蔬東坡是生鮮領(lǐng)域的SaaS服務(wù)平臺，不過一開始并不是這樣的。
從2014年6月份開始做農(nóng)產(chǎn)品B2B市場的，由來自阿里巴巴的羅明(CEO)與其他幾位由海歸、世界500強(qiáng)企業(yè)營銷高管，商超供應(yīng)鏈專家聯(lián)合組成團(tuán)隊創(chuàng)立。初期做過單純溝通中小餐廳和批發(fā)商之間流通信息平臺，又嘗試了帶車司機(jī)的綜合性物流以及交易平臺，直到現(xiàn)在做了SaaS服務(wù)。在生鮮供應(yīng)的圈子里摸爬滾打，中間一度經(jīng)過了3次猛烈的試錯，峰值時，蔬東坡有20輛金杯車，每日流水超過10萬元，覆蓋北京一號線以北的4000多家中小餐廳。
蔬東坡聯(lián)合創(chuàng)始人付功衛(wèi)告訴思達(dá)派（Startup-Partner.com），蔬東坡開始籌劃時，創(chuàng)始團(tuán)隊在來廣營市場蹲了一個月，切實體會到了農(nóng)批行業(yè)二三十年以來的這種臟亂差的感覺。為了改變扯個行業(yè)，起初選了公司附近的幾家餐廳每天幫他們代為采購全品，算是最小規(guī)模的試錯，通過這種方式差不多摸清了農(nóng)批市場的運(yùn)作模式。
但在積累了很多農(nóng)批行業(yè)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)O2O的經(jīng)驗之后，蔬東坡從當(dāng)時火爆的O2O里抽身而出。在謹(jǐn)慎衡量行業(yè)發(fā)展方向，結(jié)合自身愿景之后，蔬東坡選擇了一條被他們自己稱為“潤物細(xì)無聲”的方式，走上了為農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)企業(yè)提供SaaS服務(wù)的道路。
放棄每天10萬元的流水，選擇SaaS服務(wù)，一定是因為在“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”這個里面，有一些更基礎(chǔ)的問題等待解決。那么，蔬東坡是怎么想的呢？結(jié)合蔬東坡自身的成長經(jīng)歷，付功衛(wèi)總結(jié)出農(nóng)產(chǎn)品流通行業(yè)要解決的的三個痛點(diǎn)：
1、農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)繁重冗長，解決產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化之痛
“我們把美國Sysco當(dāng)做自己的標(biāo)桿，我們認(rèn)為，中國一定會出現(xiàn)Sysco一樣的公司，在農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域成為一只獨(dú)角獸。”付功衛(wèi)說。
美國Sysco公司做農(nóng)產(chǎn)品流通已近50年，通過機(jī)械化作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)鏈流通環(huán)節(jié)，成為北美最大的食品銷售企業(yè)，為356000家餐廳、飯店、醫(yī)院和學(xué)校提供餐食。2012年在財富世界500強(qiáng)排行版中排名第262位。
但是在美國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)要優(yōu)于國內(nèi)很多，機(jī)械化作業(yè)使得農(nóng)產(chǎn)品更加的標(biāo)準(zhǔn)化。而中國的國情比較特殊，中國有很多大型農(nóng)場，中小型農(nóng)場，以及基數(shù)十分龐大個體戶，這些都處于一種分散的狀態(tài)。自己種的菜，直接供應(yīng)周邊群體及部分小販。自產(chǎn)自銷在十幾二十年前，就已經(jīng)是一種很主流的方式，而發(fā)展到現(xiàn)在，農(nóng)產(chǎn)品的采購依然很難對接到公司，對接的都是個人，商販、掮客。
這些商販、掮客，他們都是獨(dú)立的，很難協(xié)作?，F(xiàn)在由于物流發(fā)達(dá)，消費(fèi)能力提高，產(chǎn)品豐富，O2O又有著很好的用戶體驗，滲透率幾何倍數(shù)的增長，這為農(nóng)產(chǎn)供應(yīng)鏈的解決提供了一個契機(jī)，也正式是為什么資本蜂擁到這塊市場的原因。蔬東坡就是從生鮮配送開始，來致力于解決產(chǎn)業(yè)鏈的問題。
付功衛(wèi)說：“現(xiàn)在我們給傳統(tǒng)食材流通企業(yè)做‘互聯(lián)網(wǎng)+’服務(wù)，解決了他們多年來的積弊，大幅提升效率和管理水平，人工成本至少降低30%，創(chuàng)造出了巨大的價值?！?/p>
2、尊重傳統(tǒng)B端，解決線下企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接之痛
農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域，線下多年來積累的經(jīng)驗難以簡單的用資金和技術(shù)就能夠解決。要充分的認(rèn)識到這一點(diǎn)：線下的比重要比線上高出很多，不僅線下的市場要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線上的市場，而且線下的人力，倉儲，物流投入的資金要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線上系統(tǒng)成本。
蔬東坡是從自己做供應(yīng)鏈開始，到現(xiàn)在轉(zhuǎn)化為對企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)公司很多，有很多是行業(yè)大佬。付功衛(wèi)強(qiáng)調(diào)：要尊重線下行業(yè)的既有格局。這種商業(yè)模式幾十年沒有進(jìn)行過太多優(yōu)化，雖然不先進(jìn)，但肯定有他存在的道理。包括未來，哪怕五年還是十年之后，不可能都把小販都去除掉，只是新生的力量會逐步逐步的蠶食市場份額，直到市場的大環(huán)境變得越來越好。
付功衛(wèi)告訴思達(dá)派（Startup-Partner.com）：“短期之內(nèi)，應(yīng)該是在未來的五到十年，中國還有大量的農(nóng)產(chǎn)品流通企業(yè)，包括生產(chǎn)企業(yè)，他們是缺乏互聯(lián)網(wǎng)+的思維的。依托我們公司自身在互聯(lián)網(wǎng)這一塊的優(yōu)勢，在這個行業(yè)探索的經(jīng)驗，包括軟件本身，管理咨詢，提供給我們的合作伙伴，來優(yōu)化他們的效率?！?/p>
3、緊抓市場導(dǎo)向，解決自身價值挖掘之痛
融資之后蔬東坡做了相應(yīng)的生鮮配送，但是后來團(tuán)隊知道需要海量的資金投入，而且時間會非常漫長，對于行業(yè)來說并不是一種很好的現(xiàn)象。
“生鮮市場是一個入口，這個入口型的市場可能需要一個百億美金規(guī)模的一個公司，這條路太漫長，也太艱難。而且，有許多合作的商貿(mào)公司向我們尋求服務(wù)，這其中有很迫切的需求，基于這一點(diǎn)，依托自己前期的企業(yè)用戶，我們快速的把產(chǎn)品進(jìn)行迭代，把我們以前的經(jīng)驗和模式，坦誠的跟合作伙伴共享，快速提高了他們的效率。目前，我們在大部分的一二線城市都有合作伙伴來使用我們的軟件和解決方案，我們向他們提供管理咨詢，從渠道轉(zhuǎn)變成了專門的SAAS服務(wù)。”對于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理由，付功衛(wèi)給出這樣的回答。
蔬東坡把一批處于糾結(jié)，處于困惑中的傳統(tǒng)農(nóng)資企業(yè)，并將他們帶向新的方向并且注入很大的活力，讓合作伙伴和公司本身都能健康和良性發(fā)展。目前已經(jīng)有五十多家合作伙伴接受了這種商業(yè)模式的輔導(dǎo)，使用了他們的軟件的系統(tǒng)平臺。
付功衛(wèi)感慨道：“我們選擇了放棄廝殺，走了一條潤物細(xì)無聲的路。貌似不起眼，但是對整個行業(yè)的促進(jìn)非常大。這個市場太大，需要更多的精英來做這些事。而我們則要成為在生鮮領(lǐng)域最專業(yè)的企業(yè)SAAS服務(wù)提供商。
