2016年7-8月，電商領(lǐng)域的兩起并購(gòu)引發(fā)了傳統(tǒng)行業(yè)、創(chuàng)業(yè)者和投資人各方面的強(qiáng)烈反應(yīng)，也讓各方開(kāi)始思考：傳統(tǒng)行業(yè)應(yīng)如何轉(zhuǎn)型？創(chuàng)業(yè)者和投資人的機(jī)會(huì)在哪里？
如果大家關(guān)注電商領(lǐng)域，您應(yīng)該注意到了2016年7-8月美國(guó)發(fā)生的兩起并購(gòu)事件：
1、7月20日，聯(lián)合利華斥資10億美元收購(gòu)了DollarShave Club (DSC)，這家成立只有五年的創(chuàng)業(yè)公司通過(guò)固定月費(fèi)模式和病毒式網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)方式來(lái)銷(xiāo)售和包郵剃須刀，聯(lián)合利華希望借此收購(gòu)在男性剃須刀市場(chǎng)來(lái)與擁有吉列品牌的寶潔一爭(zhēng)高下；
2、兩周之后的8月8日，全球零售巨頭沃爾瑪正式宣布，以30億美金的價(jià)格收購(gòu)正式運(yùn)營(yíng)僅一年時(shí)間，并號(hào)稱(chēng)“亞馬遜終結(jié)者”的Jet.com，同時(shí)任命其創(chuàng)始人Marc Lore負(fù)責(zé)收購(gòu)后沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)，旨在通過(guò)此舉與亞馬遜在電商業(yè)務(wù)上展開(kāi)角逐。
日用消費(fèi)品和零售領(lǐng)域的兩家傳統(tǒng)巨頭前后腳殺入電商領(lǐng)域，不論是為了與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶奪市場(chǎng)，還是和新興電商巨頭一論高下，這都讓創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)投（VC）興奮不已！
成立于2011年的DSC總部位于洛杉磯，最早推出的是剃須刀的包郵服務(wù)，消費(fèi)者可以最低每月1美元的價(jià)格，獲得寄送上門(mén)的剃須刀片、剃須泡沫和須后水等產(chǎn)品，這在一定程度上為消費(fèi)者提供了便利，并同時(shí)為其節(jié)省了費(fèi)用。
這家創(chuàng)業(yè)公司最初通過(guò)創(chuàng)始人一系列搞笑的病毒式營(yíng)銷(xiāo)視頻進(jìn)入公眾視野，最終聯(lián)合利華斥資10億美元收購(gòu)該公司，旨在挑戰(zhàn)老對(duì)手寶潔旗下的男性剃須品牌吉列在這一市場(chǎng)的地位。
據(jù)媒體報(bào)道，截至收購(gòu)前，這家創(chuàng)業(yè)公司從22個(gè)投資方拿到五輪總額約1.6億美金的融資：
而總部位于新澤西的Jet則更加傳奇，創(chuàng)始人Marc Lore在此之前曾運(yùn)營(yíng)尿布網(wǎng)等數(shù)家電商網(wǎng)站，最終因?yàn)闆](méi)能頂住亞馬遜的價(jià)格戰(zhàn)在2010年以5.45億美元的價(jià)格出售給亞馬遜，并在亞馬遜供職兩年時(shí)間。2014年，他再次另立門(mén)戶(hù)創(chuàng)立Jet.com，從會(huì)員電商模式開(kāi)始以更低價(jià)挑戰(zhàn)亞馬遜，經(jīng)過(guò)試運(yùn)營(yíng)和調(diào)整后，在2015年7月21日向工作開(kāi)放運(yùn)營(yíng)。
據(jù)媒體報(bào)道，截至收購(gòu)前，這家創(chuàng)業(yè)公司從包括阿里巴巴在內(nèi)的19個(gè)投資方拿到四輪總額約5.65億美金的融資：
這兩家公司的創(chuàng)始人不僅找到了更大的靠山，從而在業(yè)務(wù)上自由地施展拳腳，同時(shí)也不必再為繼續(xù)融資給公司輸血而奔波，并購(gòu)為創(chuàng)始人帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益也價(jià)值不菲。
據(jù)媒體報(bào)道，DSC創(chuàng)始人Michael Rubin持有公司約9%股份，算下來(lái)就是9000萬(wàn)美元；而Jet創(chuàng)始人Marc Lore如果按照約定服務(wù)沃爾瑪滿(mǎn)五年，則能賺到7.5億到10億美元。
盡管投資人方面具體數(shù)字不詳，大家仍不難推測(cè)，這兩家創(chuàng)業(yè)公司的投資人估計(jì)也是賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。其中，引起大家最多關(guān)注的是舊金山一家名為Forerunner Ventures的基金，這家原本名不見(jiàn)經(jīng)傳的VC竟然一箭雙雕，成為唯一一家同時(shí)投中了這兩家公司的基金。
據(jù)報(bào)道，僅僅DSC一項(xiàng)投資的回報(bào)就能超過(guò)該VC第一期基金整個(gè)盤(pán)子4000萬(wàn)美元的金額。這家全部由女性組成的基金相當(dāng)?shù)驼{(diào)，從一開(kāi)始幾乎全身心關(guān)注和投資電商領(lǐng)域，基金管理合伙人Kirsten Green曾經(jīng)做過(guò)電商股權(quán)投資領(lǐng)域的分析師。
這兩起投資的退出可以說(shuō)讓這家VC名利雙收，公開(kāi)資料顯示這家VC已經(jīng)在2016年7月份融到了1.22億美元的三期基金。此外，該基金還投資了幾家據(jù)稱(chēng)有望上市的電商企業(yè)，包括眼鏡電商品牌Warby Parker及男裝電商Bonobos等。
這兩宗收購(gòu)甚至讓人想象著電商的春天是否將再次到來(lái)，然而，冷靜觀察市場(chǎng)后卻會(huì)發(fā)現(xiàn)“春天”更接近于幻象。
美妝電商Birchbox同樣獲得了Forerunner Ventures（種子輪和A輪）投資，它就面臨著電商領(lǐng)域很多創(chuàng)業(yè)公司同樣面臨的問(wèn)題：在沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)資金愿意繼續(xù)加碼的環(huán)境下，如何盡快實(shí)現(xiàn)盈利？Birchbox是一家從化妝品按月訂購(gòu)服務(wù)起家的電商，每個(gè)月支付10美元可以得到知名化妝品相關(guān)產(chǎn)品的試用裝，而后公司逐步擴(kuò)張到更多的服務(wù)領(lǐng)域，包括襪子、剃須刀、枕頭等。
這家曼哈頓的創(chuàng)業(yè)公司在2014年4月完成B輪融資，融資金額4000萬(wàn)美元，估值4.85億美金。據(jù)媒體報(bào)道，Birchbox今年已經(jīng)停止擴(kuò)張，并且2016年已經(jīng)歷過(guò)兩輪裁員，因?yàn)閂C已經(jīng)不敢再投資訂購(gòu)服務(wù)電商領(lǐng)域了。
幸運(yùn)的是，這家公司在2016年8月6日以可轉(zhuǎn)債的方式從原有投資人手中拿到了1500萬(wàn)美元的救命錢(qián)，可讓公司繼續(xù)存活并力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)盈利。但問(wèn)題在于，如果拿到這1500萬(wàn)的過(guò)橋資金卻還不能盡快實(shí)現(xiàn)盈利的話(huà)，估計(jì)就很難再融到更多的資金了。
更有警示意義的是2016年8月的媒體報(bào)道：家居閃購(gòu)電商O(píng)ne Kings Lane以不到3000萬(wàn)美元的價(jià)格賤賣(mài)給了老牌家居零售品牌Bed Bath & Beyond，早在2014年，這家電商就以9億美金的估值拿到1個(gè)億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。就這樣，多家著名VC的投資因此打了水漂。
國(guó)內(nèi)外的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該都能真切地感覺(jué)到電商領(lǐng)域的寒冬氣息，那么，這個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者還有融資機(jī)會(huì)嗎？或者說(shuō)，電商領(lǐng)域投資人對(duì)此又持什么態(tài)度呢？
盡管有馬后炮的嫌疑，我們還是挑選了DSC幾位投資人的經(jīng)驗(yàn)分享給大家。
作為DSC種子輪、A輪和B輪投資人，MichaelJones的總結(jié)最為經(jīng)典，他曾是Myspace等多家創(chuàng)業(yè)公司的CEO，也是洛杉磯Science孵化器的CEO，他在博客中對(duì)比分析了為什么孵化器在消費(fèi)領(lǐng)域所孵化的其他12家創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒(méi)能獲得DSC這樣的成功：
1、項(xiàng)目一開(kāi)始就要把利潤(rùn)率搞清楚：世界大品牌具有高利潤(rùn)率是有原因的，低于50%利潤(rùn)率的企業(yè)最終會(huì)面臨擴(kuò)量的困難；
2、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)（不論是訂購(gòu)還是其他模式）：如果你的業(yè)務(wù)主要是一次性交易，那么你的產(chǎn)品必須具有非常高的交易價(jià)格；
3、前1000位支付客戶(hù)并不反映下1000位用戶(hù)的價(jià)格：付費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)要注意同心圓問(wèn)題。我們發(fā)現(xiàn)在許多情況下，付費(fèi)獲客的成本呈現(xiàn)不同層級(jí)。第1-1000位客戶(hù)的獲客成本可能是10美元,但第1001-4999位客戶(hù)的可能是雙倍的價(jià)格。通常情況下，如果你能事先發(fā)現(xiàn)有一個(gè)龐大的廉價(jià)客戶(hù)池——這是一個(gè)重要的信號(hào)，就是說(shuō)市場(chǎng)很大，客戶(hù)能夠接受你的解決方案；
4、現(xiàn)金與利潤(rùn)不同：預(yù)付的庫(kù)存應(yīng)該迅速計(jì)入你的現(xiàn)金流量中，你可以自己增長(zhǎng)到企業(yè)盈利，但也會(huì)消耗大量現(xiàn)金；
5、要大膽和突出：沒(méi)有非常明顯的差異化，就不要與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，如果你不能一句話(huà)說(shuō)清楚你為什么與市場(chǎng)主導(dǎo)者不同，你起步就會(huì)很艱難。除此之外，要確定大家的確對(duì)你的差異化感興趣。如果你認(rèn)為你在太陽(yáng)鏡上的金屬扣件就是差異化，那么，很難相信其他人會(huì)在意這樣一個(gè)細(xì)微差異化的項(xiàng)目；
6、專(zhuān)注于單個(gè)渠道：趁早搞定一個(gè)可擴(kuò)展的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，通過(guò)專(zhuān)注聚焦取得領(lǐng)導(dǎo)地位，然后再將營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和時(shí)間投到其他平臺(tái)上；
7、使命感：最重要的是，公司的CEO和管理層需要對(duì)機(jī)會(huì)持有激情。如果說(shuō)要我總結(jié)過(guò)去幾年操盤(pán)Science孵化器的過(guò)程中我學(xué)到哪些最重要的教訓(xùn)，那就是對(duì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的激情和奉獻(xiàn)最終能使公司撥云見(jiàn)日，并且往往能以此來(lái)推測(cè)公司能走多遠(yuǎn)。
作為該公司A輪和B輪融資領(lǐng)投人以及C輪和D輪的跟投人，另一位投資人David Pakman（風(fēng)投基金Venrock的合伙人）是通過(guò)Science孵化器的引薦接觸到DSC公司創(chuàng)始人的，這位投資人在博客里這樣寫(xiě)道：
“許多投資者不看好電商公司。原因包括：倍數(shù)偏低，亞馬遜一直在那里（構(gòu)成威脅），擴(kuò)量又需要大量的資本。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，我們沒(méi)有將DSC看作是一個(gè)‘電商’公司，而是將其視為新的全棧消費(fèi)品公司的典范。我們（基金）在這個(gè)領(lǐng)域的投資標(biāo)準(zhǔn)如下：
1、提供具有高產(chǎn)品利潤(rùn)率的高度差異化產(chǎn)品（在DSC的案例中，價(jià)值和便利性是差異化的，其產(chǎn)品利潤(rùn)率非常高，別去做亞馬遜可能做的產(chǎn)品類(lèi)別）；
2、只投資于零和市場(chǎng)（購(gòu)買(mǎi)您產(chǎn)品的客戶(hù)意味著他們停止購(gòu)買(mǎi)您競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，對(duì)于DSC而言，這是顯而易見(jiàn)的，但譬如服裝類(lèi)別就不是這樣）；
3、選擇市場(chǎng)主導(dǎo)者只通過(guò)零售商銷(xiāo)售，與其最終客戶(hù)沒(méi)有直接關(guān)系的類(lèi)別；
4、選擇市場(chǎng)主導(dǎo)者過(guò)度依賴(lài)電視廣播等傳統(tǒng)廣告的類(lèi)別；
5、選擇市場(chǎng)主導(dǎo)者的CEO是職業(yè)經(jīng)理人而不是創(chuàng)始人的類(lèi)別（因此更不可能蠶食現(xiàn)有企業(yè)并引入新的商業(yè)模式）；
6、尋找收集使用數(shù)據(jù)并利用機(jī)器學(xué)習(xí)不斷改進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>
相信創(chuàng)業(yè)者從上述投資人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)和投資邏輯中，可以了解該領(lǐng)域投資人的想法，無(wú)論你是否需要融資，其中的邏輯都值得研究和思考。
傳統(tǒng)行業(yè)巨頭出手收購(gòu)電商，一方面讓人看到傳統(tǒng)領(lǐng)域面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊，無(wú)法依靠?jī)?nèi)在力量坦然應(yīng)對(duì)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫；另一方面，傳統(tǒng)巨頭不會(huì)甘拜下風(fēng)，而是會(huì)利用自有優(yōu)勢(shì)通過(guò)收購(gòu)整合新興力量，不論是為了搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，還是為了對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的新霸主。
前文中提到的兩起并購(gòu)就是最典型的教科書(shū)式案例，相信讀者在各自領(lǐng)域都能找到類(lèi)似的實(shí)例。同時(shí)投資了這兩家公司的投資人Kirsten Green（Forerunner Ventures的管理合伙人）指出，這兩起收購(gòu)案已經(jīng)為傳統(tǒng)零售商及包裝消費(fèi)品公司敲響了警鐘——它們可能不得不考慮收購(gòu)，否則將可能會(huì)被那些“互聯(lián)網(wǎng)土著”所初創(chuàng)的零售企業(yè)顛覆。
Jet和DSC在相關(guān)領(lǐng)域迅速掀起波瀾，讓傳統(tǒng)巨頭意識(shí)到新興的互聯(lián)網(wǎng)勢(shì)力給傳統(tǒng)巨頭帶來(lái)的沖擊，傳統(tǒng)的方式可能無(wú)法奪回被互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)攫取的市場(chǎng)份額，缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的巨頭只能靠資金等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，以收購(gòu)方式移植新技術(shù)、新模式和互聯(lián)網(wǎng)人才。
其實(shí)，很多人推測(cè)這些收購(gòu)的核心之一就是將創(chuàng)業(yè)公司的人才收入囊中。聯(lián)合利華收購(gòu)DSC后會(huì)讓這家公司繼續(xù)在原創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立運(yùn)作；而沃爾瑪收購(gòu)Jet之后，則不僅讓原創(chuàng)始人Lore繼續(xù)運(yùn)營(yíng)Jet，還委以重任將沃爾瑪自有電商業(yè)務(wù)交給他掌舵，為此沃爾瑪跟Lore約定了至少五年的鎖定期，而不是常見(jiàn)的二到三年的鎖定期，管理層從收購(gòu)中獲得的款項(xiàng)與鎖定期掛鉤，分步到位。
這兩家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人也是公認(rèn)的稀缺人才：DSC的創(chuàng)始人Dubin被某投資人奉為“每一、二十年才能碰到一個(gè)的營(yíng)銷(xiāo)奇才”；而Jet的創(chuàng)始人Marc Lore在電商領(lǐng)域更是久負(fù)盛名，老牌風(fēng)投BVP的一位合伙人則稱(chēng)“Marc是我碰到的、最具有才華的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)人士”，而且“他對(duì)融資方面的事情具有深度的直覺(jué)理解——這是大多數(shù)企業(yè)家所不擅長(zhǎng)的。”
當(dāng)然，誰(shuí)也不敢保證這樣的收購(gòu)就能達(dá)到預(yù)想的效果，畢竟，戰(zhàn)略、文化和模式等各個(gè)方面的差異都可能讓傳統(tǒng)巨頭整合的如意算盤(pán)落空。
各行各業(yè)面臨的顛覆、反顛覆似乎大多來(lái)源于互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的運(yùn)用。馬云在2016年給阿里巴巴股東的信中指出：
“如同歷史上每一次技術(shù)革命一樣，前二十年技術(shù)革新，后三十年應(yīng)用革命。未來(lái)三十年，數(shù)據(jù)作為新能源，計(jì)算作為新技術(shù)，會(huì)先后引發(fā)新零售、新金融、新制造和新文化的變革。電子商務(wù)只是變革的先聲。沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的不是電子商務(wù)，而是互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)是一次偉大的技術(shù)革命，它必定像當(dāng)初電力的到來(lái)一樣沖擊各行各業(yè)，甚至比電力更加猛烈。電子商務(wù)只是把握并用好了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和理念，產(chǎn)生了一種適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)模式?！?/p>
對(duì)技術(shù)趨勢(shì)及其社會(huì)影響的把握似乎已經(jīng)成為變革的主旋律，決定著顛覆與反顛覆斗爭(zhēng)的結(jié)局。亞馬遜作為電商先行者顛覆了書(shū)店乃至整個(gè)零售業(yè)，而沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^希望通過(guò)并購(gòu)實(shí)施反顛覆，但是亞馬遜已經(jīng)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的電商平臺(tái)，亞馬遜可能沒(méi)辦法或根本不需要再通過(guò)賣(mài)書(shū)賺錢(qián)，因?yàn)樗呀?jīng)轉(zhuǎn)型到一個(gè)數(shù)字媒體平臺(tái)，利用電子書(shū)閱讀器Kindle等應(yīng)用成為了電子書(shū)和視聽(tīng)內(nèi)容出版和發(fā)行商，即使零售巨頭將亞馬遜從零售電商的第一把交椅上拉下來(lái)，可能卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)電商巨頭已經(jīng)飛向云端，早已利用面向中小企業(yè)的云服務(wù)AWS掌握了制空權(quán)。
中國(guó)的情況似乎也是一樣，阿里巴巴在大家印象中還是電商嗎？且不論螞蟻金服（尤其是支付寶）給阿里帶來(lái)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，單說(shuō)對(duì)UC瀏覽器、優(yōu)酷的收購(gòu)，加上阿里對(duì)新浪微博的戰(zhàn)略投資，阿里已經(jīng)悄悄布局了數(shù)字媒體，進(jìn)入了音樂(lè)和體育等娛樂(lè)領(lǐng)域。更重要的是，阿里已經(jīng)進(jìn)一步布局了高德、阿里旅行、釘釘、阿里云等下一代的業(yè)務(wù)。
馬云在致辭阿里股東的信中總結(jié)的很干脆：“在今天，電子商務(wù)本身也正在變成一個(gè)陳舊的概念，未來(lái)三十年，我們將會(huì)迎來(lái)線(xiàn)上、線(xiàn)下、物流數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈相結(jié)合的新零售。純電商企業(yè)也會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)電子商務(wù)變成‘傳統(tǒng)商業(yè)’時(shí)，我們希望為未來(lái)打造的是新經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施。”
在阿里巴巴勢(shì)如破竹般攻下中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)的城池之后，它已經(jīng)順著技術(shù)趨勢(shì)去搞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)了，馬云在股東信中說(shuō)：“我們（阿里）正在構(gòu)筑的是未來(lái)商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括交易市場(chǎng)、支付、物流、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)?！?/p>
那么，親愛(ài)的讀者，無(wú)論你是在為技術(shù)革命而發(fā)愁的傳統(tǒng)領(lǐng)域耕耘，抑或是在利用互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)攫取傳統(tǒng)市場(chǎng)份額的創(chuàng)業(yè)者，還是在傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型與顛覆的過(guò)程中提供資本潤(rùn)滑劑的投資人，您都需要緊緊地盯住技術(shù)變革的潮流及其對(duì)社會(huì)的影響。至于傳統(tǒng)巨頭并購(gòu)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)象，這只不過(guò)是傳統(tǒng)行業(yè)在這股潮流中抗?fàn)幩て鸬男⌒±嘶ǘ选?/p>
