隨著商業(yè)環(huán)境的進一步開放，阿里巴巴的B2B業(yè)務將進一步縮水。依托大數據，打通消費者與供應商之間的供需鏈條，B2B業(yè)務將可能煥發(fā)第二春，成為阿里新的業(yè)務增長點。
北京時間2014年9月19日晚上11點53分，經過破紀錄的長達十輪的詢價，阿里巴巴在紐約證券交易所正式掛牌上市，開盤價格是92.70美元，較發(fā)行價68美元上漲了36.3%。2314.39億美元的市值也使得阿里巴巴一舉擠掉Facebook，登上了全球互聯(lián)網企業(yè)市值亞軍寶座。
分析阿里巴巴的業(yè)務和商業(yè)模式，阿里巴巴的成功對其他互聯(lián)網企業(yè)具有借鑒意義。
阿里巴巴四大業(yè)務解析
阿里巴巴現已成為僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網企業(yè)，成為美國史上最大規(guī)模的IPO，為行業(yè)樹立了新的標桿，同時也帶來了一系列財富故事，以及被這些財富故事刺激帶動的新一輪互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)浪潮。
然而，當冷靜下來，重新審視阿里巴巴及其成長的商業(yè)環(huán)境，不難發(fā)現，阿里巴巴的成功有其必然，但其成功卻難以復制。
成立于1999年的阿里巴巴集團，主營業(yè)務為電子商務，旗下?lián)碛心壳爸袊畲蟮碾娚唐脚_，其中包括B2C模式的天貓、C2C模式的淘寶以及B2B模式的阿里巴巴，還有目前中國最大的第三方支付工具支付寶。近年來，阿里巴巴加快了向非電商領域擴張的腳步，涉足金融、物流、娛樂、生活服務等多個領域。目前超過5億的注冊用戶，每天通過阿里平臺完成超過3000萬筆交易。在截至2014年6月的12個月里，通過阿里平臺的GMV(年成交總金額)達到2960億美元，活躍賣家850萬，活躍買家2.79億人。阿里巴巴擁有全球最大規(guī)模的網絡與線上商貿業(yè)務。
電商業(yè)務。2014年上半年數據顯示，阿里巴巴與早些時候赴美上市的京東占據了網上零售市場85%的份額，其中淘寶和天貓份額超過75%(淘寶超過50%)，而京東只占不到10%，其次蘇寧易購不到2%，其他電商沒有超過1%。具體到B2C業(yè)務，天貓和京東瓜分了70%的市場份額。C2C業(yè)務淘寶一家獨大，B2C業(yè)務兩強爭霸的格局基本形成。淘寶在C2C領域的霸主地位短期內不會受到挑戰(zhàn)，三四級市場的開拓給淘寶提供了充足的市將空間。流量和品類上的優(yōu)勢，在短期內是阿里電商制勝的關鍵。B2C領域，天貓將面臨京東、蘇寧、唯品會等電商的強勢沖擊，物流短板將成為限制天貓發(fā)展的瓶頸。
較早的移動端布局，保證了阿里在流量上的絕對優(yōu)勢，移動端MAU1.88億人，在中國移動零售總體GMV占比86%;雖然京東引進了騰訊作為盟友，然而，如何把微信和QQ的流量轉換為京東流量，在雙方各懷鬼胎而流量為王的大數據時代，前路漫漫不可期。
隨著商業(yè)環(huán)境的進一步開放，阿里巴巴的B2B業(yè)務將進一步縮水。依托大數據，打通消費者與供應商之間的供需鏈條，B2B業(yè)務將可能煥發(fā)第二春，成為阿里新的業(yè)務增長點。
金融業(yè)務。2013年，余額寶的橫空出世給中國的金融市場帶來了一股新鮮的空氣?；ヂ?lián)網金融的概念忽如一夜春風來，街頭巷尾的大媽都開始關注投資理財，盯著手機看余額寶的利率變化。而這一現象的背后，正是阿里進軍金融業(yè)的雄心。
阿里金融體系由支付、小額信貸、擔保和金融零售四個板塊組成，其中支付寶是阿里金融的根基所在(眾所周知，赴美IPO的阿里巴巴集團是不包含支付寶業(yè)務的)。一方面，支付寶通過支付結算業(yè)務，收取服務費;另一方面，買賣雙方的金融數據積累，為阿里金融后續(xù)業(yè)務開展提供了基礎數據支撐。當然，更關鍵的是，資金流的沉積以及商家的保證金為阿里金融的其他業(yè)務提供了充沛的新鮮血液
阿里小額信貸業(yè)務從2011年的1.1億成長到2013年的17.5億，形勢喜人。然而，依托電商平臺和支付寶交易數據形成的信用及風控體系是一把雙刃劍，一方面形成業(yè)務閉環(huán)，在可預期的范圍內，快速穩(wěn)定增長;另一方面，受限于電商平臺和支付寶體系，向外拓展困難重重。
廣告業(yè)務。2013年阿里巴巴的廣告業(yè)務達到300億規(guī)模，超過阿里巴巴集團上市板塊營收的50%，成為阿里巴巴當前最主要的營收來源。以需求為導向、整合電商平臺數據資源、精準投放等成為阿里巴巴廣告業(yè)務成功的關鍵。
物流業(yè)務。相對于京東等競爭對手，阿里巴巴的物流體系關注的是數據層面的監(jiān)控與支持，點對點的傳統(tǒng)物流及快遞上門服務由專業(yè)物流公司完成。這種松散聯(lián)盟的合作方式，已經成為制約阿里巴巴進一步發(fā)展的瓶頸，可以預見，未來將進一步成為束縛阿里巴巴發(fā)展的繩索。
自建覆蓋全國的物流系統(tǒng)，是一項龐大而繁雜的工程，在沒有充沛的資金支持、專業(yè)團隊以及系統(tǒng)規(guī)劃的背景下，短期內難以看到成效。與海爾的合作，只能算是牛刀小試。
除了上述四項業(yè)務，阿里巴巴還布局體育、娛樂、游戲、影視、信息技術服務、社交軟件開發(fā)、生活服務等一系列業(yè)務?；蚴芟抻诋a業(yè)發(fā)展階段，或受行業(yè)本身規(guī)模所限，更多的是缺少與現有體系和資源的有效整合，散點布局的業(yè)務當下大都處于培育階段。
商業(yè)模式及盈利狀況
阿里巴巴已經形成了一個通過自有電商平臺沉積以及UC、高德地圖、企業(yè)微博等端口導流，圍繞電商核心業(yè)務及支撐電商體系的金融業(yè)務，以及配套的本地生活服務、健康醫(yī)療等，囊括游戲、視頻、音樂等泛娛樂業(yè)務和智能終端業(yè)務的完整商業(yè)生態(tài)圈。這一商業(yè)生態(tài)圈的核心是數據及流量共享，基礎是營銷服務及云服務，有效數據的整合抓手是支付寶。
這是阿里巴巴的基本商業(yè)模式。
按照阿里巴巴的招股說明書，這一商業(yè)生態(tài)圈目前的盈利模式，包括店面費用、在線營銷服務、銷售傭金、廣告位費用、會員費及增值業(yè)務費用等等。例如對于淘寶賣家來說，在淘寶開店并進行推廣需支付店面費和營銷服務費，推出并推廣“聚劃算”團購活動需支付銷售傭金和廣告位費用。
從2012年至今，阿里巴巴上市部分業(yè)務營收增速從70%下降到40%，增速結構性放緩，原因是多方面的：營收最大貢獻者廣告業(yè)務沒有在移動端找到有效突破技術，PC業(yè)務碰觸天花板;電商運營收入的增長是保持收入增長的主力，天貓面臨著京東、唯品會等B2C電商的激烈競爭，物流成為制約天貓發(fā)展的瓶頸，淘寶面臨假貨危機，轉戰(zhàn)三級以下市場成為必然;移動端迅速增長的用戶與第三方配送的非及時性之間的張力，在越來越多24小時送達的競爭背景下，被開始無限放大。而近幾年橫向布局的娛樂、技術服務等業(yè)務尚不能貢獻足夠利潤。
后進者的思考
在阿里巴巴IPO創(chuàng)造了一系列炫彩奪目的財富神話背后，需要冷靜看待阿里巴巴的上市以及對互聯(lián)網經濟發(fā)展的推動作用。
第一，阿里巴巴是目前國內少有的有著清晰盈利模式的互聯(lián)網企業(yè)。其盈利能力的來源，很大一部分是因為它走在了同行的前面，用免費的形式率先完成了對商家和消費者心智的占領，形成規(guī)模效應。而這一成功模式，在網絡和線上商務領域沒有可復制性。
第二，通過對阿里巴巴業(yè)務的分析，可以看到大量交易數據的積累是阿里巴巴領先同行的基石。
目前，大數據的使用技術還沒有成熟，全數據分析的優(yōu)劣同樣明顯。金融業(yè)務和廣告業(yè)務的發(fā)展都說明了這一點，在有效數據范圍內阿里巴巴擁有絕對統(tǒng)治地位和不可復制性。企業(yè)不能把基于現有數據的商業(yè)模式靈活復制，數據的邊界就是企業(yè)發(fā)展的天花板。就目前的阿里巴巴來說，正在飛速地接近其數據天花板。
第三，盲目迷信流量是不可取的。流量是衡量互聯(lián)網經濟的一個重要指標，甚至成為資本市場追逐的關鍵。然而，通過分析阿里巴巴的商業(yè)模式可以看出，有效的流量轉化才是關鍵。阿里巴巴之所以能夠成功，很大一部分原因是它有效地控制著有限的流量并形成聚合效應。比如天貓對淘寶的分流、移動端對PC端的分流等。
第四，網絡無邊界，物質有邊界。正如阿里巴巴招股說明說所說，2013年，中國在線購物人群僅占總消費人群的9%，成交規(guī)模占GDP的比重不大，中國的電子商務仍有巨大的增長空間。然而數據顯示的邏輯是在一個相對均質的市場的達成率。事實上，考慮到中國已經進入老齡化的人口結構、廣袤的地域、地區(qū)發(fā)展不平衡以及處于增長期的物流配送體系建設，9%的比重已經是一個比較高的比值。廣大中老年人以及四五級市場的消費者還是習慣在傳統(tǒng)渠道購物，同時智能終端的普及和移動購物仍局限在一二線城市消費者，這從某種程度上局限了阿里巴巴等互聯(lián)網企業(yè)的進一步擴大。當然，阿里巴巴的選擇，可能在戰(zhàn)略上更傾向于資本的擴張，依托大數據不斷在線上膨脹其軀體。
第五，基于上述商業(yè)環(huán)境，O2O成為電子商務商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口。
整合線上線下的核心是移動支付，目前國內尚無成功案例，雖然支付寶、微支付、百度錢包等都具有移動支付的雛形，但是線下資源的欠缺，使得這些移動支付的工具在使用場景上大受限制，不能一展拳腳。目前O2O比較成功的案例是合生元奶粉，它通過布點在零售終端的數千臺POS機以及客戶中心抓取消費者數據，通過好媽100積分系統(tǒng)、社區(qū)等黏住客戶，目前已經能夠實現線上下單、線下一萬多家門店配送的有效互動。這一模式成功的核心在于通過門店的POS機，把線下零售終端有效轉化為企業(yè)接觸和服務消費者的觸手，有效地提升了企業(yè)及終端效率。萬達聯(lián)手BT要實現打造最大O2O電商平臺的愿望，如何打通百度的引流、騰訊的移動流量以及萬達商場的線下終端是其關鍵。
創(chuàng)新是時代進步的靈魂，創(chuàng)新的根本目的是提升消費者的消費體驗和社會效率。從這個角度講，阿里巴巴已經成功地在中國商業(yè)原生態(tài)中邁出了堅實的腳步，走在了時代的前列。阿里巴巴帶來的思考，對于后進的互聯(lián)網企業(yè)而言，核心在于不能忽視最基本和傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯，那就是如何盈利。
