唯變才是永恒
剛剛過(guò)去的9月19日是小農(nóng)女兩周歲生日，這天她放了一個(gè)大招，搖身轉(zhuǎn)型為“品牌餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)商”。印象中，這是小農(nóng)女的第三次變變變，最初模型是給中小餐飲企業(yè)配菜，一畝田風(fēng)生水起時(shí)，她轉(zhuǎn)身為中小餐飲Saas服務(wù)商，不到一年這又是一次華麗的轉(zhuǎn)身，料想團(tuán)隊(duì)沒(méi)少?gòu)仡^徹夜的頭腦風(fēng)暴。
有什么不同？
用小農(nóng)女自己的話說(shuō)，“很多客戶可能會(huì)因?yàn)槲覀儧](méi)有老干媽賣(mài)，所以打死不愿意來(lái)小農(nóng)女買(mǎi)菜，畢竟一瓶老干媽10塊錢(qián)，餐廳老板還要專(zhuān)門(mén)派人搞定這個(gè)10塊錢(qián)的商品，太浪費(fèi)人力了?！币虼?，她做的決定是“怒增SKU”，擴(kuò)充醬油醋調(diào)味品、糧油干貨、酒水飲料、河鮮海鮮等餐飲企業(yè)必備商品”。當(dāng)然，同時(shí)還做了一個(gè)決定，專(zhuān)注服務(wù)品牌餐飲企業(yè)，即不再是廣義上的中小餐飲。
賣(mài)菜菇?jīng)鲎兂闪舜蜥u油小伙。
不看熱鬧看門(mén)道
2014年可以說(shuō)是農(nóng)業(yè)B2B的元年，包括農(nóng)產(chǎn)品電商、農(nóng)資電商、農(nóng)業(yè)科技、農(nóng)業(yè)金融等不同業(yè)態(tài)，農(nóng)產(chǎn)品B2B，比如美菜網(wǎng)、鏈農(nóng)網(wǎng)、宋小菜、小農(nóng)女、大廚網(wǎng)、優(yōu)品良配等2B企業(yè)，均在這年前后起航。
2015年是資本進(jìn)入農(nóng)業(yè)2B比較瘋狂的一年，美菜網(wǎng)兩年半的時(shí)間已經(jīng)完成五輪融資，總額超10億。然而，不可置否，過(guò)去的一年漂著不少泡沫，即使估值虛高也要卡位硬上，某農(nóng)資平臺(tái)去年估值10億，今年估值僅4億，縮水一半，近兩年其實(shí)都不好過(guò)。
在群雄逐鹿的時(shí)代，其實(shí)不僅僅是小農(nóng)女在變，相信各家都在變變變，跟著市場(chǎng)節(jié)奏變，跟著行業(yè)在變，甚至跟著資本的節(jié)奏在變，變化的目的是立足差異、固化優(yōu)勢(shì)。
本篇文章重點(diǎn)分析宋小菜和美菜網(wǎng)兩個(gè)案例，看看他們賣(mài)菜和打醬油的創(chuàng)業(yè)邏輯。
我順便總結(jié)了幾個(gè)觀點(diǎn)，供你閱讀時(shí)一起思考：
觀點(diǎn)一：創(chuàng)始人的（團(tuán)隊(duì)）基因，決定了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)姿勢(shì)，而創(chuàng)業(yè)姿勢(shì)和作戰(zhàn)風(fēng)格則決定企業(yè)的最終命運(yùn)。
觀點(diǎn)二：農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)怎么發(fā)揮作用？只有當(dāng)你手里握著大量訂單數(shù)據(jù)的時(shí)候，我們才能影響上游的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，倒逼標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；a(chǎn)。
觀點(diǎn)三：2B企業(yè)無(wú)論以怎樣的姿勢(shì)起舞，最終還是會(huì)匯聚到同一個(gè)鏈條上打仗，因?yàn)榇蠹易罱K的目標(biāo)客戶還是一致的。
觀點(diǎn)四：2B企業(yè)無(wú)論怎么高大上，今后1000天不過(guò)是線下到線上的存量轉(zhuǎn)移，我們的“價(jià)值創(chuàng)造”可能還發(fā)揮不了作用。
一、宋小菜的阿里思維和輕模型
宋小菜創(chuàng)始人兼CEO是余玲兵(阿里花名“天舒”)，他曾是淘寶特色中國(guó)項(xiàng)目的創(chuàng)始人，與淘寶特色中國(guó)不同的是，宋小菜創(chuàng)立之初就果斷拋棄了C端市場(chǎng)，雖然是B2B，但卻不向餐館供貨。
宋小菜創(chuàng)始人余玲兵
天舒說(shuō)中小餐飲其實(shí)是“大C”，并闡述三點(diǎn)原因：
原因一：目標(biāo)用戶難以明確：大中型的餐館存在固有的采購(gòu)模式，且規(guī)模越大角色越多、訴求越多，難以滿足，而小型餐館的客單價(jià)又不夠高。
原因二：供應(yīng)鏈不易做深：滿足一家餐館的需求，就要提供它所需成百上千 SKU 的產(chǎn)品，SKU 過(guò)多會(huì)導(dǎo)致平臺(tái)難以對(duì)每一個(gè)單品都有足夠強(qiáng)的供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)。
原因三：配菜需求難以滿足：農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的菜販有 60%業(yè)務(wù)是零售，剩下的工作是給餐館供貨，同時(shí)還會(huì)提供擇菜、預(yù)處理的工作，這部分工作平臺(tái)無(wú)法承擔(dān)，且葉菜處理無(wú)法自動(dòng)化，容易形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
仔細(xì)琢磨這三點(diǎn)原因，挺有嚼頭。
我一直認(rèn)為創(chuàng)始人的基因和公司的基因是一脈相承的，這三點(diǎn)幾乎也是宋小菜的創(chuàng)始邏輯，最明顯的是只抓自己的核心業(yè)務(wù)，用平臺(tái)的思維引入更多的生態(tài)伙伴，共建平臺(tái)、共享利益。
他并不想做C，因?yàn)橛唵芜^(guò)于分散、客單價(jià)過(guò)低，而相關(guān)成本又居高不下，因此他在建立自己的商業(yè)模型時(shí)，便考慮到目標(biāo)業(yè)務(wù)一定是大宗產(chǎn)品，而中小餐飲是“大C”，顯然被他排除了。
其瞄準(zhǔn)的是中小零售商，雖然從字眼上理解應(yīng)該包括了中小餐飲，但開(kāi)始的姿勢(shì)里并沒(méi)把中小餐飲作為核心目標(biāo)，而這個(gè)恰恰和小農(nóng)女剛做的轉(zhuǎn)型是分歧的，當(dāng)然各家有各家的理由和模型。
宋小菜的愿景里，還有一點(diǎn)就是他希望能夠掌控一些核心的SKU，把供應(yīng)鏈做深做透，從而去影響上游的生產(chǎn)。我比較認(rèn)同這個(gè)邏輯，這是建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘的很好的切入點(diǎn)，因此你便不難理解，其剛剛推出的“生產(chǎn)合伙人”計(jì)劃，這其實(shí)是在縱深鏈條上的布局，只是路漫漫其修遠(yuǎn)兮。
說(shuō)到這里，宋小菜倒更像賣(mài)菜的，更像是通過(guò)蔬菜來(lái)撬動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈。因此，總結(jié)宋小菜的模型，主要是：
模型一：反向供應(yīng)鏈：通俗說(shuō)就是“預(yù)售”模式，本質(zhì)上是把線下中小零售商的訂單，集約到自己平臺(tái)上，形成大宗交易量，逐漸向上游要采購(gòu)要話語(yǔ)權(quán)。“預(yù)售”是天舒在淘寶特色中國(guó)時(shí)玩的一種模式，這是寶貴的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
模型二：深挖洞：不以SKU數(shù)量為核，打造精品SKU，深挖產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，通過(guò)核心SKU鏈接上游生產(chǎn)，掌控話語(yǔ)權(quán)，降低采購(gòu)成本。
模型三：蜂巢供應(yīng)鏈：不建大倉(cāng)，以社區(qū)為核心，建設(shè)前置小倉(cāng)，提升效率。
模型四：供應(yīng)鏈眾包：物流配送進(jìn)行外包，甚至采購(gòu)、銷(xiāo)售等也嘗試開(kāi)放平臺(tái)，自營(yíng)并不是真正想要的，將逐漸引入大量生態(tài)伙伴。
宋小菜試圖建立一個(gè)大宗農(nóng)產(chǎn)品的交易平臺(tái)，非核心業(yè)務(wù)，能外包盡量全包出去，我猜想，未來(lái)不排除用平臺(tái)鏈接社會(huì)化的倉(cāng)儲(chǔ)，自己連倉(cāng)儲(chǔ)都省掉了。
但，我有一個(gè)疑問(wèn)，某菜商的隔壁就是一家火爆的餐飲店，你的車(chē)天天給菜商配菜，而給餐飲店配送也是順帶的事情，此事擺著面前，到底干還是不干?
宋小菜能堅(jiān)持賣(mài)菜而不打醬油嗎？
二、美菜網(wǎng)的京東思維和重模式
和同行比起來(lái)，美菜的路子有些野，短短兩年，已經(jīng)在全國(guó)開(kāi)了30多個(gè)分公司，每家分公司都有獨(dú)立的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、行政、財(cái)務(wù)等部門(mén)，據(jù)說(shuō)員工已經(jīng)達(dá)到12000人。
美菜創(chuàng)始人劉傳軍
不僅如此，所到之處幾乎全部自己干，采購(gòu)是從頭采到尾，并以自營(yíng)為主，全國(guó)已經(jīng)建了30過(guò)個(gè)大型倉(cāng)儲(chǔ)，有保鮮和冷庫(kù)等多種類(lèi)型。前不久，剛拿到D輪2億美金，就對(duì)外聲稱“有條件，將買(mǎi)入倉(cāng)儲(chǔ)用地”，同時(shí)準(zhǔn)備買(mǎi)入3000-5000輛冷鏈車(chē)，美菜網(wǎng)的精神綱要里，“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的主旋律很耀眼。
整個(gè)來(lái)看，像極了京東的玩法。
美菜網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)邏輯是“效率至上”和“規(guī)模效應(yīng)”，堅(jiān)持自營(yíng)就是最明顯的特征，正如當(dāng)年劉強(qiáng)東看不上淘寶，認(rèn)為只有自己掌控物流才能保證時(shí)效和體驗(yàn)，所以“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的訴求是滿足自己的掌控欲，這點(diǎn)和宋小菜的邏輯恰恰相反，宋小菜是能讓別人做絕不自己干，而這對(duì)美菜顯然是不放心的。
其實(shí)，這和創(chuàng)始人的經(jīng)歷有著密不可分的關(guān)系。
美菜創(chuàng)始人劉傳軍曾是窩窩團(tuán)合伙人，是拓展市場(chǎng)的主要干將，曾經(jīng)帶領(lǐng)千軍萬(wàn)馬打過(guò)“千團(tuán)大戰(zhàn)”，想當(dāng)年在窩窩團(tuán)愣是在3個(gè)月時(shí)間里從5個(gè)城市拓展到100個(gè)城市，幫窩窩團(tuán)打了翻身仗。
美菜網(wǎng)的邏輯和窩窩團(tuán)的邏輯極其相似，兩年多已拓展到全國(guó)30多個(gè)城市，美菜網(wǎng)深深烙下了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)當(dāng)年的作戰(zhàn)痕跡，甚至企業(yè)文化同樣采用軍隊(duì)化管理，比如美菜有總政治部，每個(gè)分公司有政委，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)和企業(yè)文化，每個(gè)班長(zhǎng)管理15名司機(jī)，班長(zhǎng)可晉升為排長(zhǎng)、連長(zhǎng)等。攻打其他城市時(shí)，總部會(huì)派去一個(gè)4-5人小團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)招聘、人力、經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)等，然后本地大量招兵買(mǎi)馬，以此攻城略地。
與同行相比，美菜好像并不在乎初始姿勢(shì)好不好看，只要有訂單就去打，管他訂單來(lái)自哪里。總結(jié)美菜模式：
模型一：目標(biāo)用戶：餐飲企業(yè)和菜市場(chǎng)。
模型二：經(jīng)營(yíng)方式：自營(yíng)為主，但目前直采的比例僅有30-40%，大部分產(chǎn)品并沒(méi)有觸達(dá)最上游。
模型三：倉(cāng)儲(chǔ)：自建城市大倉(cāng)，單北京就有10萬(wàn)平米倉(cāng)儲(chǔ)。
模型四：配送：自建配送公司，全國(guó)自購(gòu)自配冷鏈車(chē)輛，當(dāng)然司機(jī)也自己養(yǎng)，物流配送團(tuán)隊(duì)已高達(dá)4000多人。
然而，錢(qián)多不意味著完美，漂亮的光環(huán)下，他露出了巨大的阿格硫斯之踵，有位業(yè)界朋友找到確鑿證據(jù)，給他算了一筆賬，
現(xiàn)象一：美菜網(wǎng)2015年全年虧損2.5億。
現(xiàn)象二：億邦動(dòng)力網(wǎng)稱其加上第三方物流費(fèi)用、補(bǔ)貼費(fèi)用，以及30%以上的耗損率，月虧損額在5000萬(wàn)以上。(以上兩點(diǎn)引自杜暮雨文章)
當(dāng)然，這叫“戰(zhàn)略性虧損”，投資人也許不關(guān)注這些。
投資人眼里，已經(jīng)把美菜對(duì)標(biāo)成美國(guó)著名的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)Sysco，它向美國(guó)四十多萬(wàn)家餐廳、學(xué)校、醫(yī)院等提供肉類(lèi)、蔬菜、水果等食材，2015年?duì)I業(yè)收入為487億美元。
美其名曰美菜，然而他其實(shí)并沒(méi)有把賣(mài)菜作為主要營(yíng)生，不像宋小菜那樣“專(zhuān)情”，是一位四處打醬油的小伙子。
三、“阿里+京東”的第三種模式
《它正悄悄地把中國(guó)43家農(nóng)批市場(chǎng)1500億的生意搬到網(wǎng)上》文中提到“大白菜+”這家企業(yè)，其全稱深圳市大白菜科技有限公司，隸屬于深圳市農(nóng)產(chǎn)品股份有限公司，其在深圳、北京、上海、天津、成都、武漢等27個(gè)大中城市，經(jīng)營(yíng)管理著43家綜合批發(fā)市場(chǎng)，年度總交易量超過(guò)2500萬(wàn)噸，總交易額超過(guò)1500億元，約占全國(guó)規(guī)模以上批發(fā)市場(chǎng)交易總額的10%。
有人說(shuō)“大白菜+”是重模式，要面對(duì)43家農(nóng)批市場(chǎng)的互聯(lián)網(wǎng)改造和服務(wù)。
然而，43家農(nóng)批市場(chǎng)都有成熟完善的市場(chǎng)和管理體系，“大白菜+”并不需要操心原產(chǎn)地到批發(fā)市場(chǎng)的上游流通，每天都有數(shù)萬(wàn)家批發(fā)商來(lái)來(lái)往往，交易業(yè)態(tài)已很成熟。“大白菜+”第一層任務(wù)就是把線下交易習(xí)慣復(fù)制到線上，創(chuàng)造線上交易服務(wù)場(chǎng)景，幫助批發(fā)商進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)改造，開(kāi)拓更多更廣的生意。
有人說(shuō)“大白菜+”是輕模式，因?yàn)槠湮磥?lái)愿景是一家農(nóng)產(chǎn)品大數(shù)據(jù)公司。
“大白菜+”積累大量真實(shí)的交易數(shù)據(jù)后，大數(shù)據(jù)才能真正發(fā)揮價(jià)值，貨源地、來(lái)貨量、銷(xiāo)地、銷(xiāo)量、價(jià)格等多維度數(shù)據(jù)，可以幫助批發(fā)商、采購(gòu)商進(jìn)行個(gè)性化信息匹配，加強(qiáng)雙方的交易撮合能力。同時(shí)，依靠實(shí)體市場(chǎng)和在線數(shù)據(jù)的風(fēng)控體系，可以為入駐的批發(fā)商戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)等。
但，不管是重還是輕，“大白菜+”面臨的挑戰(zhàn)并不小，對(duì)外有同業(yè)的瘋狂競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)內(nèi)有體制內(nèi)的整合難度。語(yǔ)
結(jié)束語(yǔ)
2013年時(shí)，全淘寶農(nóng)產(chǎn)品的交易額不過(guò)200億，經(jīng)過(guò)這兩年雞血般的奮進(jìn)，全行業(yè)農(nóng)產(chǎn)品的網(wǎng)購(gòu)滲透率依然不足5%，95%還是靠線下農(nóng)批市場(chǎng)和其他零散交易。
但，10年后呢？可能是20%甚至是30%，這是萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)，影響著10萬(wàn)億級(jí)的產(chǎn)業(yè)。我們討論這個(gè)行當(dāng)?shù)膬r(jià)值并非辯證是非，而是為了明確我們奮不顧身的價(jià)值，更是為了鋪墊我國(guó)農(nóng)業(yè)科技的美好明天。
