電商沖擊實體零售，我認為這是一種二元分法，事實上，現(xiàn)在出現(xiàn)了實體零售-電商零售-互聯(lián)網(wǎng)零售的三元格局。
大家可能知道，Keep是今年體育類創(chuàng)業(yè)項目中非常亮眼的一個，到今年10月，Keep20個月時間獲得6000萬用戶。Keep用一種很專業(yè)的方式，幫助用戶在家或在辦公室實現(xiàn)了自助式健身。傳統(tǒng)健身行業(yè)，北京用戶一年健身卡至少3000元，平均使用次數(shù)只有8次。用戶習慣在家、在辦公室健身之后，傳統(tǒng)的門店怎么辦？
所以，我認為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是絕對不能忽視的一支力量，他們對實體零售商業(yè)模式的沖擊更加猛烈和徹底。
今年我參加了線下零售企業(yè)聚集的一個活動，感受是，由于電商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)暫時發(fā)展放緩，傳統(tǒng)零售企業(yè)獲得了一種虛幻的安全感。電商的標準化、信息化和數(shù)據(jù)化的水平，其實并不像大家想象的那么好，對實體零售的沖擊力我覺得是有些高估了。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于資本市場的寒冬，打法也不如以前兇悍。
但是，看問題要看本質。實體零售-電商零售-互聯(lián)網(wǎng)零售都是零售，就會面臨人貨場這些共同的問題。但是彼此的商業(yè)模式有很大的差異性，優(yōu)劣勢也不一樣。
目前，用戶的時間成為了一種非常稀缺的資源。
舉一個例子，一個用戶每周去三次購物中心，她可能是和朋友吃飯、聊天、社交就用了兩到三個小時。吃完飯后，逛半個小時可能就要回家了。因為來的路上是一個小時，回家也需要一個小時。那么購物中心的這么多的商戶就需要爭奪半個小時的時間。
可能很多業(yè)態(tài)都做的特別好，但是用戶有沒有時間一個個逛完，特別是在北上廣這種大型城市，時間資源稀缺性的矛盾會非常突出。真正有購買力的人恰恰可能是時間最少的一些人。
應該看到，傳統(tǒng)零售企業(yè)的集貨能力是最強大的?，F(xiàn)在海外有一些集成商，聚合了國外數(shù)以千計的優(yōu)質供應商。他們與中國企業(yè)對接的時候，最早是接觸到中國大型零售企業(yè)。當然，大型跨境電商也會有專門的人常駐在歐洲，也可能接觸到海外集成商，但這絕對是少數(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在集貨能力上應該是最弱的，比如小紅書，積累了不少用戶，但一旦碰貨，甚至碰工廠，就會感到資源缺乏和非常頭疼。
但是，人貨場中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強項在于人，他們總是從一個細分人群開始切入，對某一細分人群的理解比電商和傳統(tǒng)零售企業(yè)更深，于是他們能活下來，甚至短時間內積累了大量用戶。他們的模式也最輕，本質上，他們是服務型電商或者說是服務型企業(yè)，然后再把貨逐漸加上去。
電商的強大，強在了場。
首先，阿里給電商建立了一個完善的生態(tài)系統(tǒng)。騰訊加上京東，也沒有這個電商生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)系統(tǒng)是場的重要組成部分，也一舉超過了線下的商圈的價值。
其次，電商的場離用戶距離最近。微商都打入用戶的朋友圈甚至是社交圈了。這種“近場作戰(zhàn)”是對傳統(tǒng)零售企業(yè)的一種兇狠的截流。
第三種場與O2O有關，這個問題放在后面再說。
于是我們可以看到，傳統(tǒng)零售現(xiàn)在是在貨源的控制上有暫時的優(yōu)勢，在零售“場”和“人”方面處于一種守勢。傳統(tǒng)零售企業(yè)是國內使用咨詢企業(yè)比較多的一個行業(yè)，專業(yè)度比較高，但是由于不能突破自己的商業(yè)模式，現(xiàn)在是守有余，攻不足。不怕電商企業(yè)的鯨吞，反而值得注意的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的蠶食。
一個今日頭條就有六億用戶，用戶看今日頭條和微信一天至少花上一兩個小時，再加上層出不窮的移動應用，用戶花在線下購物的世界越來越少，想買東西用便捷的電商就可以了。表面上看，是電商在打擊實體零售，其實是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無意中與電商結盟了，一起打擊實體零售，這是需要有清楚的判斷的。
實體零售還面臨一些威脅：
一是郊區(qū)商業(yè)地產(chǎn)、社區(qū)商業(yè)、跨境電商正在崛起，如果反應足夠快，這對實體零售企業(yè)也是機會。
二是由于旅游的發(fā)展，很多零售發(fā)生在一些新型的旅游業(yè)態(tài)。
第三，許多產(chǎn)業(yè)園區(qū)會打通零售業(yè)，這對零售業(yè)有一種沖擊。工廠店在以園區(qū)+產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+零售業(yè)態(tài)的方式升級。
因此，人貨場的競爭中，實體零售企業(yè)已經(jīng)是守不能守，只能利用自己的資金和資源優(yōu)勢去和電商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。王府井百貨做電商虧了3個億，任何企業(yè)都是有基因的，蘇寧、大潤發(fā)、步步高都在自己做電商，殊不知電商現(xiàn)在發(fā)展的主要模式已經(jīng)不是阿里和京東模式了。
產(chǎn)品B2B企業(yè)一般比較垂直，提升電商和供應商的標準化、信息化和數(shù)據(jù)化的水平。社交B2B發(fā)展會更快，對于傳統(tǒng)分銷商是一種福音。
B2B的特點在于:
首先交易是互利的，降低了交易成本。
第二有社交屬性，彼此不斷互相介紹資源。
第三，容易產(chǎn)生大的訂單。
第四，資源分布不均衡，核心資源掌握在少數(shù)人手中。
第五，B2B最終能形成一種生態(tài)。
現(xiàn)在國內的B2B電商很多是以供應鏈電商和供應鏈金融為主，實際上社交才是最重要的驅動力。社交B2B一個企業(yè)訂單可能就是幾十萬，而B2C電商的客單價低，或者成本高，實現(xiàn)幾十萬銷售要付出的代價遠遠比社交B2B要高。未來電商的主流打法是社交B2B+B2C+O2O。O2O不是引擎，而是場景，電商引擎在社交B2B。
傳統(tǒng)分銷和社交B2B有一種表面的相似性，但是后者有供應鏈優(yōu)化、有微信這種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，也有B2B的不斷跨界創(chuàng)新。社交對于電商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，都更加的重要。社交是一種快速獲得資源和成長的方式，因為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品層出不窮，社交會更加的系統(tǒng)化和具有可持續(xù)性。微信未來會遇到更多的挑戰(zhàn)。
網(wǎng)紅其實是個人品牌在替代公司品牌。這種趨勢出現(xiàn)后，企業(yè)傳播的成本還可以進一步降低，甚至傳播不再是企業(yè)的成本部門而成為了利潤部門。但是網(wǎng)紅的崛起也和社交有關，現(xiàn)在很多明星只有曝光而沒有社交，估值會受到網(wǎng)紅的挑戰(zhàn)。
但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的弱點就是離傳統(tǒng)企業(yè)比較遠，否則他們的打法是先進的，效率是最高的。所以，我認為并不是實體零售和電商的融合，而是實體零售、電商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)三者之間的深度融合，才是商業(yè)的未來。
實體零售企業(yè)是龐然大物，現(xiàn)在處于戰(zhàn)略上非常被動的位置。連Intel、微軟這樣的大企業(yè)，最終也必需去并購創(chuàng)業(yè)企業(yè)，才能保持一部分戰(zhàn)略領先。我認為實體零售企業(yè)要利用現(xiàn)有的資金和資源和地產(chǎn)優(yōu)勢，趕緊去投資新興電商和新興互聯(lián)網(wǎng)公司，這個時間窗口不會超過五年。五年后，國內多層次的資本市場會更加發(fā)達，實體零售企業(yè)現(xiàn)在擁有的東西，從市場上都可以得到。
實體零售-電商零售-互聯(lián)網(wǎng)零售的三元格局，也可能把大家的思維束縛住。零售最重要的其實是懂得生活，熱愛生活，把生活轉化為商業(yè)模式。只有從根本上進行思考，才能走在市場的前列，獲得必要的利潤。
新零售不是一個跟隨的時代，前面都是無人區(qū)，唯創(chuàng)新者才能生存。而這種創(chuàng)新對于很多資源嚴重不足的創(chuàng)業(yè)者而言就是抓住社交紅利，改變資源結構。實體零售-電商零售-互聯(lián)網(wǎng)零售會加速融合，原來規(guī)?；纳虡I(yè)業(yè)態(tài)成為了一種負擔，從某種意義看，社交就是新零售。
