目前，以酒水為主業(yè)的B2B幾乎都在虧損且依靠資本輸血維持，這是很不正常的現(xiàn)象。
從市場(chǎng)規(guī)?？淳茦I(yè)B2B大概有1.5萬(wàn)億的潛力，從商業(yè)模式看B2B具有產(chǎn)銷對(duì)接和平臺(tái)服務(wù)價(jià)值；從戰(zhàn)略投入實(shí)力看有大量資本在做后盾；從下游銷售網(wǎng)絡(luò)看基本覆蓋了城市和縣城范圍。然而，經(jīng)過三年發(fā)展其市場(chǎng)份額也不過150億，與1.5萬(wàn)億的規(guī)模相比線上滲透率大約1%。酒業(yè)的B2B怎么了？
眾所周知，B2B擁有龐大的煙酒店銷售端，但是1.5萬(wàn)億的酒水沒走這個(gè)渠道，那么它究竟流向了哪里？據(jù)調(diào)查，它被以下渠道或分流或截留了。
一是中高端需求被品牌專賣店分流，消費(fèi)者為保真不愿到普通煙酒店購(gòu)買，寧愿多跑路也要到專賣店采購(gòu)。
二是中檔商務(wù)需求被直銷模式分流，許多廠家或總代理開始大搞團(tuán)購(gòu)、線上、會(huì)員、跨界等方式，將產(chǎn)品直銷給了消費(fèi)者。
三是大眾節(jié)慶需求被商超分流，憑借規(guī)模、區(qū)位、客流三大優(yōu)勢(shì)商超脅迫供貨商不斷搞特價(jià)促銷，使之成了大眾節(jié)慶酒水采購(gòu)的必選渠道。
四是婚宴需求被婚慶和餐飲渠道截留，餐飲店通過與婚慶渠道的跨界合作及推出婚慶定制專用產(chǎn)品，將婚宴酒水消費(fèi)截留在了店內(nèi)。
由此看來，B2B通過煙酒店只能從1.5萬(wàn)億的需求市場(chǎng)切下大眾餐飲自帶這塊很小的蛋糕了，這導(dǎo)致了B2B平臺(tái)的訂單流量始終難以突破盈虧平衡點(diǎn)。
問題表象是B2B陷入了體外渠道的分流或截留困局，但深層次原因則是B2B的末端to錯(cuò)了對(duì)象，既把煙酒店作為了供應(yīng)鏈的主要銷售末端，而這個(gè)末端并不是終極消費(fèi)端。
煙酒店的作用僅限于利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)滿足大眾餐飲消費(fèi)自帶需求，并沒有徹底解決從工廠到餐桌這個(gè)渠道終極環(huán)節(jié)問題，所以才在與其它渠道的客流競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來。
從這個(gè)意義看B2B扮演的角色依然是中間商，可見B2B的下游存在著斷鏈問題，而這是B2B模式的下游缺陷造成的。
同時(shí)還必須看到，餐飲店這些年受大環(huán)境的影響也在與時(shí)俱進(jìn)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念及策略，比如開辟平價(jià)酒水超市，開展跨界混搭合作、導(dǎo)入互聯(lián)網(wǎng)+會(huì)員模式等等，使得餐飲店的作用越來越大。尤其在喜宴及商宴市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、團(tuán)購(gòu)客戶開發(fā)等方面，餐飲店的作用已經(jīng)大大超越了煙酒店，引起眾多廠家及總代理重新審視餐飲渠道的作用，進(jìn)而將營(yíng)銷重心開始向餐飲終端傾斜。因此，營(yíng)銷重心回歸餐飲渠道已是大勢(shì)所趨。
B2B末端to餐飲才有未來，因?yàn)闊o論互聯(lián)網(wǎng)如何發(fā)展和營(yíng)銷模式如何創(chuàng)新，餐飲店作為酒類消費(fèi)第一場(chǎng)所的地位和作用是難以改變的。
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)+酒來說，重視餐飲這是消費(fèi)便利性需求決定的，因?yàn)椴荒芸傋屜M(fèi)者舍近求遠(yuǎn)購(gòu)買之后再帶到餐飲店消費(fèi)；對(duì)于終端營(yíng)銷來說，回歸餐飲更是消費(fèi)場(chǎng)景化的客觀要求，因?yàn)橹挥性诓惋嬤@個(gè)最合適的時(shí)間地點(diǎn)氛圍下展開營(yíng)銷才能事半功倍。
可以斷言，線下渠道變革以及電商渠道去中間化的終極目標(biāo)都必將是直供餐飲。因此，B2B必須大膽調(diào)整下游模式，從to煙酒店為主轉(zhuǎn)向to餐飲店為主，同時(shí)在區(qū)域落地模式方面做出相應(yīng)變革。實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)向是客觀形勢(shì)的要求，一些B2B電商也預(yù)感到了問題的緊迫性，但是還需要清醒的看到轉(zhuǎn)向餐飲面臨的主要困難及問題：
一是資金流受阻。餐飲店一般都是月結(jié)算或壓批結(jié)算，區(qū)域供應(yīng)商資金有限難以承受。
二是價(jià)格難統(tǒng)一。由于餐飲加價(jià)偏高導(dǎo)致線上與餐飲、餐飲店之間以及各渠道之間價(jià)格不同，無法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。
三是滿足及時(shí)需求難。餐飲客戶都是說喝就端的主，根本等不到你10分鐘之后才配送到位。
四是流量增長(zhǎng)難。餐飲店沒時(shí)間與客戶耐心推銷，派駐促銷員一對(duì)一推介成本巨大，廠商根本承受不起。
針對(duì)以上問題B2B需從下游結(jié)構(gòu)調(diào)整及完善落地模式方面采取對(duì)策。
首先，建立以餐飲店為主體的銷售終端網(wǎng)。由供應(yīng)商與餐飲企業(yè)共同組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，酒業(yè)通過直供、定制、傳播、激勵(lì)等手段調(diào)動(dòng)餐飲積極性，實(shí)現(xiàn)快速組網(wǎng)覆蓋及重占第一消費(fèi)終端的目標(biāo)。對(duì)于價(jià)格問題可通過聯(lián)盟對(duì)餐飲會(huì)員的獎(jiǎng)懲及激勵(lì)政策實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的管控，而激勵(lì)資源由供應(yīng)鏈廠家從市場(chǎng)營(yíng)銷政策中支出。
其次，推出餐飲端電子酒水菜單。通過貨到付款方式將產(chǎn)品買單對(duì)象從店方轉(zhuǎn)向消費(fèi)者，最大限度的減少餐飲店采購(gòu)資金的占用，從而大大提升B2B平臺(tái)的下單流量問題。而點(diǎn)單系統(tǒng)需鏈接區(qū)域服務(wù)平臺(tái)，餐飲店只需采用平版電腦通過WLAN提供點(diǎn)單服務(wù)即可。
第三，建立餐飲供應(yīng)虛擬倉(cāng)。利用互聯(lián)定位技術(shù)將分散的餐飲店及煙酒店存量統(tǒng)一調(diào)度銷售，并通過點(diǎn)單店與配送店的利益合理分配實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品存量及客戶資源的共享，以此解決煙酒店與餐飲店的自帶酒水矛盾和單一餐飲店產(chǎn)品不豐富與需求多樣化的矛盾。
第四，建立區(qū)域終端服務(wù)平臺(tái)。需要設(shè)置供應(yīng)鏈服務(wù)和地推服務(wù)兩大功能，主要解決餐桌消費(fèi)的及時(shí)配送和餐飲店內(nèi)的推廣問題。區(qū)域服務(wù)平臺(tái)與B2B平臺(tái)建立上下游合作關(guān)系，可采取植入或鏈接B2B平臺(tái)方式運(yùn)行，以利于實(shí)現(xiàn)信息共享和交互。區(qū)域服務(wù)平臺(tái)的運(yùn)行管理可由區(qū)域供應(yīng)鏈聯(lián)盟采用招標(biāo)或外包方式解決。
鏈端網(wǎng)是酒業(yè)較早由B2C轉(zhuǎn)型B2B的電商，也是較早觸及餐飲端的，比如在北京市場(chǎng)前期就吸納了上千家餐飲店加盟，只不過遇到兩個(gè)難題放慢了腳步。
一是技術(shù)難題，主要問題是餐飲店P(guān)C結(jié)算系統(tǒng)的硬件接口和軟件程序種類繁多難以統(tǒng)一，如技術(shù)改造涉及的生產(chǎn)廠家太多，硬性統(tǒng)一更換設(shè)備投入資金太大。
二是落地難題，主要缺少專業(yè)做餐飲的既有資金又有團(tuán)隊(duì)的區(qū)域合作商，難以解決倉(cāng)儲(chǔ)資金、及時(shí)配送、終端推廣、客情維護(hù)等問題。
目前，第一個(gè)難題已經(jīng)有軟件公司提供了解決方案，正在河北某電商的020模式上試運(yùn)行，基本可以實(shí)現(xiàn)各網(wǎng)云端之間的數(shù)據(jù)采集和交互了。第二個(gè)難題可以通過B2B平臺(tái)落地模式解決。主要思路是，通過建立區(qū)域平臺(tái)落地聯(lián)盟整合供應(yīng)鏈和地推服務(wù)資源；搭建分布式倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)和矩陣式地推服務(wù)網(wǎng)絡(luò)解決采購(gòu)資金和及時(shí)配送難題；通過合伙和招標(biāo)制度解決落地合作伙伴招商難題；通過聯(lián)盟運(yùn)營(yíng)實(shí)體化解決供應(yīng)鏈管理及落地服務(wù)實(shí)操問題。
