根據(jù)客戶細(xì)分來繪制決策路徑要求多源地征求意見并且理解行業(yè)的背景及上下文。例如在那些只有少數(shù)大客戶的行業(yè)（能源、采礦、海運(yùn)或政府公共部門），除了真真切切地與他們會面并了解、分析他們事實(shí)上是如何做決策外（注意，不是他們說如何做的），別無他法。那些擁有成千上萬最終用戶的大公司或許需要數(shù)據(jù)驅(qū)動的市場調(diào)研（例如對社交媒體進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘）來獲得更深刻的洞察，這些發(fā)現(xiàn)可以和企業(yè)內(nèi)部其他部門采集的知識結(jié)合起來，例如銷售、物流、產(chǎn)品營銷等，研究開發(fā)一 個關(guān)于不同的變量——例如價格、貨期或產(chǎn)品特性——是怎樣影響購買決策的假設(shè)。通過這種方法，許多供應(yīng)商便可以識別出許多之前被埋沒或忽略的客戶細(xì)分。
（這里我又要提三個之前提過的工具，正在被越來越多的組織所使用）
銷售反應(yīng)函數(shù)：指在特定時期內(nèi)，其他市場營銷組合因素不變，只有一個因素在各種可能的水平下變化時所導(dǎo)致的銷售數(shù)量。通常用來解決營銷預(yù)算制定困難的問題。
多屬性效用理論：效用理論又稱消費(fèi)者行為理論，一種了解和預(yù)測消費(fèi)行為和決策的工具。一般運(yùn)用多屬性效用理論對消費(fèi)者的購買決策過程進(jìn)行分析, 依據(jù)商品價格、商品性能、支付風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、物流服務(wù)和售后服務(wù)等屬性構(gòu)建消費(fèi)者購買決策的效用曲線并加以分析。
營銷歸因模型：應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法為購物路徑上的每一個接觸點(diǎn)分配值，這個值反應(yīng)了營銷接觸點(diǎn)在帶來銷售上的相對強(qiáng)度。通常絕大多數(shù)營銷方案將納入五個以上的營 銷渠道，意味著我們不但需要構(gòu)建消費(fèi)者購買的整條轉(zhuǎn)化路徑，并且量化衡量路徑上每個接觸點(diǎn)的貢獻(xiàn)度，最終實(shí)現(xiàn)營銷渠道的有效管理及資源優(yōu)化。
當(dāng)我們按照規(guī)律進(jìn)行計(jì)劃制定的時候，常常會出現(xiàn)違反直覺的洞察。例如有一個制造業(yè)公司發(fā)現(xiàn)它最賺錢的客戶是“需求實(shí)在、不會糾纏，出價最低”的買家。這些買 家希望盡可能地減少互動、從不小題大做，只想盡快地走完采購流程。所以只要市場營銷人員和分析人員去深入了解市場細(xì)分之后的客戶偏好，同樣可以制定出因地制宜行動方案，如同之前的某個能源公司所為。
這個公司之前通常會提供給客戶3到4個標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的報價。銷售代表也通常會將產(chǎn)品宣傳手冊以及其他素材郵寄或快遞給客戶并繼續(xù)跟蹤和進(jìn)行銷售線索的評估。然后后來這個公司放松了對市場的監(jiān)控和把握、新的競爭者進(jìn)入市場并開始“虹吸”客戶，他們才意識到是時候需要一個新的銷售途徑了。企業(yè)高管因此要 求市場部開始一項(xiàng)研究行動來合并直接訪談的結(jié)果和關(guān)于客戶以及客戶產(chǎn)品使用的數(shù)據(jù)。之后發(fā)現(xiàn)大致有三種不同的客群，每個都有不同的關(guān)鍵影響人：
其中第一類，通常是一些在能源密集型產(chǎn)業(yè)中的大公司，如化工產(chǎn)業(yè)，“高接觸、高價值”。他們需要一個供應(yīng)商，不僅可以處理復(fù)雜的招投標(biāo)流程（甚至是“代為效 勞”），還可以就如何優(yōu)化產(chǎn)品的使用而提出建議。我們可以看到如今生產(chǎn)制造總監(jiān)——而非采購總監(jiān)——才通常是關(guān)鍵影響者。于是供應(yīng)商企業(yè)的銷售與市場部門隨后一起重新設(shè)計(jì)了公司的需求方案說明書旨在包括一系列可以輕易定制化的合同。除此之外，當(dāng)有問題發(fā)生的時候，他們還安排了管理者在客戶現(xiàn)場和制造經(jīng)理一 起來解決問題。這個公司還增強(qiáng)了銷售代理的能力，這樣他們可以擔(dān)當(dāng)起業(yè)務(wù)顧問的角色，有時候和甚至技術(shù)專家一起合作。
另外一類客戶群體對于他們自己的碳排放有明確的目標(biāo)，并且希望得到標(biāo)準(zhǔn)的能源消耗數(shù)據(jù)以及與行業(yè)內(nèi)其他公司的基準(zhǔn)比較。于是只要供應(yīng)商可以制定一系列方案來滿足這樣的需求，就可以提高這些客戶的忠誠度。
第三類客戶群體由那些所謂的夫妻老婆店、個體戶、小微企業(yè)組成，例如干洗店、便利店、小超市等。這些對價格十分敏感的客戶十分容易“跳票”。我們發(fā)現(xiàn)他們通 常會對標(biāo)準(zhǔn)報價的金額和賬期等因素做橫向比較，決策者通常也是老板自己，相較于售后服務(wù)的質(zhì)量，他們更關(guān)心的是價格因素。于是這個能源公司便建立了一個基于網(wǎng)頁的價格比較工具并開放給小微客戶，確保他們知道自己所做的交易是最劃算的。
我們再來看一個大型技術(shù)設(shè)備制造商的案例。他們意識到公司正逐步丟失在這個高度競爭市場中的份額，于是便開始仔細(xì)檢查在不同的客戶群體中到底發(fā)生了什么、到底有什么明顯的不同。在一些大的企業(yè)客戶中，注重節(jié)省成本的團(tuán)隊(duì)往往不太關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)細(xì)節(jié)，他們通常由財務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，他恰恰是作為主要的決策影響者。 他們對投標(biāo)書中的總體擁有成本是如何組成的會特別注意，特別是維護(hù)的開支。相比之下，比較小的企業(yè)，通常由技術(shù)專家自己持有和管理，卻會積極地關(guān)注和研究 公司所提供的產(chǎn)品及帶來的創(chuàng)新。
于是，這個制造商便針對大型客戶公司修訂了它的投標(biāo)書，旨在提供更多的財務(wù)方案，并重新整改了官網(wǎng)的宣傳資料，突出產(chǎn)品成本效益的同時更開發(fā)了一個較復(fù)雜的 計(jì)價器，可以基于不同采購方案，提供不同的價格，以此來幫助財務(wù)主管們向他們的CEO證明他們的采購是合理的。同時他們還邀請企業(yè)主、采購員等參與他們新 產(chǎn)品的beta測試以及各類宣傳活動，在活動上企業(yè)主與采購專員不但可以預(yù)覽制造商對于今后技術(shù)方向的想法，還可以與研發(fā)主管進(jìn)行深度的互動。
當(dāng)企業(yè)通過上述方法來繪制客戶決策歷程的時候，他們通常會發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的銷售資源是如何被錯誤配置的。但是，為了迎合新的商業(yè)事實(shí)而調(diào)整開支（預(yù)算及 項(xiàng)目）通常會遇到內(nèi)部頑固的阻力與抵抗，特別是來自于中高層干部。這種資源的重新配置往往要求超越銷售組織本身的企業(yè)文化變革。
在描繪了5個不同的客群歷程后，一個工業(yè)原始設(shè)備制造商（OEM）發(fā)現(xiàn)它將近70%的市場營銷和銷售費(fèi)用并沒有用在刀口上、沒有被直接用在客戶最在意的事情 上。舉例來說，公司為了推出下一代的新設(shè)備而花了重金在新產(chǎn)品的定制化演示上（邀請客戶來工廠參觀、展現(xiàn)最新的制造設(shè)備、產(chǎn)品演示、服務(wù)講解等）。這些演 示對所有客戶開放，但只有其中的2個群體真正關(guān)心并想要參與體驗(yàn)一下。其余剩下的超過50%的客戶，僅僅是偶爾會有興趣去看一下工廠、遠(yuǎn)程查收一下產(chǎn)品信 息、或是等著這個OEM企業(yè)派技術(shù)專員帶著演示套件登門拜訪而已。
同樣的，為了鼓勵再次購買,在產(chǎn)品生命周期的最后，銷售代表通常有邀請客戶旅行和消遣娛樂的費(fèi)用。然后很多買家并沒有從出國考察或者高爾夫中得到很多的享受 或者商業(yè)價值，雖然這些奢侈的待遇往往只有給到公司的那些最大的客戶，而效果卻是事倍功半甚至徒勞無功，連自己的銷售團(tuán)隊(duì)都難以接受。
經(jīng)過重新思考之后，公司開始將精力放在“最”賺錢的客戶“最”青睞的事情上。事情的關(guān)鍵不是要削減多少預(yù)算，而是要讓它們在這些客戶群中發(fā)揮更好的作用，以便在客戶的整個決策歷程中增加更多的接觸和互動。
另外一個例子是關(guān)于一個大型的的材料公司，針對其最大的垂直細(xì)分市場之一：政府，它們重新考慮了銷售途徑。在跟蹤了政府客戶的決策歷程之后，這個公司發(fā)現(xiàn)政 府公共工程的主管很少有能力自主地做出開支的決策，他們通常十分倚賴當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商來為他們就產(chǎn)品價格、技術(shù)細(xì)節(jié)、創(chuàng)新成分以及售后保障等提出建議。有了這 樣的信息后，這個材料公司加強(qiáng)了與這些獨(dú)立經(jīng)銷商的關(guān)系，并撤回之前最大的市場投入——面向政府買家的貿(mào)易展覽會。而去經(jīng)銷商現(xiàn)場的產(chǎn)品演示不僅節(jié)省了費(fèi) 用，而且被證明是一個行之有效的方法來使得自己的產(chǎn)品最終被政府客戶所考慮和購買。
改變文化。對于許多B2B公司而言，最大的障礙不在于預(yù)算的重新配置，而是敢于嘗試新理念的勇氣。太過于“老練”的高管和銷售領(lǐng)導(dǎo)常常難以接受的事實(shí)是長久 以來關(guān)于如何最好地服務(wù)客戶的“真理”已經(jīng)不在適用、被顛覆了。改變之前的思維定式，將注意力放在最大化影響力上以及在新的目標(biāo)周圍團(tuán)結(jié)和聚集各個利益相 關(guān)者，通常要比繪制決策歷程更花費(fèi)時間和精力。為了解決這樣的問題，之前我們遇到的一個公司不但舉行市場與銷售團(tuán)隊(duì)之間的辯論會來討論決策歷程、調(diào)研所形 成的成果，之后他們還叫來了其他部門的領(lǐng)導(dǎo)包括財務(wù)、客服、供應(yīng)鏈以及技術(shù)部門等，期望他們可以為這場關(guān)于“”新的資源配置如何對公司的績效和戰(zhàn)略產(chǎn)生深 遠(yuǎn)影響”的討論帶來客觀的意見和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。這樣的討論也許從外人看來是浪費(fèi)時間，但它證明了對于集體意志的產(chǎn)生是至關(guān)重要的，這樣的意志便是同心協(xié)力去 “冒險”嘗試新的客戶服務(wù)與銷售方法。
從關(guān)心以銷售為導(dǎo)向的漏斗模式轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)心以客戶為導(dǎo)向的決策歷程，要求市場部門與銷售部門更像他們的客戶一樣去思考。我們?？吹绞袌霾吭谧隹蛻粽{(diào)研的時候并 不主動采納一線銷售人員帶來的信息。而銷售部常常說雖然他們知道數(shù)據(jù)的重要性但又抱怨增加的信息并不能幫助他們在實(shí)際銷售過程中能游刃有余地面對各種狀 況。
在一些領(lǐng)先的企業(yè)中，銷售和市場部會一起商討觸達(dá)最終客戶的正確途徑。這些技術(shù)可能包括搜索引擎優(yōu)化（SEO）來提高客戶認(rèn)知，“貴賓”待遇使得招標(biāo)流程讓客戶體驗(yàn)更好，或者忠誠度計(jì)劃自動為客戶補(bǔ)充物資并且跟蹤客戶滿意度。銷售與市場更好的合作會帶來以下好處：
更清晰的優(yōu)先事項(xiàng)。一個消費(fèi)品公司開發(fā)了一個iOS軟件來激活其市場調(diào)研的成果。當(dāng)銷售代表更新記錄或輸入增量數(shù)據(jù)后，軟件會將存量的企業(yè)客戶重新細(xì)分并對每個客戶提供交叉（或向上）銷售的推薦產(chǎn)品、定價參數(shù)以及服務(wù)選項(xiàng)。
更低成本的贏單。曾經(jīng)有一個B2B賣家分享道，拋開眼下火熱的數(shù)字營銷不談（事實(shí)是在B2B領(lǐng)域的數(shù)字營銷還沒有得到很好的賦能和發(fā)展），他們的市場分析發(fā) 現(xiàn)如果在電子郵件溝通之前，可以給那些中小企業(yè)先打去電話或者直接郵寄廣告，那么這些銷售線索轉(zhuǎn)換成銷售事實(shí)的成功率會更高，而且花費(fèi)的成本低得不能再低 了。因此后來這個公司要求所有的CRM系統(tǒng)都要有類似相應(yīng)的提示。
更快的相應(yīng)時間。之前有個跨國企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)提醒它的市場部門的同事，他們看到在某個產(chǎn)品領(lǐng)域已經(jīng)有了非常激烈的競爭跡象，他們擔(dān)心馬上新一輪的價格戰(zhàn)就會 打響。在這種情況下，市場部快速反應(yīng)去挖掘客戶數(shù)據(jù)并識別出那些經(jīng)常下單捆綁購買多種產(chǎn)品的客戶——他們往往最有可能要求價格上的折扣。之后和財務(wù)以及供 應(yīng)鏈的同事一起合作，市場部和銷售部設(shè)計(jì)了一系列新的方式來改善訂單下達(dá)和訂單履約的速度——更快的信用核查、客戶庫存自動預(yù)估等——為這些客戶提供額外 的價值，這樣的價值恰可以使企業(yè)避免一次可能的價格戰(zhàn)。
B2B 的購買行為正在悄然發(fā)生變化，就如同關(guān)注客戶主導(dǎo)的歷程逐漸代替了關(guān)注傳統(tǒng)的銷售漏斗。對于那些善于擁抱數(shù)據(jù)、敢于資源重配、勇于促成銷售與市場間更多合 作的企業(yè)而言，這是一個嶄新而又充滿希望的領(lǐng)域。在全球經(jīng)濟(jì)緩慢復(fù)蘇的大背景下，知道到底是什么原因使得B2B客戶躊躇不前或許對于所有發(fā)展緩慢的供應(yīng)商 而言是一劑良藥。
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