來源：億邦動(dòng)力網(wǎng)
互聯(lián)網(wǎng) (中國電子商務(wù)研究中心訊)農(nóng)業(yè)不是工業(yè)，農(nóng)產(chǎn)品電商也不同于工業(yè)品電商。盡管生鮮電商被譽(yù)為最后的電商藍(lán)海，但基于對產(chǎn)業(yè)特殊規(guī)律的認(rèn)知程度和實(shí)踐上的空白，那些簡單拷貝普通電商模式而勇做生鮮電商先鋒的企業(yè)，最終難免“先鋒變先烈”，遭遇讓人扼腕嘆息的悲情結(jié)局，尤其以2013年初的北京“優(yōu)菜網(wǎng)”尋求轉(zhuǎn)讓及上?！疤祯r配”被轉(zhuǎn)賣為標(biāo)志。到2013年底，一篇《中國3000家農(nóng)產(chǎn)品電商幾乎無一家盈利》的文章再次引發(fā)對生鮮電商的激烈討論，雖然有資料證明并不是全軍覆沒，而是有盈利者，但總體的慘淡經(jīng)營是無法否認(rèn)的。
互聯(lián)網(wǎng) (中國電子商務(wù)研究中心訊)農(nóng)業(yè)不是工業(yè)，農(nóng)產(chǎn)品電商也不同于工業(yè)品電商。盡管生鮮電商被譽(yù)為最后的電商藍(lán)海，但基于對產(chǎn)業(yè)特殊規(guī)律的認(rèn)知程度和實(shí)踐上的空白，那些簡單拷貝普通電商模式而勇做生鮮電商先鋒的企業(yè)，最終難免“先鋒變先烈”，遭遇讓人扼腕嘆息的悲情結(jié)局，尤其以2013年初的北京“優(yōu)菜網(wǎng)”尋求轉(zhuǎn)讓及上?！疤祯r配”被轉(zhuǎn)賣為標(biāo)志。到2013年底，一篇《中國3000家農(nóng)產(chǎn)品電商幾乎無一家盈利》的文章再次引發(fā)對生鮮電商的激烈討論，雖然有資料證明并不是全軍覆沒，而是有盈利者，但總體的慘淡經(jīng)營是無法否認(rèn)的。
三大困境難解
實(shí)際上，農(nóng)產(chǎn)品電商特別是生鮮電商，更多的是看上去很美!幾乎沒有人懷疑農(nóng)產(chǎn)品電商的美好前景，但卻對其特殊的困難認(rèn)識不足。生鮮電商有三大困境：
一是物流體系很不給力，成本居高不下。別的東西一上網(wǎng)賣可能就便宜了，但農(nóng)產(chǎn)品卻貴了，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品得天天吃，又難以久存，單次采購金額較小，物流配送成本問題就十分突出，一些生鮮電商最初天真的要與普通菜市場競爭，結(jié)果只能是鎩羽而歸。
二是產(chǎn)品質(zhì)量控制十分困難。農(nóng)產(chǎn)品不是工業(yè)品，一個(gè)機(jī)床、一個(gè)模具就能生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而是動(dòng)植物的自然生產(chǎn)，勢必造成標(biāo)準(zhǔn)化十分困難，更容易受到工業(yè)所沒有的自然風(fēng)險(xiǎn)影響，產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)也很成問題。更因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品地域特點(diǎn)突出，形成了面上品種極其豐富與實(shí)際可供應(yīng)產(chǎn)品的極其單調(diào)的矛盾。還有銷售過程中的儲藏保鮮，更讓人頭疼，損耗率十分驚人。
三是運(yùn)營模式和定位相當(dāng)困難。做有機(jī)產(chǎn)品，源頭控制成本很高;搞單純的B2C，僅物流成本就能將企業(yè)壓垮;針對白領(lǐng)富人群體，信任很難過關(guān);等等。
同時(shí)，垂直生鮮電商的出現(xiàn)也有些生不逢時(shí)，電商已經(jīng)過了平臺的年代，現(xiàn)在的平臺已經(jīng)太多了，在那些燒錢的大電商們紛紛進(jìn)入生鮮領(lǐng)域的時(shí)候，中小電商根本打不起惡性競爭的持久戰(zhàn)，只能中途退場。
現(xiàn)實(shí)表明，生鮮電商看起來像美麗的大草原，其實(shí)卻到處是沼澤，極易陷入，需要小心行走。
三大階段探索
縱觀生鮮電商的歷程，大體可分為三個(gè)階段的探索歷程，不斷積累著生鮮電商的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，為成熟的商業(yè)模式作了鋪墊。
第一階段，與菜市場PK。主要是基于簡單的電商思維，以為用電商這一新的零售形式可以掀起賣菜的革命，結(jié)局很簡單，一敗涂地。表面是中國大媽們沒有網(wǎng)上買菜的習(xí)慣，根子上是網(wǎng)上賣菜既不便宜，又不新鮮，還比較麻煩。毫不客氣地說，目前還沒有比“產(chǎn)地——批發(fā)市場——菜市場”更便捷、更節(jié)省、更高效的生鮮銷售模式，大宗生鮮產(chǎn)品銷售的主渠道肯定是菜市場，以后超市的作用可能會(huì)上升，但電商短期內(nèi)還很難做主角。這一階段從2008年起步，大體在2010年左右全面失敗。
第二階段，小而美。既然與菜市場無法比拼，只能模仿垂直電商，走高附加值的私人訂制路線，以特色的產(chǎn)品、優(yōu)良的品質(zhì)、完善的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)相對固定且較有規(guī)模的客戶群、較高的客單價(jià)和較多的反復(fù)采購率。由此出現(xiàn)了以有機(jī)生態(tài)為品質(zhì)標(biāo)簽，以特色蔬菜、水果、肉類為主要品類的專業(yè)生鮮電商。但缺陷在于：源頭的質(zhì)量控制不易;客戶推廣成本較高;客戶的信任機(jī)制不容易建立，比如沱沱工社今年元月遭遇的質(zhì)量信任危機(jī);物流成本與損耗率依然居高不下。
第三階段，發(fā)現(xiàn)新大陸?；谇皟蓚€(gè)階段的探索，普遍的認(rèn)識已經(jīng)一致，即農(nóng)產(chǎn)品與工業(yè)品真的不同，需要在成本控制、品質(zhì)保障上狠下功夫，做產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣豢杀苊獾牧?，而且要努力降低成本而不是單純過高溢價(jià)以實(shí)現(xiàn)盈利。但值得警惕的是，又出現(xiàn)新的一窩蜂式的競爭，就是力圖通過社區(qū)化的終端建設(shè)，來降低物流成本和生鮮損耗，競相在社區(qū)便利店、配送站、保鮮箱等終端上投資，其投資成本與最終節(jié)本增效成果需要觀察。
三大方向顯現(xiàn)
前面跌倒的人多了，后來的人也就明白怎么走路了。經(jīng)過一系列前仆后繼的探索，農(nóng)產(chǎn)品電商模式逐漸從混沌走向日漸明晰，基本探索出三大出路。
一是品牌化，深度開發(fā)農(nóng)產(chǎn)品內(nèi)涵，提升品牌附加值，避免低價(jià)惡性競爭的誤區(qū)。品牌對于農(nóng)產(chǎn)品而言，目前還停留在地域品牌的初級階段，如西湖龍井、洛川蘋果、龍口粉絲等，但真正的市場品牌極少，像“褚橙柳桃”之類，將有很大的開拓空間。
二是社區(qū)化，把農(nóng)產(chǎn)品的物流鏈縮短，降低物流成本，提高保鮮程度和損耗率。目前已經(jīng)意識到最后一公里的重要，但終端的建設(shè)也需要成本和渠道融合，還有管理的問題，細(xì)節(jié)需要完善。
三是線上線下相融合，O2O+B2C，以微博、微信營銷為輔助手段，運(yùn)用大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)定位，大幅降低營銷成本，逐漸找到盈利模式。這是一種做精做深的辦法，具體的操作技術(shù)還需要提煉。
歸根結(jié)底，生鮮電商是定位和路徑問題，究竟是為了讓農(nóng)產(chǎn)品上網(wǎng)還是為了更好地通過網(wǎng)上銷售農(nóng)產(chǎn)品需要深思，最終也還要與傳統(tǒng)路徑相融合。如果普通農(nóng)產(chǎn)品能便捷地在社區(qū)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易和就地送配的無縫對接，也許生鮮電商的大問題就真的破解了，最終“飛入尋常百姓家”。
