海智在線創(chuàng)始人佘瑩認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)需要考慮五個(gè)維度：第一，創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)；第二，解決什么樣的行業(yè)問題；第三，團(tuán)隊(duì)；第四，模式；第五，盈利。
以下為海智在線創(chuàng)始人佘瑩演講內(nèi)容（有刪改）：
我在美資公司一直工作花了六年時(shí)間，從一個(gè)銷售變成了亞太區(qū)的CEO，然后創(chuàng)立了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。所以在進(jìn)行創(chuàng)業(yè)之前，所以想跟大家，我相信今天來這個(gè)會(huì)場(chǎng)的人，要么創(chuàng)業(yè)者，要么有創(chuàng)業(yè)想法的人，或者是公司比較關(guān)鍵崗位的人，所以我覺得還是講一下進(jìn)行創(chuàng)業(yè)思考過程當(dāng)中，我大概考慮了五個(gè)維度。
第一，從一個(gè)創(chuàng)業(yè)者的角度，選擇適合去創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)。
第二，我究竟想要解決什么樣的行業(yè)問題？就是我們所說的痛點(diǎn)到底是什么，這里先不贅述后面會(huì)講。
第三，團(tuán)隊(duì)。整個(gè)創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)在我的歷經(jīng)上并不是CEO每天找一些厲害的人進(jìn)來，好像公司團(tuán)隊(duì)就很強(qiáng)大。其實(shí)團(tuán)隊(duì)到底好不好，里面有很微妙的關(guān)系，等一下也簡(jiǎn)單說一下我的想法。
第四，模式。我們創(chuàng)業(yè)不管是哪個(gè)領(lǐng)域，大宗領(lǐng)域也好，消費(fèi)品領(lǐng)域也好，或者是撮合自營(yíng)的也好，我們模式到底是什么？我們究竟想要解決什么樣的行業(yè)問題？用什么樣的方法模式做這個(gè)事情？
第五，通過這樣的運(yùn)營(yíng)模式，我用怎樣的盈利模式幫助自己變現(xiàn)。
我會(huì)從這里面抽取大概幾個(gè)點(diǎn)跟大家分享一下。
首先第一點(diǎn)，雖然不打廣告，但是我還是要說一個(gè)大的背景。海智在線是做工業(yè)非標(biāo)零部件領(lǐng)域的B2B平臺(tái)。其實(shí)在創(chuàng)業(yè)之前我自己前任老板是亞馬遜CEO貝索斯。我是一個(gè)非典型創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之前完全沒有想過我要開一個(gè)公司，一開始的想法是慢慢爬上去。所以我就去跟我老板講，我說我能不能承包亞太區(qū)，上交20%的利潤(rùn)。但是，在整個(gè)承包的和溝通想法里面，他跟我進(jìn)行了非常激烈的爭(zhēng)論。他說美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)實(shí)際上比中國(guó)早很多年，但是從美國(guó)的B2B領(lǐng)域來看，基本上B2B平臺(tái)就三種賺錢的方式，價(jià)差、利差、服務(wù)差。
價(jià)差其實(shí)就是我們所謂的低買高賣的方式，賺中間的差價(jià)。利差就是今天很多嘉賓提到的供應(yīng)鏈金融。但我的前老板貝索斯告訴我說供應(yīng)鏈金融是偽命題，因?yàn)樗^的B2B張力很強(qiáng)的一個(gè)領(lǐng)域，他的張力足夠大，所以在這個(gè)市場(chǎng)，所以估值能翻那么多倍。但是有一個(gè)問題它的黏度不夠，所以金融其實(shí)是張力不足但是黏度很強(qiáng)的工具，它可以幫助很多B2B平臺(tái)增加它的黏性，這是當(dāng)時(shí)貝索斯跟我講的非常重要的觀點(diǎn)，他始終認(rèn)為金融應(yīng)該是一個(gè)工具，而不是一個(gè)平臺(tái)唯一用來賴以生存的盈利模式。
第三點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，所謂的服務(wù)差。當(dāng)時(shí)告訴他說我要做制造業(yè)領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，美國(guó)人再怎么高，不是特別深入了解中國(guó)的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時(shí)談了很久。我考慮了剛才講的五個(gè)問題之后，我決定出來創(chuàng)業(yè)。
我特別在意時(shí)機(jī)到底對(duì)不對(duì)。給大家講一個(gè)特別簡(jiǎn)單的例子，從前年年底到去年開始，在制造業(yè)領(lǐng)域有一件非常火的概念提出來，是不是B2B里面說的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。制造業(yè)領(lǐng)域很多人在說工業(yè)4.0，美國(guó)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等理念。但是我遇到很多傳統(tǒng)制造業(yè)的老板去拜訪他們，或者他們到我們公司來大家進(jìn)行簡(jiǎn)單的交流，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些很早那些年代的年紀(jì)比較大的傳統(tǒng)領(lǐng)域的人非?？只牛麄冇X得互聯(lián)網(wǎng)浪潮一下子過來了，所以那些原來賣刀具的傳統(tǒng)的老板說，我能不能做一個(gè)平臺(tái)。原來做一些傳統(tǒng)的貿(mào)易的公司，他也說能不能互聯(lián)網(wǎng)化的運(yùn)作。
我的感受是這些50后、60后們，甚至面對(duì)電腦和計(jì)算機(jī)前面寫代碼的這些小崽子們開始有點(diǎn)恐慌。后來我就問他們，所謂“互聯(lián)網(wǎng)+”到底想解決什么樣的實(shí)際問題，那些老板告訴我說，現(xiàn)在的媒體都在唱衰。在說大環(huán)境不好，都在說中國(guó)制造是沒有匠心的，大家是沒有工匠精神的。但因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系，過去很多年全世界看各種各樣的工廠，我感覺很多媒體和外面的所謂專家完全不一樣，我恰恰認(rèn)為在過去30年中國(guó)不應(yīng)該太有匠心的精神，不應(yīng)該太有工匠精神。為什么這么說？三個(gè)原因：
第一、過去30年是中國(guó)發(fā)展最快速的30年。比如說30年前家里如果買了一臺(tái)冰箱，可能我們會(huì)很得瑟。但是30年之后你說我們家里有一臺(tái)性能特別好的冰箱，所有人都說你瘋了，你神經(jīng)病。因?yàn)檫@30年的發(fā)展，中國(guó)的速度非?？?，這個(gè)導(dǎo)致什么？導(dǎo)致我們一直處在趕超歐美制造業(yè)的這么一個(gè)位置。在這樣子的情況下，中國(guó)不是領(lǐng)跑員，中國(guó)是趕超者，趕超者有什么特色？一定是速度為王，如果速度為王就像博爾特跑步，如果第一名，不可能跑的時(shí)候還有機(jī)會(huì)看一下旁邊的風(fēng)景，賽道風(fēng)景很好，不可能，因?yàn)橐俣葹橥?。如果作為趕超者，必須知道目標(biāo)在前方我要超過他。我今年在制造業(yè)工作的第11年，我所接觸到的制造業(yè)老板們，他們非常非常的辛苦，也非常非常的不知道怎么表達(dá)自己，因?yàn)樗麄儧]有足夠的時(shí)間成本靜下心來想一想我應(yīng)該怎么去做制造業(yè)，因?yàn)闀r(shí)間不夠，必須不停趕超，不停招工人，不停面對(duì)用工慌，不停面對(duì)工人短缺。
第二、我說不應(yīng)該太有工匠精神，是因?yàn)檫^去30年中國(guó)經(jīng)歷太多了。我跟很多50后、60后的老板們聊，他說80年代的時(shí)候大家炒小商品，90年代開始做股票，2000年開始炒房子，2010年開始做互聯(lián)網(wǎng)，中國(guó)機(jī)會(huì)特別特別多。有一個(gè)老板曾經(jīng)跟我講，他說我不跟窮人打交道，因?yàn)檫^去30年中國(guó)有太多機(jī)會(huì)讓人發(fā)家致富，如果你沒有抓到任何機(jī)會(huì)的紅利，在這種思想下。如果這樣一個(gè)背景下，我們?cè)趺匆笾圃鞓I(yè)的老板有快錢賺，有更多的錢去賺，讓他守著一畝三分地，守著自己的設(shè)備，守著自己加工的零部件很難。
第三、中國(guó)做企業(yè)太難，永遠(yuǎn)都要用人情鋪關(guān)系，導(dǎo)致在中國(guó)做制造業(yè)非常非常難。這種情況下，我認(rèn)為中國(guó)過去30年還是非常不錯(cuò)的，我們趕超歐美。我曾經(jīng)在一次國(guó)外的活動(dòng)中演講，現(xiàn)場(chǎng)去調(diào)研，讓大家舉手，我問你們知道德國(guó)在推工業(yè)4.0，美國(guó)在推工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)嗎？有多少，沒有人舉手。后來我意識(shí)到只有在中國(guó)這個(gè)概念被炒的最火，原因是什么？是因?yàn)橹袊?guó)一向推行制造業(yè)靠三招，嘗試、忽悠、補(bǔ)貼。而奧巴馬前兩招都不行。這種情況下使得中國(guó)的制造業(yè)和產(chǎn)業(yè)在過去一段時(shí)間里永遠(yuǎn)處在奔跑狀態(tài)，現(xiàn)在我所考慮的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)。
今天早上有一個(gè)投資人講的很對(duì)，我們?cè)谧鲆恍?B領(lǐng)域的變化，感受到在一些制造業(yè)企業(yè)里面做決策的人漸漸開始變成70后以及80后，這跟早幾年完全不一樣，這些接班人開始越來越多接受互聯(lián)網(wǎng)，我覺得它是大勢(shì)，所以時(shí)機(jī)是我考慮最重要的第一，沒有之一。
第二我想解決什么樣的問題？我相信在座都有自己想解決的問題，不贅述了。
第三我講到團(tuán)隊(duì)，很多人都講自己公司做什么的，沒有人講團(tuán)隊(duì)。我特別典型的帶著外企的團(tuán)隊(duì)出來創(chuàng)業(yè)的人，我把我原來團(tuán)隊(duì)的人一個(gè)不留帶出來之后發(fā)現(xiàn)特別嚴(yán)重的現(xiàn)象，大家角色從打工者，從斗爭(zhēng)的狀態(tài)變成了合伙人，每個(gè)人都想發(fā)表自己的觀點(diǎn)，發(fā)表自己的想法，每做一件事情大家就告訴我說我現(xiàn)在是合伙人了，我是不是得參與？我在公司開了特別特別嚴(yán)肅的會(huì)，我說真正強(qiáng)的會(huì)應(yīng)該是怎樣的結(jié)構(gòu)，我老板，我是大腦，我告訴你們公司往哪個(gè)方向走，這個(gè)公司可以談戰(zhàn)略的在這個(gè)階段只有我，沒有別人。你們是什么？你們是脊背你們是腰你們得挺得直，你們要討論戰(zhàn)術(shù)。我要是毛澤東我去打那個(gè)地方，你要去挖地道，你要去以少勝多。你難道要問我為什么要挖地道，為什么要吸引那么多人嗎？我沒有那個(gè)時(shí)間成本和窗口告訴你們?yōu)槭裁匆プ?，這是中高層管理者需要幫我做的，你們是腰。下面每一個(gè)部門負(fù)責(zé)人，甚至基層，你們就是腿，當(dāng)我們訂了方向，腰桿很直之后，就得去我們想要去的任何地方，沒有東西可以攔得住我們。
只是舉一個(gè)小的例子，當(dāng)時(shí)我們?cè)谡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)磨煉的時(shí)候，在我看來執(zhí)行力最強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說絕不僅僅是每個(gè)單個(gè)人很強(qiáng)。我們一定注意兩點(diǎn)，一個(gè)希望高層管理者職能不重復(fù)，大家技能不重疊的，各守一方，你能夠做的事完全性交給你，你給我一個(gè)結(jié)果就可以，這對(duì)于B2B非常重要。第二個(gè)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，這不是虛的，所有人都考慮這個(gè)公司未來在哪兒，而不是為了現(xiàn)在想要獲得短期的利益。所以團(tuán)隊(duì)值得很多B2B創(chuàng)業(yè)者仔細(xì)思考，不僅僅是招人，還有團(tuán)隊(duì)文化打磨，究竟需要怎樣的團(tuán)隊(duì)，我相信每個(gè)公司頭、大腦一定得非常清楚這一點(diǎn)。
運(yùn)營(yíng)模式和商業(yè)模式和盈利模式，我相信每一個(gè)公司都有各自的想法，在這里我不詳細(xì)去講，因?yàn)榇蠹乙牳韶浡?，時(shí)間有限。我今天演講就到這里，大家記住我是海智在線的佘瑩，謝謝。
