《商業(yè)周刊》采訪小組驅(qū)車前往德國國境之南的布萊夏(Blaichach)，這里處于列支敦斯登與德國交界，整個城鎮(zhèn)人口不過五千六百人，卻藏著全球最大汽車零組件廠博世(Bosch)的工業(yè)4.0工廠，其最重要的產(chǎn)品：剎車防抱死系統(tǒng)(ABS)也在此生產(chǎn)。
窗外，布萊夏高低起伏的小山丘，不時可見牛羊低頭吃草；窗內(nèi)，博世工廠內(nèi)上百臺機械不停運作。
這里與全球十一座工廠連線，五千一百七十四臺設(shè)備全部聯(lián)網(wǎng)，帶我們參觀的博世資訊部門負責人寇列克Arnd Kolleck拿起平板電腦隨手一點，就看到日本里每一臺機器的生產(chǎn)狀況。
這些機器以毫秒為單位將生產(chǎn)數(shù)據(jù)回饋到中央系統(tǒng)，廠區(qū)里沒有一張紙，只高掛著超薄液晶屏幕。
屏幕上顯示每臺機器的耗電量、排氣量，寇列克自豪的說：「一按鍵，我就可以知道每一件產(chǎn)品的單位成本?！顾钢h處一條線，過去要七、八個人負責每天生產(chǎn)六千八百個零組件，現(xiàn)在只需要兩個人。
我們彷佛進入了一個全自動化世界。
即時排名是Bosch 提升產(chǎn)能效率策略之一，每到換班時間，工程師會計算今天收集多少生產(chǎn)達標的綠臉，透過競爭，加速轉(zhuǎn)型工業(yè)4.0。
每天，廠區(qū)會產(chǎn)生二萬五千個數(shù)據(jù)，博世副總裁赫勒巴赫(Rupert Hoellbacher)比畫著，印出來都有一個人高了。但是現(xiàn)在，他每日只看二十頁報告，由電腦精選最重要的數(shù)據(jù)如稼動率、能源消耗量，就能掌握全局。
我們到員工餐廳用餐，卻沒人收錢，因為盤子里有射頻識別裝置(RFID)，用機器一掃就知道餐費。餐盤放到輸送帶上，會直接送到廚房清洗；庭院里，自動除草機會依照電腦設(shè)定，自動修出博世標志。
博世在眾多德國工廠中，朝工業(yè)4.0的轉(zhuǎn)型比別人快，關(guān)鍵，來自一張四年前痛失的訂單。
赫勒巴赫回憶，「二〇一二年我們失去兩個大客戶，亞洲的競爭者居然可以做出比我們更便宜的產(chǎn)品！」
那場失誤，讓博世痛下決心看清自己到底哪里輸人。赫勒巴赫攤出博世員工的工作時間與機器使用時間，逐一比對計算，才發(fā)現(xiàn)廠區(qū)的總體設(shè)備使用效率(OEE)僅有八四％，比想象中差。
赫勒巴赫坦承，「過去我們自以為良好，」以為設(shè)備效率有九五％，但這是扣掉休息、維修機器、培訓時間的虛假數(shù)字。
原來自己根本沒想象中厲害！一開始，自豪的德國員工非常不能接受事實，但是赫勒巴赫卻要他們換個想法：唯有了解自己的處境，才能設(shè)定前進目標?！叭舨幌氡粊喼薰敬驍?，就得進行劇烈的轉(zhuǎn)型?！?/p>
低潮，反而讓博世義無反顧改變。博世布萊夏廠率先讓設(shè)備連上網(wǎng)路，藉由擷取資訊，改善生產(chǎn)效率。赫勒巴赫記得，二〇一二年僅有六成的設(shè)備聯(lián)網(wǎng)，花了四年，就一舉提升到九八％。
一路轉(zhuǎn)型的過程中，赫勒巴赫最深刻的體悟是：「人」才是工業(yè)4.0核心，而非機器。他遇到的兩大挑都來自人，比如，要讓軟體、硬體工程師攜手合作。
德國研究機構(gòu)Bitkom工業(yè)聯(lián)網(wǎng)研究學者杜雷特(Wolfgang Dorst)說，導入工業(yè)4.0時需要機械、電子與軟體等不同背景的人才攜手合作，企業(yè)最頭痛的問題是，誰也不服誰。
德國崇尚扎實的技職教育，訓練出底子深厚的專才，弱點就是難以彼此合作，每個人都覺得自己是專家。偏偏，最聰明的專家，自我的防御堡壘，反而筑得最高。
博世只好設(shè)計出以十三周為一個單位的專案，以任務為編制，把不同背景的人馬放在一個單位，共同解決一個問題。
此外，在硬體與軟體人才間安插一位設(shè)備程式員，這種人懂得設(shè)備與軟體的能耐，做為兩者間的橋梁，越多溝通摩擦，才能磨出共同語言。
另一個考驗，來自員工的能力升級。當電腦取代多數(shù)工作時，員工必須從執(zhí)行者變成決定者。
思愛普(SAP)全球副總裁庫柏(GeorgKube)認為，「賦權(quán)」是工業(yè)4.0重要精神，當科技讓企業(yè)能即時看到數(shù)據(jù)，若現(xiàn)場人員沒法立即下判斷排除問題，也是枉然。
中國區(qū)總裁賀柏睿(Patrick Leinenbach)指出，博世在五年前成立學院，任何員工都可以依造自己能力找到適合課程，甚至有技術(shù)人員轉(zhuǎn)為工程師的案例。
為了解決賦權(quán)伴隨而來的風險，在生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計時，已經(jīng)把風險計算進去。賀柏睿以駕駛飛機為例，每套飛航系統(tǒng)在駕駛做出異常的判斷時，都會有自動提醒與修正功能，他坦承并非萬無一失，但這可以透過學習，降低風險。
赫勒巴赫說，一開始員工難免有抗拒，但漸漸發(fā)現(xiàn)，這些軟體都是在協(xié)助他工作更順利，過去設(shè)備若半夜壞掉，負責的工程師會從睡夢中被叫醒，跑到工廠來維修。
現(xiàn)在，大家可以藉由異常的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，搶先維修快出問題的機器，降低救火機率。
轉(zhuǎn)變中，主事者對人心的變化，必須掌握的細膩。
布萊夏是工業(yè)4.0的示范廠，每位員工的制服上還會繡上特有的廠徽，認為該廠是博世的驕傲。赫勒巴赫善用此點，用競爭刺激員工加速改變。
當資訊通透后，每一條產(chǎn)線都可以即時知道產(chǎn)能利用率。今年開始，他們讓全球十一座生產(chǎn)ABS的廠區(qū)連線，以生產(chǎn)效率為指標，每天即時排名，大家為了搶第一，無不努力從數(shù)據(jù)中找出提升效率的方法。
過去，德國廠自認最厲害，現(xiàn)在為了搶第一名，員工開始愿意學習其他工廠的優(yōu)點。赫勒巴赫指出，德國人做事一板一眼、速度慢、準備齊全才動手，但中國廠同事只要有想法就動手去試，反能快速解決問題。
每年，每個廠區(qū)都會派出兩名高手，如同博世的武林大會，互相討論過招，借鏡成功經(jīng)驗。
有了學習動力后，赫勒巴赫就請新創(chuàng)與游戲公司到公司內(nèi)演講，不談技術(shù)，只談如何在短時間有效率的完成產(chǎn)品，因為新創(chuàng)公司若沒法用少數(shù)資源開發(fā)產(chǎn)品，很快就會倒閉。
過去，博世開發(fā)任何軟體與產(chǎn)品都不假他人之手，從零開始，這種態(tài)度深植于德國的工匠精神，每件事都要做到極致才會罷手。
赫勒巴赫說，這樣的開發(fā)速度實在太慢，現(xiàn)在，員工們也逐漸習慣不從零開始，而是先去找外部資源，每個專案限時在兩周完成。
未來，赫勒巴赫還打算把數(shù)百人的組織架構(gòu)拆散，每個小組不超過十五人，以提升決策的彈性與活力。
布萊夏廠自二〇一二年導入工業(yè)4.0后，現(xiàn)在每年的生產(chǎn)效率提升兩成。
這套系統(tǒng)還可以外賣，博世預估，光是賣出工業(yè)4.0方案(設(shè)備聯(lián)網(wǎng)裝置、維修預測軟體等方案)，可以在二〇二〇年多創(chuàng)造出十一億二千萬美元的營業(yè)額。
博世還因此被麻省理工學院《科技評論》雜志票選出全球最聰明的五十大企業(yè)之一。
這一切，只源自于他們在低潮時沒有選擇放棄，反而是善用低潮期彎腰找缺點，再推動改變。
當人心愿意變了，事，就成了。
