，能夠憑借模式、團隊、資源等優(yōu)勢而成為幸存者。
B2B平臺的興起，要從2013年說起，當時全國的快消品B2B平臺只有10家，反倒是鋼鐵等行業(yè)最先獲得資本熱捧。但2015年后，快消品B2B平臺快速興起，加上經(jīng)緯中國、浙商創(chuàng)投、宏泰資金等投資機構(gòu)涉水，到2015年底我國快消品B2B平臺由兩年前的10家激增到90多家，2016年更是井噴式爆發(fā)。
這一方面是由于零售終端亟待整合，全國范圍內(nèi)數(shù)量眾多的夫妻老婆店給了B2B平臺巨大的用戶市場。其中占據(jù)總體份額75%的夫妻店，廣泛分布于三四線城市乃至農(nóng)村市場。這些小店普遍存在供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)多、供貨渠道單一的問題。另一方面，近兩年間，大賣場等業(yè)態(tài)似乎不如社區(qū)店、便利店等小業(yè)態(tài)發(fā)展勢頭迅猛，尤其是各個區(qū)域的本土便利店龍頭凸顯，不斷擴張的門店規(guī)模讓它們將目光投向了B2B市場。
從這一角度來說，快消品B2B平臺的兩大模式正好契合上述需求，即一種是整合供應(yīng)信息，服務(wù)于大范圍門店的撮合模式，也稱平臺模式，另一種則是經(jīng)手貨物的自營模式。區(qū)別這兩種模式實際上非常簡單，就是看交易雙方的開票主體是誰，是貨主開發(fā)票即是撮合模式，是平臺開發(fā)票，則說明是自營模式。
撮合模式的特點是不碰貨，模式較輕，平臺主要通過流量費用以及交易分成獲取收益。例如阿里巴巴旗下的阿里1688零售通就是典型的撮合模式。零售通以跨境電商為立足點，借助自由貿(mào)易“零關(guān)稅”的便利，大幅降低商品成本，再通過同出阿里的菜鳥網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)低成本配送，被認為是阿里意圖顛覆整個快消品行業(yè)的關(guān)鍵一步。
而自營模式的特點則是需要自建倉儲物流、產(chǎn)品自采，相對容易保障商品品質(zhì)與物流效率，但模式過重，背后需要有強大的資本支撐以及專業(yè)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。與阿里打擂臺的京東新通路就是純粹的自營模式。它們直接與企業(yè)合作，利用京東自由的倉配物流體系，以三線以下城市和農(nóng)村的中小零售店為目標，組件大規(guī)模的地推團隊，徹底取代經(jīng)銷商、二級批發(fā)商的意圖十分明顯。
相比較這兩大巨頭，更多的快消品B2B平臺實際上采用將自營與撮合相結(jié)合的運營模式，這被不少業(yè)內(nèi)人士看作是B2B模式發(fā)展的新趨勢。就拿全國性B2B平臺掌合天下來說，已經(jīng)形成了掌合云工廠+掌合物流+掌合便利的商品倉配閉環(huán)。它的經(jīng)銷商自配屬于典型的撮合模式，但又自建分布式倉儲以及物流配送體系，又有著自營模式的意味，可以算作二者的集大成者。
在零售業(yè)態(tài)中，與快消品B2B貼合最緊密的當屬便利店業(yè)態(tài)。其中全國門店數(shù)量突破9000家的本土便利店龍頭美宜佳，實質(zhì)上就是“自產(chǎn)自銷”的B2B模式。通過大規(guī)模的門店供貨基礎(chǔ)，繞開中間商，直接從供應(yīng)鏈上游獲得利潤。但因為美宜佳的先發(fā)優(yōu)勢，被業(yè)內(nèi)認為可借鑒意義不大，反倒是近幾年來轉(zhuǎn)型B2B趨勢明顯的湖南芙蓉興盛、快樂惠等企業(yè)更具參考價值。
當下比較有代表性的新高橋快消品B2B平臺，前身是湖南本土便利店品牌快樂惠。以此為代表的快消品B2B平臺，具備零售實體店運營經(jīng)驗和門店配送基礎(chǔ)。為了推出新高橋，其創(chuàng)始人唐光亮曾經(jīng)在2015年1月執(zhí)行免費加盟，同時向所有老門店返加盟費，這相當于一年損失了將近七百萬的毛收入，而前提條件就是一年從新高橋訂購30萬的貨。
“現(xiàn)在大部分B2B企業(yè)的問題就在于黏性不高，單純通過補貼或低價來控店，長期來看難以為繼。隨著服務(wù)門店的數(shù)量增長和采購量的增加，除了要更高效整合供應(yīng)鏈資源外，如何為終端提供更強有力的零售解決方案來幫助門店提升效率和盈利能力顯得尤為重要?！笨煜稡2B平臺愛便利CEO陳濤說。為此，初創(chuàng)時期不設(shè)直營店的愛便利，在2016年下半年起，陸續(xù)開出直營店，目的便是為了提高總部的控店和整合能力，使平臺開始從供應(yīng)鏈整合方升級為零售整體解決方案提供商。
除此之外，業(yè)內(nèi)比較看好涉足快消品B2B平臺的勢力還有三方。首先是出身傳統(tǒng)零售商的運營團隊，例如湖南步步高旗下的云猴批發(fā)、全時便利的全時匯。它們的優(yōu)勢主要在于相對成熟的運營團隊，輻射當?shù)囟嗄甑馁Y源積累以及前期能夠自給自足的資金優(yōu)勢。據(jù)某資深零售人透露，“有能力的B2B企業(yè)，前期如果能用自己的錢當然更加自由。”
其次是一些希望自我顛覆的傳統(tǒng)供應(yīng)商，他們有成熟的分銷渠道，再加上聯(lián)合同行的便利性相對明顯，因而受到業(yè)內(nèi)看好。對于供應(yīng)商來說，B2B實際上只是通過互聯(lián)網(wǎng)手段對供應(yīng)模式進行升級。和以往從供銷社進貨發(fā)展到批發(fā)市場，從經(jīng)銷商升級到整合分銷并沒有本質(zhì)上的區(qū)別。
最后則是以電商業(yè)態(tài)起家的快消品B2B平臺，憑借融資在短期內(nèi)迅速切分市場，獲得影響力。但某資深投資人告訴《第三只眼看零售》，“投資人在選擇B2B項目時，不同的階段有不同側(cè)重點和目的。當行業(yè)參與者較少時，通常會考量市場規(guī)模、商業(yè)模式、核心團隊以及創(chuàng)始人四個要素，一旦行業(yè)被炒熱，這些要素的重要程度則會發(fā)生變化?！币簿褪钦f，資本希望盈利的時間點很有可能與B2B企業(yè)規(guī)劃的盈利周期產(chǎn)生分歧，那么完全依賴資本“燒錢”的B2B企業(yè)，或許就會成為下一個O2O。
快消品B2B平臺從誕生起，就被業(yè)內(nèi)認為是要干掉經(jīng)銷商?？陀^來講，雖然快消品B2B平臺能夠跨過中間渠道，為零售終端提供價格更低的商品，但供應(yīng)商在層層加價的同時，也相應(yīng)分解了品牌商的服務(wù)、金融、倉儲、物流壓力，而B2B平臺相當于要同時兼顧所有環(huán)節(jié)，其中困難并不是拿出“低價”就能解決。
根據(jù)凱度中國發(fā)布的《2016年中國快速消費品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場報告》來看，目前依然有半數(shù)以上的品牌商要從傳統(tǒng)通路經(jīng)銷60%以上的商品。雖然有部分品牌商選擇在某些區(qū)域開放試點，但B2B平臺僅僅是對已有渠道的補充，幾乎不會和傳統(tǒng)經(jīng)銷商形成沖突。對于品牌商來說，它們擔(dān)心如何全面展開合作會沖擊現(xiàn)有的經(jīng)銷體系，而大多數(shù)B2B平臺并不具備穩(wěn)定可控的庫存、分銷實力。
另外，快消品B2B平臺目前來說，黏合終端門店的效果不佳，它們所扮演的角色普遍還局限于門店開拓和商品供應(yīng)，基本無法幫助品牌進行門店服務(wù)維護、品牌建設(shè)、助銷或者營銷活動策劃、門店執(zhí)行等環(huán)節(jié)，簡單來說就是尚未進化到“服務(wù)階段”。
為此，在快消品行業(yè)中20萬億的存量市場中，拋開因為資本大量補貼提高需求而產(chǎn)生的交易額泡沫，快消品B2B平臺能夠存活的數(shù)量，在每個區(qū)域中也只會有1至2家?；蛟S可以說，快消品B2B平臺想要顛覆傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，至少在此后5年中不會發(fā)生。
