2016年11月22日筆者參加了在廣州天河希爾頓舉辦的《2016全渠道供應(yīng)鏈變革與重組創(chuàng)新峰會》，對于全渠道概念的理解多了一分深入，特別是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長張國宏先生關(guān)于全渠道超市商業(yè)模式的重構(gòu)及供應(yīng)鏈管理變革的分享，非常有價值，非紅在此跟大家稍微用幾節(jié)展開聊一聊。
到店模式的衰退。傳統(tǒng)的線下模式正在逐年衰退，盈利水平不斷下降，到店客流越來越少。究其原因，無外乎房租和人工成本逐年上漲，顧客遠(yuǎn)離、有效商圈縮小，商品品種有限，購物過程費時費力，而新一代消費者的購物習(xí)慣和在移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下產(chǎn)生了巨大變化的消費心理已經(jīng)大不一樣，靠老舊的經(jīng)營手法及商品結(jié)構(gòu)、生硬的服務(wù)已難以滿足最新的主流消費人群需求。
到家模式的轉(zhuǎn)型。線下的衰落是否意味著線上模式將成功取代之？(非紅不由得聯(lián)想起馬首富跟王首富的億元賭約)線上購物送貨到家的模式擁有無限大的商圈和無限量的品種，能讓消費者突破時間和空間上的限制，24小時可以任性下單，宅在家等著快遞員送貨上門。
但到家模式的缺點也愈發(fā)明顯：無盡的搜索、不確定的品質(zhì)、焦慮等待的快遞、高昂的物流成本、持續(xù)性的流量引入巨額費用……
所以說到家模式完成了消費者教育的任務(wù)，成功轉(zhuǎn)化了消費者的購物習(xí)慣與心理，但發(fā)展到目前中國線上用戶數(shù)的增長已接近尾聲的時候，一個從來沒有盈利過，甚至從來沒有達(dá)到現(xiàn)金流平衡的模式，不可能成為統(tǒng)治未來商業(yè)領(lǐng)域的勝利者，到家模式必須轉(zhuǎn)型。
兼具到店和到家模式優(yōu)點的全渠道模式應(yīng)運而生，它是建構(gòu)在線下與移動兩個基礎(chǔ)之上，但是卻不是簡單疊加的O2O，而是一系列深刻的化學(xué)反應(yīng)的結(jié)晶。這一系列的化學(xué)反應(yīng)可以用6個關(guān)鍵詞來表達(dá)：移動、場景、體驗、會員、社交、大數(shù)據(jù)。
1、移動。我們手中小小的移動設(shè)備及構(gòu)建于其上的解決方案，使我們對時間、空間的掌控更加自如，我們有能力在幾乎同一個時間段穿行于不同的商業(yè)場景里，完成以前需要親身到場的商業(yè)行為，中間幾乎不需要轉(zhuǎn)換的時間與空間。
移動技術(shù)提供給顧客以全天候、多樣化、更加精準(zhǔn)的服務(wù)，提高顧客接觸密度及體驗度，從而提高銷售額。
2、場景。大賣場對應(yīng)著價格便宜、一站買齊的購物場景，社區(qū)超市對應(yīng)著日常補貨、每日生鮮的購物場景，便利店對應(yīng)著即時購物、立刻滿足的購物場景，而進(jìn)入移動時代，線上業(yè)務(wù)可以和線下業(yè)務(wù)完全融合在一起，企業(yè)就有能力針對非常細(xì)分的需求場景，設(shè)計對應(yīng)的產(chǎn)品來滿足。
比如夜跑場景，帶水帶錢跑步都不方便，企業(yè)可以結(jié)合移動支付、地理位置信息、社區(qū)超市或自助售賣機(jī)設(shè)計出便捷售水的場景，甚至可以步數(shù)換購物積分來激勵客戶形成新場景下的購水習(xí)慣。
3、體驗。去掉線下的“喂/靚仔”(生硬服務(wù))，換上線上的“親/主人”(親和力)；免去精美照片和實際到貨的落差，增加到店體驗的質(zhì)感；減掉漫長的快遞等待焦慮，加上即時可得的暢快感覺……全渠道模式將圍繞顧客心理需求及場景需求的細(xì)節(jié)來設(shè)計及運營顧客體驗，并通過線下門店及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，去實際執(zhí)行顧客體驗。
例如針對雙職工家庭工作日晚餐解決方案的到家交付產(chǎn)品的設(shè)計，根據(jù)移動端下單顧客在下班后動態(tài)地理位置的實時變動，適時安排店內(nèi)揀貨及送貨，就可以在做到顧客進(jìn)店門3分鐘內(nèi)，把顧客需要的晚餐新鮮食材，送達(dá)顧客手中，幫助顧客快速完成晚餐制作。
4、會員。之前的所有傳統(tǒng)企業(yè)都會把會員系統(tǒng)作為標(biāo)準(zhǔn)配置，但也只有極少數(shù)能真正把會員系統(tǒng)有效地運營起來，核心原因在于缺乏短周期的互動性手段，信息傳遞的渠道不暢通。在移動技術(shù)時代，單個的人可以被完全從群體背景中分離出來，不再是統(tǒng)計大數(shù)中的一個小數(shù)字，而是在系統(tǒng)面前呈現(xiàn)活生生的一個人。
系統(tǒng)對會員的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行大量的運算后，將會員還原成一個立體的有明顯特性的畫像并用標(biāo)簽進(jìn)行細(xì)分管理，再結(jié)合場景運營的成果，就可以對單個會員進(jìn)行點對點的商品及解決方案的推薦，從而大大提高推薦的成功率。
5、社交。之前的商業(yè)模式以企業(yè)或店鋪為中心，將商業(yè)信息向四周進(jìn)行傳播。移動時代的技術(shù)使得社交行為脫離空間的限制，使每個人社交的廣度極大拓展。我們可以實時傳遞信息，可以很方便地找到相同類型的人，建立社會聯(lián)系，分享各自的想法，而這種分享就是多點、同時、高效傳播的商業(yè)模式。比如引入活的澳洲龍蝦新品，全渠道模式可以通過APP或微信公眾號把信息發(fā)送到線上社區(qū)及目標(biāo)會員，線上播放龍蝦養(yǎng)殖、捕撈、運輸?shù)认嚓P(guān)內(nèi)容，突出環(huán)境友好及作業(yè)規(guī)范，以表達(dá)龍蝦商品的新鮮、安全等核心信息。
在店內(nèi)開辦龍蝦菜式加工培訓(xùn)課程，舉辦龍蝦試吃活動等，與會員進(jìn)行緊密、深度溝通與交流。通過這些社交運營，就可以把新商品成功推薦給目標(biāo)會員，提高目標(biāo)會員的生活品質(zhì)，并強化會員粘性，成為社區(qū)生活不可缺少的有機(jī)組成部分。
6、大數(shù)據(jù)。個人在時間、空間中的軌跡，在社區(qū)的社交表達(dá)，都能夠被系統(tǒng)記錄到，結(jié)合會員畫像技術(shù)、商品屬性研究的深入發(fā)展，細(xì)分客戶需求場景，并匹配相應(yīng)商品、交付、支付方式，形成整體解決方案，以高體驗地滿足客戶需求，促使顧客下單，實現(xiàn)購買。
比如在外地出差的會員，希望給家人帶具有當(dāng)?shù)靥厣亩Y品但沒有時間出去購買，也不知道哪里買到正宗的什么特產(chǎn)。大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以針對個人會員的畫像標(biāo)簽，篩選出既符合會員消費傾向的，當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的禮品，送到會員入住的酒店，或者直接運回到會員家里附近的門店，并在會員到家的同時，通過門店送貨上門，甚至可以直接從出差地快遞送貨上門。
以上就是張國宏先生分享的到店、到家、全渠道商業(yè)模式演化過程，他還舉了河馬鮮生的例子，作為全渠道模式的嘗試。
河馬鮮生是有著二十年物流經(jīng)驗的原京東物流總監(jiān)侯毅在2016年1月于上海創(chuàng)辦的，背后的金主是阿里巴巴集團(tuán)(強東哥和馬首富在搞啥？)，而且只接受支付寶付款。首家線下門店是上海金橋廣場店，面積達(dá)4500平米。在首店試運營成功后，盒馬鮮生開始了擴(kuò)張模式，今年7月將于上海繼續(xù)新開三家線下門店，并有希望年底在上海全市布局10家門店。另外還要進(jìn)軍北京市場，也預(yù)計在今年年底開業(yè)。
兼具到店和到家模式的全渠道模式前景變得清晰，它通過移動、場景、體驗、會員、社交、大數(shù)據(jù)這些化學(xué)反應(yīng)，構(gòu)建在線下與移動兩個基礎(chǔ)之上，代表著新的商業(yè)模式。以盒馬鮮生為先驅(qū)的樣板，吸引著越來越多的潛在進(jìn)入者，到底誰才能打拼成為全渠道模式的贏家呢？
1、平臺拼資源
全渠道模式下的實體店鋪，顧客可以選擇到店購物、代加工、現(xiàn)場消費，也可以選擇手機(jī)下單，最快半小時內(nèi)送到家。這個新的商業(yè)模型，符合了新一代消費者對到家業(yè)務(wù)的依賴，消費者依然可以在家動動手指劃劃屏，就可以享受到優(yōu)質(zhì)的商品到家服務(wù)，比傳統(tǒng)電商更快、更準(zhǔn)、更貼心。
同時，也為新一代消費者提供了社區(qū)線下店的實際體驗，可以幫助消費者更好地提升生活品質(zhì)。對商家來說，全渠道下的實體店鋪因同時兼具到家功能，其有效商圈半徑至少擴(kuò)大2-3倍，商圈面積至少擴(kuò)大4-9倍，顧客基數(shù)也因此而擴(kuò)大4-9倍，單店銷售額則至少可以擴(kuò)大2-3倍。這樣就可以解決租金高昂及人員成本高漲的困境，在承受較高的絕對成本的同時，分?jǐn)偢囝櫩拖聛韯t擁有一個具有競爭力的相對成本，從而具有非常強的盈利模式。
于是，對線下優(yōu)質(zhì)實體資源的爭奪將成為平臺的拼殺戰(zhàn)場。以上海為例，外環(huán)內(nèi)面積約630平方公里，3-5公里商圈主動性覆蓋，理論上只需要不到23家超市就足夠了，而這個范圍內(nèi)至少居住著約1600萬人口。一旦單一市場被占領(lǐng)，那這家企業(yè)所獲得的線下流量的數(shù)量、質(zhì)量資源將是巨大的核武器，會為后續(xù)支付、金融以及業(yè)態(tài)聯(lián)盟的建設(shè)，提供獨一無二的基礎(chǔ)。
因此從競爭的角度來看，無論是傳統(tǒng)線下巨頭，還是當(dāng)紅線上巨頭，甚至房地產(chǎn)等其他領(lǐng)域的巨頭，在看清楚這個模式的威力之后，都會身不由已地投身于其中，去打一場新的世界大戰(zhàn)。
2、垂直拼運營
線下幾千平米的全渠道大店流量驚人，卻也不可能吞噬一切，商業(yè)的本質(zhì)永遠(yuǎn)是圍繞著顧客的需求，提供商品與服務(wù)。無數(shù)的中小企業(yè)將圍繞著顧客細(xì)分、品類細(xì)分而各自進(jìn)行市場定位，根據(jù)定位再確定品牌內(nèi)涵、品類策略、價格策略、建店策略等經(jīng)營要素。
比如有些品牌企業(yè)會定位于年輕中產(chǎn)階級，在購物中心或地鐵口附近開店，商品定位偏品質(zhì)端，品類圍繞年輕白領(lǐng)日常所需的解決方案及用品，價格策略為中偏高；而有些品牌企業(yè)也可能會針對社區(qū)中老年顧客，在菜市場或小區(qū)周邊開店，商品定位偏價格端，品類圍繞著生鮮、食品及日用雜品，價格策略為中偏低。
例如非紅十年前的老領(lǐng)導(dǎo)在2012年創(chuàng)立的15分(15fen.com)主打高端市場，與在云南、寧夏等高原的8個出口蔬菜基地簽訂包銷協(xié)議，有些還是專供農(nóng)場，蔬菜會送由瑞士SGS進(jìn)行檢驗，使農(nóng)殘指標(biāo)以及重金屬殘留指標(biāo)達(dá)到歐盟綠色食品標(biāo)準(zhǔn)。各基地均配套設(shè)冷庫，干線運輸車輛全部采用冷鏈運輸車，每部車都有帶有攝像頭的GPS溫控監(jiān)控設(shè)備，一旦溫度超標(biāo)，就會報警。
之前15分重點是走純線上的電商模式，但物流落地成了瓶頸，自建配送團(tuán)隊面臨的問題是成本高，再則面臨”二次配送損耗“的問題，因為經(jīng)常會出現(xiàn)快遞公司送貨上門卻無人在家收貨的情況。
而委托第三方物流對于送達(dá)時蔬菜的質(zhì)量更不好承諾。于是從2014年15分開始在線下設(shè)立高密度的社區(qū)體驗店，解決生鮮配送“最后一公里”的歷史難題，實現(xiàn)生鮮農(nóng)產(chǎn)品“一小時達(dá)”的配送速度。預(yù)計到今年底，15fen能在全國布局超過2000家線下體驗店和冷鏈物流配送服。
同時，包括15fen在內(nèi)的各種垂直品牌根據(jù)目標(biāo)顧客定位，確定細(xì)分場景的重要度序列，組成適合本企業(yè)的核心細(xì)化場景組合。各公司通過比拼場景研究與運營，直接連接會員需求以及商品品類，設(shè)計全渠道產(chǎn)品，高效地滿足目標(biāo)顧客的場景需求，這是核心的經(jīng)營策略和致勝的關(guān)鍵。
移動互聯(lián)信息技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)和智能決策技術(shù)等前沿科技將會在全渠道模式逐漸成熟、運營相對穩(wěn)定之后扮演越來越重要的角色。之前我們知道自己網(wǎng)上購物的歷史和習(xí)慣會被記錄和分析，并用于相關(guān)產(chǎn)品的精準(zhǔn)促銷，也了解過智能家電可以對家里的雞蛋進(jìn)行實時庫存管理，決定何時發(fā)出補貨訂單。而之后，在“移動、場景、體驗、會員、社交、大數(shù)據(jù)”6個關(guān)鍵詞的驅(qū)動下，全渠道模式將向著更加智能的方向發(fā)展。
比如，顧客的各種場景能被更聰明地被識別出來，“夜跑場景”、“周末聚會場景”、“下班速買晚餐食材場景”、“轎車維保場景”等即時場景會被系統(tǒng)感知到，從而判斷顧客的真實需求，推送適合顧客品味的品種，并讓顧客選擇順路自提(到店服務(wù))，還是在哪個位置當(dāng)面交付。
至此，商業(yè)將進(jìn)入精準(zhǔn)的供應(yīng)<=>需求的匹配。智能技術(shù)的應(yīng)用使企業(yè)的庫存商品總數(shù)與顧客每天購物商品數(shù)的比值會大幅度下降，對庫存端的壓力會極大地降低，整體供應(yīng)鏈的效率大幅度提高，不再需要像從前一樣針對所有人、所有場景需求、儲存性購物而進(jìn)行庫存?zhèn)湄浖斑\營管理。智能技術(shù)進(jìn)化到未來的全渠道模式中時，比拼的或許不再是誰家技術(shù)最先進(jìn)，而是誰家的技術(shù)更“懂人”，在人最需要的時間和地點，提供令人最滿意的商品，而且用的是讓人最舒服的交易方式。未來已在路上，做好準(zhǔn)備吧。
1、倉庫成碎片
之前的物流體系往往是以倉庫為核心操作點的：從工廠(供應(yīng)商)倉庫到總倉、分倉、經(jīng)銷商的倉庫……中間通過運輸活動來銜接，每個倉庫都有相應(yīng)的入庫、存儲、分揀、裝配、發(fā)貨等操作。而在全渠道模式下，門店不再只是商品與服務(wù)的現(xiàn)場展示與銷售中心，而是具有會員活動等體驗性功能的交付中心。物流體系會轉(zhuǎn)變成為依靠門店完成對顧客的物流服務(wù)，物流資源、作業(yè)流程將會在物流中心與門店兩個層次進(jìn)行重新配置，不再是純線上或線下的那種大倉操作模式，倉庫會變得更零碎以求更靈活。
碎片的倉庫會向前后兩端擴(kuò)展，前端延伸到供應(yīng)商端，與供應(yīng)商建立更加緊密的實時聯(lián)系，共同管理所有經(jīng)營節(jié)點上的庫存。后端則延伸到門店，門店的布局、設(shè)施設(shè)備、人員配置以及信息系統(tǒng)，都會發(fā)生巨大的變化。未來，供應(yīng)商對物流中心的交付將是以板(托盤)為單位，物流中心對門店的交付是以箱為單位，門店對客戶的物流是以件為單位，這是整體物流運作流程設(shè)計與具體解決方案設(shè)計的基本起點。巨大的挑戰(zhàn)在于，需要對流程、系統(tǒng)、設(shè)施等進(jìn)行全方位的改造，以適應(yīng)客戶新的要求。
2、交付變快速
全渠道之所以能比純線上的到家模式和純線下的到店模式更進(jìn)一步，就在于它兼具到店和到家兩者的優(yōu)點。以交付來說，顧客到門店體驗及消費，商品可以當(dāng)場交付；在移動端購物，商品也是由最近3-5公里的門店“騎士”快速送達(dá)，比從電商倉庫走快遞迅速得多，以“即時下單、快速送達(dá)”為核心的全渠道模式，讓門店擴(kuò)大了商圈影響范圍，從而迅速切入線上傳統(tǒng)商業(yè)的勢力范圍，對傳統(tǒng)的線下大賣場、社區(qū)超市、社區(qū)便利店等業(yè)態(tài)形成了強大的替代效應(yīng)。
門店的轉(zhuǎn)變難度在于增加體驗的同時，還要變成碎片的倉庫和快速的交付中心，處理訂單的能力比一般的單純到店模式增加幾倍甚至幾十倍以上，相當(dāng)于一個快遞配送節(jié)點的交付量，要快速完成商品的加工、揀選、組配、包裝及運送，才能給客戶提供隨時、隨地、隨意、方便、又快捷的極致購買體驗。這種轉(zhuǎn)變對于傳統(tǒng)企業(yè)的門店來講，是一次艱難的轉(zhuǎn)身。
3、全程要透明
無論是要延伸到前后兩端的倉庫管理，還是運輸?shù)倪^程控制，又或者是全渠道的模式下對于會員的社交動向、場景設(shè)計及產(chǎn)品體驗和交付，都少不了大量的信息和數(shù)據(jù)的共享、利用。全渠道運營效率的優(yōu)勢必須依靠強大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)來體現(xiàn)，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)不僅僅要把節(jié)點信息發(fā)送到系統(tǒng)，進(jìn)行整合，還要保證各個節(jié)點的運營動作高效、準(zhǔn)確，這樣才能保證最終到顧客手上的交付結(jié)果，能給顧客帶來最高的體驗感。
供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)對碎片化倉庫的價值，在于實現(xiàn)商品從供應(yīng)商倉庫到客戶所有環(huán)節(jié)的庫存狀態(tài)透明化，并加以有效管理；系統(tǒng)對于交付的價值，體現(xiàn)在運輸全過程的透明化，減少會員苦苦等待的時間，增加可視和可控度，哪怕全渠道交付已經(jīng)比純電商模式更快了，也不能讓已經(jīng)被電商巨頭們各種“極速達(dá)”爭寵而寵壞的消費者有不好的體驗。
全渠道模式不管發(fā)展如何，只會對消費者越來越好，但對于想在未來分一杯羹的參與者來說，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，模式要創(chuàng)新、資源要力爭、運營要比拼，供應(yīng)鏈要重構(gòu)。
