最近有許多文章探討“餐廳食材B2B電商是不是一個(gè)合理的商業(yè)模式”，有一些還來自創(chuàng)業(yè)者的親身經(jīng)歷，寫得很真實(shí)生動(dòng)，不過這些文章基本上都是“反方”，結(jié)論大致都是“遲早全都要燒死”。確實(shí)，從一年多以前開始，全國(guó)各地有數(shù)不清的團(tuán)隊(duì)在嘗試這個(gè)模式，但是幾乎都死光了（除了領(lǐng)頭羊之外）。對(duì)于這個(gè)問題，藍(lán)湖資本其實(shí)也沒有蓋棺定論，不過我們恰好就是碩果僅存的領(lǐng)頭羊“美菜網(wǎng)”的A輪投資人，所以我且平衡一下，以“正方”的角色來聊聊我們投資“美菜網(wǎng)”的邏輯，給大家提供一些不同視角。
我曾經(jīng)總結(jié)過藍(lán)湖資本的判斷可持續(xù)創(chuàng)新的“三把剃刀”（見《干貨總結(jié)——藍(lán)湖資本B2B供應(yīng)鏈沙龍（農(nóng)業(yè)篇）》）。這里我先用這三把剃刀來分析一下美菜網(wǎng)的情況。
第一把剃刀，變革因素：為什么是現(xiàn)在，是什么發(fā)生了變化？我在一篇博客《B2B供應(yīng)鏈：藍(lán)湖資本眼中的“互聯(lián)網(wǎng)+”》里聊過這一點(diǎn)，核心其實(shí)就是智能手機(jī)的下沉（中小餐廳老板、金杯車司機(jī)等），在這里不贅述。
第二把剃刀，效率提升點(diǎn)：這個(gè)創(chuàng)新對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整體效率是否有提升？
有幾篇“反方”的觀點(diǎn)是“這個(gè)模式?jīng)]有減少環(huán)節(jié)，只是簡(jiǎn)單替代”。講這個(gè)觀點(diǎn)的人，基本上舉不出確鑿的事實(shí)和數(shù)據(jù)。實(shí)際上，在一年多以前，美菜的銷售規(guī)模還不到現(xiàn)在的百分之一的時(shí)候，就已經(jīng)有個(gè)別需求量大的生鮮品類的供應(yīng)商可以從產(chǎn)地運(yùn)來整車的商品，跳過銷地批發(fā)市場(chǎng)（新發(fā)地），直接送到美菜的倉(cāng)庫(kù)里了。
這里面的成本節(jié)省是非常明顯的。我們知道，生鮮商品的大部分成分其實(shí)是“水”，而水只要遇到空氣就會(huì)蒸發(fā)，所以生鮮商品一離開土地，馬上就開始了“損耗”。而且更多的損耗來自好幾個(gè)層級(jí)批發(fā)商的擺賣、搬運(yùn)、磕碰。美菜的自營(yíng)模式，可以最大程度地縮短這個(gè)過程、減少損耗。比起節(jié)省的損耗，美菜網(wǎng)為批發(fā)商節(jié)省的新發(fā)地的入場(chǎng)費(fèi)什么的，其實(shí)都不值一提了。
自營(yíng)模式，雖然跳過了若干級(jí)批發(fā)市場(chǎng)，不過也新增了一個(gè)環(huán)節(jié)“分揀倉(cāng)庫(kù)”，這一點(diǎn)也被一些反方的朋友詬病，說，你看，這么大的倉(cāng)庫(kù)，這么多人，不就相當(dāng)于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)嗎。這個(gè)理論乍一聽還挺有道理的，但是經(jīng)不起推敲。相比自由市場(chǎng)，自營(yíng)電商的倉(cāng)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)效率大幅提高，不論是從“人效”（人均交易額）、坪效（每平方土地的交易額），還是從商品的損耗（周轉(zhuǎn)速度、擺賣搬動(dòng)次數(shù)）來考量?？己瞬煌闶蹣I(yè)態(tài)的效率，“人效”是最核心的指標(biāo)，自選超市的人效比自由市場(chǎng)高（所以在過去幾十年間，沃爾瑪?shù)瘸性谌蚩焖贁U(kuò)張，替代了無數(shù)自由市場(chǎng)），而自營(yíng)電商的人效又比自選超市高。我曾經(jīng)簡(jiǎn)單計(jì)算過，京東的人效，按照GMV計(jì)算差不多是物美的6倍，按銷售額算也有3倍。
其實(shí)除了降低損耗、提高人效，這個(gè)模式還有許多效率提升點(diǎn)，包括終端配送帶來的便利、利用數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)供求信息、一站式采購(gòu)的便利，等等。在這里就不一一展開細(xì)說了。
第三把剃刀，規(guī)模效應(yīng)：這個(gè)模式的規(guī)模做大了，是更高效還是更低效？這一點(diǎn)的反方觀點(diǎn)是，假如規(guī)模越大越低效，那么那些多如牛毛的小配菜公司和批發(fā)市場(chǎng)的組合，就是最高效的終極形態(tài)。
說實(shí)話，關(guān)于這一點(diǎn)，我們也還在觀察。確實(shí)有些客戶有個(gè)性化的需求。規(guī)模大了以后，管理成本也確實(shí)會(huì)提高。而且小配菜公司、小批發(fā)商在主人翁精神、避稅能力等方面，比大型自營(yíng)電商更有優(yōu)勢(shì)（且稱之為“小規(guī)模優(yōu)勢(shì)”）。但是反過來說，大型自營(yíng)電商，也在某些方面有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，例如終端配送的規(guī)模優(yōu)勢(shì)（客戶越多越密配送成本越低），又例如規(guī)模化采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
在中國(guó)，大型自營(yíng)電商的“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”是否能夠PK掉“小配菜公司加批發(fā)商”的組合的“小規(guī)模優(yōu)勢(shì)”呢？現(xiàn)在還難以下結(jié)論。不過幸運(yùn)的是，美國(guó)有幾家公司幫我們“探了一下路”。其中一家叫Sysco，2015年的銷售額接近500億美金，最核心的業(yè)務(wù)線和美菜很相似，就是為中小餐館提供生鮮供應(yīng)鏈服務(wù)，占其35%的銷售額和60%的稅前利潤(rùn)。
我在博客《B2B供應(yīng)鏈：藍(lán)湖資本眼中的“互聯(lián)網(wǎng)+”》里分析過美國(guó)的市場(chǎng)：
“在互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達(dá)的年代，美國(guó)的消費(fèi)者就已經(jīng)拋棄農(nóng)貿(mào)集市選擇了連鎖超市；餐飲行業(yè)的采購(gòu)，也已經(jīng)拋棄了批發(fā)市場(chǎng)，主要依靠50家大型的“寬產(chǎn)品線” Food Service 公司、16000家小型的“窄產(chǎn)品線” Food Service公司（平均每家服務(wù)40家餐館）和一些倉(cāng)儲(chǔ)式超市?！皩挳a(chǎn)品線”部分的市場(chǎng)集中度相當(dāng)高，前三家占了70%；老大Sysco比老二USFood大兩倍，比老三PFGC大三倍。而且規(guī)模效應(yīng)很明顯，Sysco寬產(chǎn)品線部分的EBITDA （7.2%）比第三名 PFGC （2.8%）高了兩倍多，單SKU創(chuàng)收、單客戶價(jià)值、單倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)能，都明顯高于 PFGC。”
下面這張圖里，摩根士丹利對(duì)比了老大和老三的運(yùn)營(yíng)效率：
Sysco是一個(gè)兩百多億美金市值的公司。中國(guó)的人口比美國(guó)多四倍，上游（農(nóng)業(yè)生產(chǎn)）、下游（餐飲行業(yè)）都比美國(guó)更加分散，大城市的交通也更差。理論上，這樣的市場(chǎng)，可能集中度更高。那么，中國(guó)是否有機(jī)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)比Sysco大幾倍的移動(dòng)電商公司？美菜網(wǎng)是不是有可能成為這個(gè)公司呢？
現(xiàn)在下結(jié)論還為時(shí)過早，執(zhí)行層面還有很多風(fēng)險(xiǎn)，商業(yè)模式其實(shí)也還沒有完全驗(yàn)證。但是不論如何，藍(lán)湖資本愿意一直支持他們，因?yàn)槲覀冇X得他們?cè)谧鲆患ゴ蟮氖虑?，如果做成了，能為社?huì)創(chuàng)造巨大價(jià)值，就如他們給自己設(shè)定的目標(biāo)：
“讓天下餐廳沒有難做的生意，為8億農(nóng)民謀幸福，讓13億中國(guó)人吃上放心菜。”
