全球汽車行業(yè)面對(duì)著百年一遇的“新四化”變革，中國(guó)汽車行業(yè)面對(duì)著三十年一遇的市場(chǎng)重構(gòu)。以數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)時(shí)代變革正在成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí)和行動(dòng)計(jì)劃，車企高管也不例外。然而，我們觀察到，車企高管對(duì)于數(shù)字化到底是什么，能實(shí)現(xiàn)什么價(jià)值，又該怎樣推進(jìn)普遍存在著認(rèn)知誤區(qū)。在此，我們將分享一些我們的觀察和觀點(diǎn)，希望對(duì)行業(yè)高管有所啟示。
第一個(gè)誤區(qū)是未能正確理解“新四化”與數(shù)字化的關(guān)系?！靶滤幕笔侵鸽妱?dòng)化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化和共享化，代表著汽車產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。數(shù)字化是是通往“新四化”的必由之路，領(lǐng)先的數(shù)字化能力可以護(hù)航車企駛?cè)搿靶滤幕毙沦惖?。如果說(shuō)前者是仰望星空，后者就是腳踏實(shí)地。沒(méi)有數(shù)字化，“新四化”只能是空中樓閣。
以電動(dòng)化為例。電動(dòng)汽車進(jìn)一步推動(dòng)了汽車產(chǎn)品的數(shù)字化，電力驅(qū)動(dòng)相比于內(nèi)燃機(jī)動(dòng)力更易于實(shí)現(xiàn)數(shù)字化控制，而BMS系統(tǒng)對(duì)動(dòng)力電池的數(shù)字化管理可以實(shí)現(xiàn)更高的能源效率。再如網(wǎng)聯(lián)化。以前，大家說(shuō)車企不重視客戶，實(shí)際上是“非不愿也，實(shí)不能也”。通過(guò)車聯(lián)網(wǎng)，車企終于可以觸達(dá)客戶，并走通B2C商業(yè)模式，開創(chuàng)性提升客戶體驗(yàn)。
因此，數(shù)字化是 “新四化“的助推器。
車企高管第二個(gè)典型誤區(qū)是，把數(shù)字化視為長(zhǎng)期投資，認(rèn)為它無(wú)益于短期業(yè)績(jī)提升。
實(shí)現(xiàn)“新四化”以及產(chǎn)品和商業(yè)模式創(chuàng)新屬于中長(zhǎng)期目標(biāo)，而由于車市下行導(dǎo)致的增長(zhǎng)壓力和利潤(rùn)壓力則是車企CEO們的心頭大石（參見拙作《直面至暗時(shí)期：麥肯錫給車企高層的八大建議》）。車企高管頭疼的是，一方面不得不做出巨大投入，另一方面又要擔(dān)心投資回報(bào)和未來(lái)岌岌可危的利潤(rùn)水平。
2018年成為中國(guó)汽車市場(chǎng)告別高增長(zhǎng)，進(jìn)入淘汰賽的拐點(diǎn)。2019年前四個(gè)月，銷量再次下滑?！扒皫啄曛袊?guó)車市好，我們可以雙手松開方向盤，在車市的高速公路上自動(dòng)快速前行，現(xiàn)在必須要雙手駕駛?cè)褙炞⒕o盯前路了”，某德國(guó)汽車企業(yè)高管的描述非常生動(dòng)。
我們服務(wù)全球和國(guó)內(nèi)車企的經(jīng)驗(yàn)表明，數(shù)字化可幫助重構(gòu)核心業(yè)務(wù)流程，取得顯著的短期經(jīng)濟(jì)效益。數(shù)字化結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)和自動(dòng)化技術(shù)可大幅提升收入，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期10%-20%，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率20-30%，減少庫(kù)存30%。除了正常的年度成本節(jié)降，還可再行節(jié)約材料成本15%-20%。另外，70%以上的后臺(tái)工作可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。平均來(lái)說(shuō)，數(shù)字化能為車企提升8—13個(gè)百分點(diǎn)的EBIT（即息稅前利潤(rùn)）。
在此，我們以兩家服務(wù)過(guò)的車企為例。
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實(shí)例一
某國(guó)際領(lǐng)先車企利用數(shù)字化診斷與模型，優(yōu)化旗艦車研發(fā)設(shè)計(jì)流程，將產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短15%，研發(fā)成本降低11%
為了縮短開發(fā)車型的市場(chǎng)投放時(shí)間和降低成本，某國(guó)際領(lǐng)先車企利用Nerve對(duì)所有可能造成延誤的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、整合和評(píng)估，首次對(duì)30個(gè)不同來(lái)源長(zhǎng)達(dá)五年的數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析和整合。識(shí)別出新產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)中的多維度改善機(jī)會(huì)，重點(diǎn)調(diào)整設(shè)計(jì)修改與工程技術(shù)之間的互動(dòng)流程，并運(yùn)用線性回歸方法建立數(shù)字化模型，嵌入研發(fā)設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)中，定時(shí)檢測(cè)與改善。
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實(shí)例二
某領(lǐng)先合資車企運(yùn)用數(shù)字化優(yōu)化經(jīng)銷商激勵(lì)方案，節(jié)約4%（近十億元）的投入
車企向來(lái)對(duì)經(jīng)銷商激勵(lì)不吝投入，尤其當(dāng)市場(chǎng)下滑時(shí)，CEO們一方面很難拒絕銷售團(tuán)隊(duì)加碼經(jīng)銷商激勵(lì)的要求，另一方面由于缺乏衡量實(shí)效的指標(biāo)，激勵(lì)方案不能很好地制定和實(shí)施。麥肯錫協(xié)助客戶借由數(shù)字化工具，打通并進(jìn)行跨部門數(shù)據(jù)分析，建立可視化報(bào)表管理系統(tǒng)，制定更高效的激勵(lì)方案、折扣及返點(diǎn)政策以持續(xù)提升投入效率。
車企高管們第三個(gè)普遍性誤區(qū)是把數(shù)字化轉(zhuǎn)型視作IT部門單打獨(dú)斗的事，業(yè)務(wù)部門游離在外。
數(shù)字化不只是收集分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)，不只是開展在線業(yè)務(wù)，也不只是幫助管理層看到更多實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。數(shù)字化推動(dòng)的是效率提升和成本降低，業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新，以及消費(fèi)者體驗(yàn)提升。因此，數(shù)字化工作原點(diǎn)是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提升發(fā)展，而不是信息系統(tǒng)的更新完善。我們觀察到，車企高管常常從IT技術(shù)出發(fā)，而不是從公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)思考數(shù)字化轉(zhuǎn)型，造成舍本逐末，迷失方向。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是CEO和業(yè)務(wù)部門的事，如果簡(jiǎn)單地把數(shù)字化轉(zhuǎn)型任務(wù)下達(dá)給IT部門，必是死路一條。只有業(yè)務(wù)部門積極主動(dòng)，才能真正推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
基于麥肯錫長(zhǎng)期協(xié)助企業(yè)制定和實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，我們?cè)诖颂岢鋈龡l實(shí)操指南，可以幫助車企高管走出認(rèn)知誤區(qū)，成功實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型指南一
以數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須要有明確愿景，并制定符合公司實(shí)際情況的實(shí)施路徑圖。轉(zhuǎn)型范圍大，可做的事也很多，如何優(yōu)先排序從而讓價(jià)值回報(bào)最大，這是CEO和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)首先需要回答的問(wèn)題。我們建議利用矩陣式優(yōu)先排序，從獲取回報(bào)成效大小和實(shí)施難易度這兩個(gè)方面來(lái)考量。
成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須要結(jié)合由上至下的推動(dòng)和自下而上的創(chuàng)新。數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是CEO和高管親自推動(dòng)的“一把手工程”，同時(shí)又要大力鼓勵(lì)一線的創(chuàng)新。很多車企年輕人占了主力，他們習(xí)慣了數(shù)字化，必然對(duì)業(yè)務(wù)和流程的數(shù)字化更有發(fā)言權(quán)，創(chuàng)新活力也更足。
成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須要持之以恒而非一蹴而就。一兩個(gè)“銀色子彈”應(yīng)用案例不可能實(shí)現(xiàn)顛覆性改進(jìn)，往往需要上百個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用案例逐步積累達(dá)成。每個(gè)應(yīng)用案例都要有具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)支撐，比如縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間、降低采購(gòu)成本、提高營(yíng)銷效率等等。
轉(zhuǎn)型指南二
數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能忽視組織轉(zhuǎn)型
我們的經(jīng)驗(yàn)表明，成立CDO轉(zhuǎn)型辦公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培養(yǎng)數(shù)字化人才，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有希望取得成功。
成立CDO轉(zhuǎn)型辦公室
CDO應(yīng)直接向CEO或者執(zhí)管會(huì)匯報(bào)。CDO和CDO辦公室扮演著幾個(gè)重要職能，1，與CEO一起明確數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作重點(diǎn)；2，在全公司范圍內(nèi)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行排序，并形成轉(zhuǎn)型路線圖； 3，為各項(xiàng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)匹配相應(yīng)的人力和財(cái)力資源支持，確保轉(zhuǎn)型路線圖實(shí)施不走樣。找到合適的CDO非常困難。有些車企一時(shí)難以找到人選，采用了雙首長(zhǎng)制，此舉可結(jié)合外部招聘的CDO具備的專業(yè)能力和內(nèi)部提拔的CDO所具備的組織影響力。
打造敏捷文化和新工作方式
傳統(tǒng)車企的文化以穩(wěn)定、保守、忠于流程為特點(diǎn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最難的是向敏捷組織轉(zhuǎn)變，以及打造高管的敏捷領(lǐng)導(dǎo)力。敏捷文化是指以價(jià)值和用戶需求為驅(qū)動(dòng)，以相對(duì)自主的、跨職能的團(tuán)隊(duì)為核心，在高度協(xié)作的環(huán)境下，通過(guò)不斷反饋來(lái)自我調(diào)整與完善，達(dá)到以最快的速度交付高質(zhì)量、符合用戶需求、真正創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品。
吸引和培養(yǎng)數(shù)字化人才
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要各個(gè)職能部門的通力協(xié)作，還要具備前沿的數(shù)字化開發(fā)能力。數(shù)字化人才應(yīng)包括產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練、構(gòu)架師、數(shù)據(jù)翻譯官、客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)師、數(shù)據(jù)工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家、前后端開發(fā)人員、IT等專業(yè)技術(shù)人員。這些新的“軟件”人才和原有的“硬件”人才風(fēng)格迥異，但卻需要通力合作。一方面，對(duì)原有“硬件”人才升級(jí)能力(reskilling), 另一方面，吸引招收并創(chuàng)造條件留住“軟件”人才。企業(yè)應(yīng)從辦公場(chǎng)所、激勵(lì)機(jī)制、管理方法等各方面入手，創(chuàng)造對(duì)數(shù)字化人才有利的環(huán)境。
轉(zhuǎn)型指南三
數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開技術(shù)轉(zhuǎn)型
一個(gè)現(xiàn)代化的技術(shù)架構(gòu)將大幅加快科技用例開發(fā)的能力和速度，從而保持與業(yè)務(wù)一致的步調(diào)，快速推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。打造前沿技術(shù)架構(gòu)應(yīng)考慮幾個(gè)方面：數(shù)據(jù)根基、云計(jì)算、微服務(wù)架構(gòu)以及DevOps (開發(fā)運(yùn)維一體化)。建立現(xiàn)代化數(shù)據(jù)管理平臺(tái)是技術(shù)轉(zhuǎn)型成功的根基。云計(jì)算提供基礎(chǔ)硬件設(shè)施及計(jì)算資源的靈活擴(kuò)充，微服務(wù)架構(gòu)通過(guò)解耦大型應(yīng)用大大加快應(yīng)用開發(fā)上線速度并降低維護(hù)復(fù)雜度，而DevOps(開發(fā)運(yùn)維一體化)可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化應(yīng)用運(yùn)維和上線流程的自動(dòng)化，縮短迭代周期。此外，企業(yè)還需要?jiǎng)?chuàng)建并維護(hù)主題明確的技術(shù)生態(tài)合作伙伴生態(tài)圈，重構(gòu)與主機(jī)廠供應(yīng)商的關(guān)系。做到內(nèi)部轉(zhuǎn)型與外部生態(tài)打造相結(jié)合，方能持續(xù)推進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)型。
總之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是打造新一輪車企競(jìng)爭(zhēng)力的核心利器，也是關(guān)系到未來(lái)生死存亡的重要因素。
