商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)，正在趨向于兩極化發(fā)展
農(nóng)業(yè)社會(huì)兩千年，工業(yè)社會(huì)兩百年?；ヂ?lián)網(wǎng)高潮期才20年就已經(jīng)面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，商業(yè)模式和社會(huì)形態(tài)都在加速變遷。
農(nóng)業(yè)社會(huì)比鄰而居、阡陌相聞；工業(yè)社會(huì)弱化了居住聯(lián)系，社交群體主要基于共同的教育和職業(yè)經(jīng)歷；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，卻使得社交聯(lián)系趨向兩極化發(fā)展，一面是互聯(lián)網(wǎng)信息交互加快使得原有社交群體聯(lián)系更緊密，基于網(wǎng)絡(luò)的陌生交友與推薦交際更加方便，另外一面，眾多“不見(jiàn)面”的信息傳播與商業(yè)交易手段，又造就了越來(lái)越大的宅男宅女群體。
商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)，也同樣趨向于兩極化發(fā)展。
一邊是集聚趨勢(shì)，平臺(tái)趨向統(tǒng)一和壟斷，同時(shí)也必須簡(jiǎn)單和開(kāi)放；另一邊卻是分散趨勢(shì)，用戶越來(lái)越個(gè)性化和社群化，組織也趨向職能化、模塊化。
面對(duì)這樣的變化和挑戰(zhàn)，企業(yè)更加需要在生態(tài)系統(tǒng)的高度上思考商業(yè)模式，不斷根據(jù)自身成長(zhǎng)和所處的生態(tài)系統(tǒng)位置，調(diào)整甚至變革自己的商業(yè)模式——不僅是客戶和合作伙伴等外在的生態(tài)系統(tǒng)，也包括組織、員工等內(nèi)在的生態(tài)系統(tǒng)。
大企業(yè)：營(yíng)造生態(tài)系統(tǒng)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越多地表現(xiàn)為整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，大企業(yè)在不斷擴(kuò)張自己的平臺(tái)、提升壟斷性的同時(shí)，必須保持簡(jiǎn)化，并借助更多的外部延伸支撐來(lái)確保平臺(tái)的有效性和用戶粘性。
蘇寧2013年9月12日公布的開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略就是如此，線上電商與線下門店基本完全免費(fèi)開(kāi)放，吸引并精選商戶入駐，蘇寧成為電子商務(wù)、物流倉(cāng)儲(chǔ)和金融服務(wù)平臺(tái)。阿里巴巴的天貓和淘寶，本來(lái)就是一個(gè)半開(kāi)放平臺(tái)，近期的生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建思路雖然不夠清晰，但組建菜鳥物流，先后投資高德、新浪微博、銀泰等動(dòng)作，也是為了針對(duì)騰訊、京東等各方的競(jìng)爭(zhēng)，以求完善生態(tài)系統(tǒng)。
一個(gè)平臺(tái)級(jí)商業(yè)模式的成功，往往是因?yàn)楸澈髶碛械某?jí)生態(tài)系統(tǒng)。蘋果的成功，是因?yàn)閱滩妓够貧w多年打造的生態(tài)系統(tǒng)。
高速演進(jìn)的時(shí)代，企業(yè)也必須高速進(jìn)化，否則就會(huì)被快速顛覆。只有足夠開(kāi)放、有所規(guī)劃和整合的生態(tài)系統(tǒng)，才能集聚盡可能多的力量，在滿足用戶基本需求的同時(shí)能夠不斷改進(jìn)，給予用戶足夠優(yōu)質(zhì)的應(yīng)用體驗(yàn)，才會(huì)在用戶爭(zhēng)奪日趨激烈的時(shí)候保持“魅力”和“吸引力”。
中小企業(yè)：專注精準(zhǔn)用戶社群
平臺(tái)之爭(zhēng)愈演愈烈，越發(fā)地有點(diǎn)水火不容的態(tài)勢(shì)，很多二線企業(yè)也不得不提前“站隊(duì)”，部分中小企業(yè)“壓力山大”。
其實(shí)，對(duì)更多的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇，成敗之間，就看誰(shuí)能先學(xué)習(xí)、先變革，甚至自我革命，才可以成為顛覆者，而不是被新思維的創(chuàng)業(yè)者顛覆。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，基于去中心化的開(kāi)放平臺(tái)，面對(duì)越來(lái)越個(gè)性化和社群化的用戶，中小企業(yè)創(chuàng)造良好用戶體驗(yàn)的成本不一定比大企業(yè)高，反而更有機(jī)會(huì)發(fā)揮專注、靈活的優(yōu)勢(shì)。
就營(yíng)銷來(lái)講，中小企業(yè)不應(yīng)該一味地追求大而全、做大平臺(tái)，而是應(yīng)該集中自己的優(yōu)勢(shì)資源，發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，瞄住精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶，發(fā)掘出用戶的痛點(diǎn)，再設(shè)計(jì)好針對(duì)痛點(diǎn)的一系列引爆點(diǎn)，則可以高效地打造核心用戶群，并以此為據(jù)點(diǎn)快速地打造一個(gè)品牌。
然而，就商業(yè)模式來(lái)講，必須有一個(gè)發(fā)展的主脈，如何依托這個(gè)主脈去抓住用戶需求、積累資源、提升能力、構(gòu)建利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，還有一系列的工作要做。創(chuàng)新與炒作的差異在于，創(chuàng)新是找到“新”，堅(jiān)持“創(chuàng)”，而炒作是炒熟了就出鍋了……
這些話，看起來(lái)是說(shuō)B2C業(yè)務(wù)的，其實(shí)B2B同樣如此。首先，一切的B2B其本質(zhì)上都是B2B2C，面對(duì)直接交易的B端用戶，如果可以多替最終的C端用戶考慮一下，一定有機(jī)會(huì)贏得更多。其次，B端用戶一樣會(huì)有痛點(diǎn)，這些商業(yè)、企業(yè)用戶的擁有者和決策者同樣是人，會(huì)受到各種信息的轟炸，會(huì)有社交渠道和社交群體，也會(huì)受到意見(jiàn)領(lǐng)袖的影響。
但是，目前的一個(gè)誤區(qū)是，B2B和B2C都過(guò)分關(guān)注在線信息渠道了，其實(shí)，目前在線信息渠道的眼球爭(zhēng)奪戰(zhàn)已經(jīng)白熱化了，獲取用戶注意力的成本其實(shí)已經(jīng)很高了，在造就熱門平臺(tái)高估值的同時(shí)，對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果目標(biāo)用戶的信息渠道并非集中于線上，或許關(guān)注線下的信息交互和傳播渠道可以更有效，尤其是在B2B領(lǐng)域。
不同于線上平臺(tái)快速集中的趨勢(shì)，線下的交互推廣，不靠“站隊(duì)”靠合作，也就是過(guò)去常說(shuō)的渠道建設(shè)，這其實(shí)也是一種生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建。需要注意的是，在無(wú)邊界的商業(yè)模式變革時(shí)代，渠道并不是過(guò)去那種狹隘的經(jīng)銷商概念，應(yīng)該是基于資源和能力整合的合作，甚至不能說(shuō)誰(shuí)是誰(shuí)的經(jīng)銷商，而是從不同角度著眼于同樣的價(jià)值創(chuàng)造，或者用戶服務(wù)的合作，比如影視公司與游戲公司的合作，航空公司與品牌連鎖酒店的合作等。
內(nèi)部生態(tài)：企業(yè)組織模塊化
企業(yè)面臨的更深度挑戰(zhàn)，在于互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的組織變革，也就是企業(yè)內(nèi)部生態(tài)的變化。
企業(yè)內(nèi)部，包括員工、部門、下屬企業(yè)等正式組織和一些非正式組織，這些個(gè)人和組織都有不同的利益訴求，要穩(wěn)定高效運(yùn)轉(zhuǎn)，其實(shí)也是一種利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，也需要形成一個(gè)穩(wěn)定的生態(tài)系統(tǒng)。過(guò)去，這種企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)系統(tǒng)沒(méi)有得到充分的重視，而隨著互聯(lián)網(wǎng)加速信息和人力資源的流動(dòng)，導(dǎo)致專業(yè)分工進(jìn)一步加強(qiáng)，對(duì)很多重要人才的激勵(lì)措施，不能再采用傳統(tǒng)的薪酬方式，而要越來(lái)越多地采用按成果付費(fèi)的交易模式。
股權(quán)激勵(lì)其實(shí)就是一種按成果付費(fèi)的方式，還有很多國(guó)外大型企業(yè)采用內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資的形式，國(guó)內(nèi)有些企業(yè)稱為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃。巨人和盛大這類游戲公司，單個(gè)新游戲項(xiàng)目都近似于再創(chuàng)業(yè)，因此早就啟用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃；而在其他TMT領(lǐng)域公司，比如Google、新浪的微博、搜狐的搜狗、騰訊的微信等很多項(xiàng)目，其實(shí)都有這種模式的痕跡。最新的變化是越來(lái)越多傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始借鑒這一模式，比如長(zhǎng)虹、海爾等傳統(tǒng)家電企業(yè)，都或早或晚或明或暗地推行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。
當(dāng)然，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的交易與分享機(jī)制同樣要經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，否則就有可能出現(xiàn)類似“華為孵化港灣”那樣，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)反而導(dǎo)致優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)出走的情況。
同時(shí)，為了適應(yīng)商業(yè)變化，組織必須最大限度地扁平化，以保持對(duì)用戶需求的敏感性和快速適應(yīng)變化的決策力，這就要求企業(yè)將過(guò)去習(xí)慣多層級(jí)運(yùn)營(yíng)的事業(yè)部制改成多合伙人協(xié)調(diào)運(yùn)作的項(xiàng)目組制，控制項(xiàng)目組規(guī)模，通過(guò)不斷分裂來(lái)適應(yīng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，這就是小米正在嘗試的模式——3個(gè)層級(jí)，8個(gè)合伙人，若干項(xiàng)目小組。
這種扁平化組織最大的挑戰(zhàn)是選人和協(xié)作，依靠IT系統(tǒng)或者開(kāi)發(fā)的云協(xié)作系統(tǒng)會(huì)成為重要的趨勢(shì)，這也會(huì)進(jìn)一步引導(dǎo)企業(yè)組織形式變革，很可能，有一天我們不再能看到上千人的大型企業(yè)，而是分布在世界各地的管理機(jī)構(gòu)、工作室、獨(dú)立生產(chǎn)基地、倉(cāng)儲(chǔ)物流基地、客戶服務(wù)基地……
未來(lái)的世界會(huì)是如何，我們誰(shuí)也說(shuō)不清楚，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)教會(huì)我們一件事——不要試圖預(yù)言一年以后的世界，世界的變化往往超出我們的想象，尤其是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，一年前沒(méi)有人會(huì)想到今天阿里巴巴會(huì)面臨微信如此大的威脅。
交易手段不斷變化、人類思維與行為備受影響，然而，商業(yè)邏輯不會(huì)變化，每個(gè)人、每個(gè)組織，都還在期待物超所值的交易，資源的獲取成本與創(chuàng)造價(jià)值還是天平的兩端，掌握了商業(yè)模式的深度系統(tǒng)思維，因應(yīng)外部環(huán)境變化，持續(xù)創(chuàng)新與變革，還是不變的企業(yè)成長(zhǎng)之王道。
