藍湖資本投資總監(jiān)陸宜
陸宜是藍湖資本投資總監(jiān)，在TMT領(lǐng)域里有超過7年的咨詢和投資經(jīng)驗，目前在藍湖資本上海辦公室，主要關(guān)注B2B交易平臺，大數(shù)據(jù)應(yīng)用和廣義企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。在加入藍湖資本之前，陸宜曾經(jīng)在全球領(lǐng)先的管理咨詢公司貝恩公司上海辦公室和悉尼辦公室工作。
這是新浪創(chuàng)業(yè)微課堂第八期的藍湖資本投資總監(jiān)陸宜關(guān)于“B2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)邏輯”的分享，由新浪創(chuàng)業(yè)賀超整理，內(nèi)容已獲演講人授權(quán)發(fā)布。
核心概要為：
1、藍湖資本對B2B供應(yīng)鏈最核心的觀點體現(xiàn)在三個詞：變革因素、效率提升和規(guī)模優(yōu)勢。
2、智能手機的普及成為改變做生意方式最大的變革因素。
3、許多形態(tài)的批發(fā)市場還有用信息技術(shù)和資本來進行改造的機會。
4、對于餐飲生鮮供應(yīng)鏈來講，美國主要依靠寬產(chǎn)品線服務(wù)提供公司，美國最大的3家寬產(chǎn)品線的服務(wù)提供公司占了70-75%市場份額，但是中國沒有這樣的寬產(chǎn)品線服務(wù)提供商。
5、移動互聯(lián)網(wǎng)來臨后，出現(xiàn)了時間窗口規(guī)?；枨蠖恕４嬖谌c好處：快速滲透、定價以及找貨。
6、B2B大的行業(yè)分為三類：1、大宗標準產(chǎn)品比較少量的SKU，商品比較標準化；2、大宗非標產(chǎn)品且有大量的SKU，百萬級的；3、終端更廣義的消費品，也可能是現(xiàn)成商品。詳解三種類型的B2B的玩法有何不同。
新浪創(chuàng)業(yè)首發(fā)：
大家好，很高興來到新浪創(chuàng)業(yè)微課堂來跟各位創(chuàng)業(yè)者進行分享。今天晚上來分享的主題是“B2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)邏輯”。
我先簡單介紹下藍湖資本：藍湖資本成立于2014年，是新一代的研究驅(qū)動的風(fēng)險投資基金，主要投資于早期的互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)軟件/服務(wù)公司，目前在北京和上海有辦公室。我們希望通過領(lǐng)先的研究分析，發(fā)現(xiàn)行業(yè)趨勢和投資機會，并挖掘出最優(yōu)秀和最有潛力的創(chuàng)業(yè)公司。
藍湖資本的美元和人民幣基金都有，人民幣基金規(guī)模大約是7、8億，第一期基金2億美金，投資額度從100萬美金到1500萬美金左右或等值人民幣。
到現(xiàn)在為止，總共投資了20多個案例，基本上每個月1個案子的節(jié)奏，已投公司中耳熟能詳?shù)陌咐?a href=http://m.ylg2400.com/show/9009.html target=_blank class=infotextkey>美菜網(wǎng)，手機貸，斗米兼職，5 miles，周末去哪兒等等。
對于我來說呢，我從上小學(xué)的時候就開始接觸計算機，大學(xué)的時候讀的是計算機專業(yè)，期間也做了個人網(wǎng)站。但是畢業(yè)了以后，去了全球領(lǐng)先的管理咨詢公司貝恩公司做了管理咨詢，后來又去美國讀書。受到互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)業(yè)大浪潮的召喚，選擇回到中國加入藍湖資本做互聯(lián)網(wǎng)方向的投資。
那我目前在藍湖資本關(guān)注比較多的領(lǐng)域是今天準備給大家分享的B2B交易平臺，同時這個方向也是藍湖資本從成立以來一直最關(guān)注的方向之一。另外我還關(guān)注像企業(yè)服務(wù)、大數(shù)據(jù)、人力資源方面的領(lǐng)域。
B2B的創(chuàng)業(yè)邏輯：
我今天分享B2B的限定范圍主要是B2B的交易平臺以及相應(yīng)供應(yīng)鏈，企業(yè)服務(wù)和SaaS不在今天分享和討論的范圍。
藍湖資本對B2B供應(yīng)鏈最核心的觀點是三個關(guān)鍵詞：
1、 變革因素
2、 效率提升
3、 規(guī)模優(yōu)勢。
一、變革因素：
這波針對To C互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)熱潮是從2009年和2010年開始爆發(fā)。2010年以后消費者對包括美團、餓了么、滴滴出行等移動端提供的新服務(wù)接受程度逐漸增加。
用戶通過App形成很多新的使用習(xí)慣。但是傳統(tǒng)B2B做生意的方式，卻還是停留在10年前甚至20年前。20年前大家B2B交易簡單地說就是批發(fā)市場，15年前馬云創(chuàng)辦了B2B電商阿里巴巴。
第一代B2B的交易平臺，更準確的說信息平臺，就是以阿里巴巴為代表的，另外很多垂直細分領(lǐng)域也有一些垂直門戶分類廣告模式或者黃頁模式的信息平臺，目的是幫助大家更好的做生意。但這種平臺有個問題是只解決了去哪兒找、找誰的問題，但無法解決以下幾個問題：
1、對方提供的商品種類無法知曉。早期商家為了獲得更多機會，會夸大聲稱各種商品都有，但是具體有沒有這種商品，商品的數(shù)量，其實買方是很難知道的。
2、廣告驅(qū)動的分類廣告模式和黃頁模式會犧牲客戶體驗。平臺追求的是更多的信息展示，如果發(fā)布更多信息會吸引更多流量，對平臺來說意味著能掙更多的錢。但這么做是以犧牲客戶體驗為代價，同時也無法保證展示信息的真實性。久而久之，會造成商家瀏覽這些信息的時間成本越來越高。
上述就是10年前分類廣告模式或者黃頁模式遇到瓶頸的原因。正因為如此，阿里巴巴當(dāng)初在香港上市的時候股價表現(xiàn)非常一般。
互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮為B2B交易帶來革命性的改變：20年前用電話做生意， 10年前用電腦和互聯(lián)網(wǎng)做生意，到了3年前開始用移動智能手機做生意。
智能手機的普及成為改變做生意方式最大的變革因素。10年前讓文化程度不高的老板在嘈雜批發(fā)市場，用PC電腦上談各種生意，這件事其實是非常難的。今天智能手機甚至已經(jīng)成為身體中的一部分，任何人都會用手機聊QQ和微信，此時極大降低用移動終端做生意的門檻。
二、效率提升：
當(dāng)B2B交易平臺中的某一個企業(yè)創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)品形態(tài)去服務(wù)客戶，那么作為投資機構(gòu)的我們就要考慮這件事會不會對整個產(chǎn)業(yè)鏈效率提升。究其原因也是變革因素所導(dǎo)致。
舉個例子，因為有很多的用戶會通過餓了么、美團外賣App服務(wù)進行訂餐，小餐館老板為了更好的做生意，他們就要更快地普及智能手機，更快學(xué)會使用App的功能。這種浪潮會逼著小餐館老板、給小餐館供貨的人，以及外賣平臺的送貨員迅速地學(xué)會如何使用智能手機和App里面的功能。
這就是當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)受到下游的推動帶來變革后，同時也會推動上游變革，這中間就產(chǎn)生效率的提升。
三、規(guī)模優(yōu)勢：
通常一個較好商業(yè)模式是存在比較明顯的規(guī)模優(yōu)勢。就是說規(guī)模越大，你的客戶體驗越好，從而會讓你的客戶在你平臺上產(chǎn)生更高的黏性，進而會導(dǎo)致你規(guī)模繼續(xù)變大，從而形成良性循環(huán)。如果不是這樣一個模式，你的生意就做不大。
我們在看B2B交易平臺某個細分領(lǐng)域的時候，上述三個重要因素是藍湖資本考慮的重要標志。是否存在行業(yè)變革因素、在新的變革因素推動下，是否有供應(yīng)鏈行業(yè)級別的效率提升，有了效率提升以后，它是否能夠有規(guī)模效應(yīng)。
如果三個答案都是“是”的話，這就是非常好的細分市場，非常值得深挖里面的投資機會。
整個目前中國各種商品流通的核心環(huán)節(jié)，從廠家到最終的零售或者說到達終端用戶的這個核心就是各種批發(fā)市場。批發(fā)市場其實是在發(fā)達國家是很少存在，但是在中國卻起到核心作用。中國的批發(fā)市場起到的是更多的是一種定價和撮合交易的作用，提高商品流動性，降低交易成本。
但是就藍湖資本的觀察，許多形態(tài)的批發(fā)市場還有用信息技術(shù)和資本來進行改造的機會。
聊聊關(guān)于農(nóng)貿(mào)市場上農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場的觀察
分享一個案例是美菜，美菜也是藍湖資本在2014年A輪數(shù)百萬美元投資的公司。
美菜是給中小飯館食材供應(yīng)鏈配送的B2B平臺，美菜的上游是農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場，聽起來是一個典型的非標商品的撮合平臺。
農(nóng)產(chǎn)品擺在批發(fā)市場里面賣會帶來很高的損耗。為什么現(xiàn)在的采購商包括像各個中小餐廳老板，一定批發(fā)市場買，而不能去長期鎖定農(nóng)場和合作社呢？
原因是農(nóng)場和合作社因為像種植的時節(jié)，比如氣候、病蟲害的原因，造成農(nóng)場和合作社作為的上游無法保證長期穩(wěn)定供貨，甚至同樣一個合作社，每一批貨都可能不一樣，而同一批貨的質(zhì)量也可能是不同的。
所以說農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場在你采購的固定時間段里能提供更多的賣方，讓全部買方可以現(xiàn)場挑選并且最終完成現(xiàn)場交易。
智能手機怎么解決這個問題呢？藍湖資本發(fā)現(xiàn)這個答案不在于技術(shù)而在于規(guī)模。因為我們可以去看美國對標的企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)還不是很發(fā)達的年代，整個在美國的消費者已經(jīng)拋棄了農(nóng)貿(mào)市場而選擇去連鎖超市采購商品。
那對于餐飲行業(yè)來說，也是主要依靠排在前面的寬產(chǎn)品線服務(wù)提供公司。寬產(chǎn)品線定義是這個公司能夠提供下游所需要的很多貨物，并且可以實現(xiàn)一站式采購。
在美國有3家最大寬產(chǎn)品線的服務(wù)提供公司大概占了70—75%的市場份額，同時老大比老二規(guī)模大兩到三倍，老二又比老三大一倍，所以說這當(dāng)中是存在明顯的規(guī)模效應(yīng)。同時老大不僅規(guī)模大，而且利潤率還比老三高。
那么為什么在中國沒有這樣的寬產(chǎn)品線服務(wù)提供公司？在中國由于地理、政治原因?qū)е鹿┙o太過分散以及不穩(wěn)定，整個流通環(huán)節(jié)沒有規(guī)?；耐寥馈?/p>
要是當(dāng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代和智能手機時代來臨的時候，這個機會點就來了。因為有了移動互聯(lián)網(wǎng)這種終端形態(tài)，在需求端可以被規(guī)?；?/p>
第一個好處是快速滲透：
對中小餐館老板來說，如今他們可以很簡便的使用移動端的訂貨方式快速整合小餐廳的采購規(guī)模。對于B2B交易平臺來說，通過整合整個小餐廳規(guī)模以后，進而從消費批發(fā)市場走到產(chǎn)品批發(fā)市場，慢慢滲透到源頭。
巨大的采購規(guī)?？梢宰尞?dāng)中的流通企業(yè)能夠更準確地獲得上游的本身產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量等數(shù)據(jù)，能夠倒逼上游做好產(chǎn)量預(yù)測、做好等級區(qū)分。同時這個過程當(dāng)中，它又能減少貨品的擺放次數(shù)。整個流通環(huán)節(jié)這個效率自然而然地提高，同時有了規(guī)?；€可以推動整個冷鏈物流體系的建設(shè)，從而減少物流中的損耗，進一步提高效率。
對農(nóng)貿(mào)市場來說，農(nóng)產(chǎn)品的上游非常分散，下游同樣非常分散，當(dāng)B2B交易平臺在中間流通環(huán)節(jié)有了足夠大的規(guī)模之后，這個平臺就擁有比較大的議價能力。對于農(nóng)產(chǎn)品來說，從源頭到終端這當(dāng)中的毛利率也足夠高，存在一種可能就是只要我提高供應(yīng)鏈，那當(dāng)中所降低的巨量成本就可以轉(zhuǎn)化為公司利潤，其中就存在生意機會。
第二個好處是定價：
再舉一個鮮花B2B的例子。我們調(diào)研過花卉市場，中國花卉市場的源頭主要是云南，賣方是產(chǎn)地花農(nóng)和經(jīng)紀人，買方是銷地的批發(fā)商。對花這種產(chǎn)品來說溝通成本很高，當(dāng)有節(jié)日或者大型活動時候都會影響花的價格。另外花的種植很難被規(guī)?；總€的花農(nóng)產(chǎn)能有限，賣不出去的花就會枯萎和浪費。
對上游來說有穩(wěn)定的銷售預(yù)期是很關(guān)鍵的。上游花卉市場，可以根據(jù)你每天的市場情緒快速調(diào)整價格，可以簡單理解為這樣的批發(fā)市場像個拍賣會一樣，市場價格很透明。但是這個方式本身也有弊端，沒有充分發(fā)揮下游需求對上游的需求的指導(dǎo)能力。
在現(xiàn)場交易成本還是非常高，這個時候互聯(lián)網(wǎng)就能起到規(guī)模整合的作用。藍湖資本觀察日本和歐美市場，發(fā)現(xiàn)對于花卉市場來說預(yù)定和合約的交易已經(jīng)成為主流，先期的花在發(fā)達市場上已經(jīng)只占20、30%。
對上游的花種來期盼的是穩(wěn)定的購買，不希望它的花還要拿到花卉市場去賣。
對于線下的農(nóng)貿(mào)花卉市場上，穩(wěn)定購買是如何實現(xiàn)的？
最原始的方式就是依靠批發(fā)市場里面的一幫勤奮的小老板們。這種時候如果一個下游可以長期穩(wěn)定采購，這些花農(nóng)也就是上游愿意優(yōu)先滿足這些小老板們的質(zhì)量標準。當(dāng)花農(nóng)產(chǎn)能不足的時候，也愿意優(yōu)先供給長期采購的小老板，這個時候作為撮合交易的平臺，就存在巨大的價值。
這個時候?qū)τ谙掠蔚呐l(fā)市場來說，他知道說當(dāng)我使用這個平臺賣花，我總是能以最好的價格，最穩(wěn)定的去買到我符合我標準的上游花卉。對于上游來說我知道通過這個平臺交易，我總是能夠以一個符合我心里預(yù)期的價格，最穩(wěn)定的把貨賣給我的下游。只要我能把貨賣掉，就什么也不用考慮了。這個過程無論對上游和下游都是一種更好的體驗，所以此時此刻就存在這么一個機會。
第三個好處是找貨：
批發(fā)市場的核心功能就是找貨，尤其適用于SKU非常長尾，種類非常多的市場。比如說像汽車配件、服裝、成衣、五金。
對于這種市場來說它有兩個很大特點，第一個特點SKU種類非常多，數(shù)量可能是100萬級的。第二特點往往這些市場對于貨的需求是非常急的。打個比方你找汽車配件修車嘛，五金差一個螺帽，沒有這個螺帽，機器就無法開工。
這個時候是要怎么做的？依靠批發(fā)市場上有很多小老板，在小老板腦袋里面有個市場上SKU的索引，索引會指導(dǎo)說我知道怎樣以最快的方式到批發(fā)市場上面去找誰，可能張三老板或者李四老板去拿到這個東西，然后整個批發(fā)市場上基本上就是依靠他們這種小老板腦袋里面的索引，互相調(diào)貨，滿足客戶的需求。
當(dāng)我知道需要什么東西以后打電話QQ或者微信去詢價，由于需求不穩(wěn)定，交易的雙方很難形成很穩(wěn)定的關(guān)系，所以導(dǎo)致這個市場上參與者的參與程度很低，滋生了以次充好，短斤缺兩的不誠信現(xiàn)象。
這個時候?qū)τ谶@個市場上的這個可能會怎么選擇？那如果一個公司有足夠的資金儲備，它能夠建立一個完整的中央倉庫，并且可以建立一個完整的SKU索引和列表，此時可以非常靠譜的找到它所有要找的東西。同時這個市場上還存在一個非常靠譜的物流系統(tǒng)，把這個東西以最快的方式快遞到我下游所需要人面前，那么這一定是更好的體驗。
比如世界最大的汽車配件公司NAPA，做辦公用品的Grainger，其實都是上百億美金銷售額的公司，這些公司市制也都超過百億美金。
這些規(guī)模這么大的公司建設(shè)不同大小倉庫來做這種SKU又全又快又靠譜的服務(wù)，比這些更小的一些公司如果想生存，要么挑選非常細分的類目，而且在這個細分類目里面做到比那些大公司的貨物覆蓋還要全，服務(wù)效率還要好，否則就很難生存。
效率曲線
這里有張B2B的效率曲線，這個圖怎么來理解呢？
當(dāng)這個效率曲線向右移動的時候，那些批發(fā)市場上小玩家都進入到死亡區(qū)域，原因有幾點：
首先第一，整個移動互聯(lián)網(wǎng)讓下游的需求端能夠更簡單地去搜索和找貨，而在中國就整個馬云的電子商務(wù)體系催熟整個社會化的物流，我們現(xiàn)在中國的物流速度是全球排名第一的。
這個體系可以讓上游供應(yīng)商的服務(wù)半徑變得非常的大，從而增加了競爭。那同時對于移動端來說整合了供應(yīng)端的商品和信息，能夠提供上游服務(wù)的響應(yīng)能力。
比如在汽配、五金、布料服裝市場，所有的小商家都在給客戶提供咨詢、報價，互相之間用微信群來調(diào)貨。所以說移動互聯(lián)網(wǎng)本身已經(jīng)粗放地增加了信息的流動速度，我們可以看到美國的Grainger今年在美國關(guān)閉了1/3的線下店，同時在線上的銷售已經(jīng)占到整體銷售的1/3，他如今已經(jīng)是世界上第15大的電子商務(wù)公司了，又通過這個互聯(lián)網(wǎng)它把它庫存的商品不到10萬種增加到60萬種，這樣可以更好的服務(wù)它下游的客戶。
Grainger的自營模式是不是唯一的答案，其實也是不一定的。這個領(lǐng)域還有另外一家日本公司名字叫Misumi，它可以提供一千萬個SKU，并且在1—3天范圍內(nèi)可以送到，但是它沒有自有庫存。通過它可以在下面找到一大批的庫存，這家公司它也是在十幾年有高速增長，它的市值接近有4、50億美金，還是非常厲害的。
大家討論B2B供應(yīng)鏈機會的時候，有核心三個問題必須要考慮。第一個，我做的這個行業(yè)它現(xiàn)在變革因素是什么？第二個，采用我的商業(yè)模式的時候，它的整個產(chǎn)業(yè)鏈是否有效率提升空間和效率提升點？第三個，當(dāng)我這個效率提升點和生意模式走通以后是否產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢，是否可以幫助我們迅速做大，并且建立起壁壘，這是非常核心的。
關(guān)于整個目前在中國國際下的B2B交易平臺相比，傳統(tǒng)的批發(fā)市場帶來三個最大的核心優(yōu)勢也是大家在找效益提升點的時候，最主要思考的方面就是第一個，它能夠加速非標生意的撮合。第二個，在這個平臺上它能夠迅速增加并且迅速完成交易。第三個，它能夠提高單一供應(yīng)商的商品的豐富處理的程度，能夠加快我下游找貨的速度。這是一個最直接的在目前中國國情下的B2B供應(yīng)鏈效益提升點的來源。
B2B大的行業(yè)分為三類：
第一類大宗標準產(chǎn)品比較少量的SKU，商品比較標準化。
第二類是大宗非標產(chǎn)品且有大量的SKU，百萬級的。
第三類就是終端更廣義的消費品，也可能是現(xiàn)成商品。
這三種不同B2B的垂直細分的玩法也是不一樣的。
第一種類型，談到大宗標準商品，腦海里想到的是鋼鐵、石油、煤炭這種。對于這種領(lǐng)域貿(mào)易商本身利潤空間就非常有限的，同時它上游的生產(chǎn)非常集中，往往是壟斷行業(yè)。對于這種垂直細分來說，一個比較可行的商業(yè)模式就是成為流量入口，通過平臺上累計的交易數(shù)據(jù)和交易的對手去做數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈金融類的服務(wù)。
第二種類型，大宗非標產(chǎn)品且有大量的SKU。這種類似公司包括像汽配、五金、布料、服裝甚至醫(yī)藥等等，有幾十萬的SKU。對這種市場來說上下游往往比較分散，平臺實際上起到加速交易撮合的作用，這個過程中平臺會產(chǎn)生定價權(quán)。
平臺只要做好客戶體驗和服務(wù)，讓交易可以在平臺上發(fā)生，這個時候?qū)ζ脚_來說應(yīng)該去切交易的錢，無論傭金模式或服務(wù)模式都可以探索。但是因為這種時候這個平臺對上下游都有比較強的議價權(quán)，議價權(quán)較高的平臺在中間就可以收貿(mào)易的費用。
第三種類型，廣義的消費品，包括化妝品或者快銷品這種。最核心的體驗并不是說選不上商品，而是物流建設(shè)。
第一，對于下游來說商品的信息也是比較透明的，也不需要做額外的教育，但是它又是標準化商品。從長期來看，我們可以想像，可能50—100年之后，它這種商品有兩種到達消費者的方式，比如跟B2B電商一樣，從B2B到京東、到天貓直接就到消費者了，不需要中間平臺。
第二，如果走線下的又嚴重依賴零售終端。消費者要到零售終端進行商品體驗，那零售終端也可以通過直接去廠家或者大的上游直接去對接。因為當(dāng)中信息不透明的程度是比較低的，所以這個時候做這個生意的人要思考，如果利用下游的零售商和上游的廠家信息不對稱的情況下，如何利用時間窗口迅速量做大，讓平臺產(chǎn)生依賴性，同時我馬上去建設(shè)我的核心能力。
