全球汽車行業(yè)面對著百年一遇的“新四化”變革，中國汽車行業(yè)面對著三十年一遇的市場重構(gòu)。以數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)對時代變革正在成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識和行動計劃，車企高管也不例外。然而，我們觀察到，車企高管對于數(shù)字化到底是什么，能實現(xiàn)什么價值，又該怎樣推進普遍存在著認知誤區(qū)。在此，我們將分享一些我們的觀察和觀點，希望對行業(yè)高管有所啟示。
第一個誤區(qū)是未能正確理解“新四化”與數(shù)字化的關(guān)系。“新四化”是指電動化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化和共享化，代表著汽車產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢。數(shù)字化是是通往“新四化”的必由之路，領(lǐng)先的數(shù)字化能力可以護航車企駛?cè)搿靶滤幕毙沦惖?。如果說前者是仰望星空，后者就是腳踏實地。沒有數(shù)字化，“新四化”只能是空中樓閣。
以電動化為例。電動汽車進一步推動了汽車產(chǎn)品的數(shù)字化，電力驅(qū)動相比于內(nèi)燃機動力更易于實現(xiàn)數(shù)字化控制，而BMS系統(tǒng)對動力電池的數(shù)字化管理可以實現(xiàn)更高的能源效率。再如網(wǎng)聯(lián)化。以前，大家說車企不重視客戶，實際上是“非不愿也，實不能也”。通過車聯(lián)網(wǎng)，車企終于可以觸達客戶，并走通B2C商業(yè)模式，開創(chuàng)性提升客戶體驗。
因此，數(shù)字化是 “新四化“的助推器。
車企高管第二個典型誤區(qū)是，把數(shù)字化視為長期投資，認為它無益于短期業(yè)績提升。
實現(xiàn)“新四化”以及產(chǎn)品和商業(yè)模式創(chuàng)新屬于中長期目標(biāo)，而由于車市下行導(dǎo)致的增長壓力和利潤壓力則是車企CEO們的心頭大石（參見拙作《直面至暗時期：麥肯錫給車企高層的八大建議》）。車企高管頭疼的是，一方面不得不做出巨大投入，另一方面又要擔(dān)心投資回報和未來岌岌可危的利潤水平。
2018年成為中國汽車市場告別高增長，進入淘汰賽的拐點。2019年前四個月，銷量再次下滑。“前幾年中國車市好，我們可以雙手松開方向盤，在車市的高速公路上自動快速前行，現(xiàn)在必須要雙手駕駛?cè)褙炞⒕o盯前路了”，某德國汽車企業(yè)高管的描述非常生動。
我們服務(wù)全球和國內(nèi)車企的經(jīng)驗表明，數(shù)字化可幫助重構(gòu)核心業(yè)務(wù)流程，取得顯著的短期經(jīng)濟效益。數(shù)字化結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)和自動化技術(shù)可大幅提升收入，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期10%-20%，提高勞動生產(chǎn)效率20-30%，減少庫存30%。除了正常的年度成本節(jié)降，還可再行節(jié)約材料成本15%-20%。另外，70%以上的后臺工作可實現(xiàn)自動化。平均來說，數(shù)字化能為車企提升8—13個百分點的EBIT（即息稅前利潤）。
在此，我們以兩家服務(wù)過的車企為例。
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實例一
某國際領(lǐng)先車企利用數(shù)字化診斷與模型，優(yōu)化旗艦車研發(fā)設(shè)計流程，將產(chǎn)品開發(fā)時間縮短15%，研發(fā)成本降低11%
為了縮短開發(fā)車型的市場投放時間和降低成本，某國際領(lǐng)先車企利用Nerve對所有可能造成延誤的相關(guān)數(shù)據(jù)進行采集、整合和評估，首次對30個不同來源長達五年的數(shù)據(jù)進行了分析和整合。識別出新產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)中的多維度改善機會，重點調(diào)整設(shè)計修改與工程技術(shù)之間的互動流程，并運用線性回歸方法建立數(shù)字化模型，嵌入研發(fā)設(shè)計的環(huán)節(jié)中，定時檢測與改善。
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實例二
某領(lǐng)先合資車企運用數(shù)字化優(yōu)化經(jīng)銷商激勵方案，節(jié)約4%（近十億元）的投入
車企向來對經(jīng)銷商激勵不吝投入，尤其當(dāng)市場下滑時，CEO們一方面很難拒絕銷售團隊加碼經(jīng)銷商激勵的要求，另一方面由于缺乏衡量實效的指標(biāo)，激勵方案不能很好地制定和實施。麥肯錫協(xié)助客戶借由數(shù)字化工具，打通并進行跨部門數(shù)據(jù)分析，建立可視化報表管理系統(tǒng)，制定更高效的激勵方案、折扣及返點政策以持續(xù)提升投入效率。
車企高管們第三個普遍性誤區(qū)是把數(shù)字化轉(zhuǎn)型視作IT部門單打獨斗的事，業(yè)務(wù)部門游離在外。
數(shù)字化不只是收集分析消費者數(shù)據(jù)，不只是開展在線業(yè)務(wù)，也不只是幫助管理層看到更多實時數(shù)據(jù)。數(shù)字化推動的是效率提升和成本降低，業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品創(chuàng)新，以及消費者體驗提升。因此，數(shù)字化工作原點是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提升發(fā)展，而不是信息系統(tǒng)的更新完善。我們觀察到，車企高管常常從IT技術(shù)出發(fā)，而不是從公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)思考數(shù)字化轉(zhuǎn)型，造成舍本逐末，迷失方向。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是CEO和業(yè)務(wù)部門的事，如果簡單地把數(shù)字化轉(zhuǎn)型任務(wù)下達給IT部門，必是死路一條。只有業(yè)務(wù)部門積極主動，才能真正推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
基于麥肯錫長期協(xié)助企業(yè)制定和實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，我們在此提出三條實操指南，可以幫助車企高管走出認知誤區(qū)，成功實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型指南一
以數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須要有明確愿景，并制定符合公司實際情況的實施路徑圖。轉(zhuǎn)型范圍大，可做的事也很多，如何優(yōu)先排序從而讓價值回報最大，這是CEO和業(yè)務(wù)團隊首先需要回答的問題。我們建議利用矩陣式優(yōu)先排序，從獲取回報成效大小和實施難易度這兩個方面來考量。
成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須要結(jié)合由上至下的推動和自下而上的創(chuàng)新。數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是CEO和高管親自推動的“一把手工程”，同時又要大力鼓勵一線的創(chuàng)新。很多車企年輕人占了主力，他們習(xí)慣了數(shù)字化，必然對業(yè)務(wù)和流程的數(shù)字化更有發(fā)言權(quán)，創(chuàng)新活力也更足。
成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，必須要持之以恒而非一蹴而就。一兩個“銀色子彈”應(yīng)用案例不可能實現(xiàn)顛覆性改進，往往需要上百個業(yè)務(wù)應(yīng)用案例逐步積累達成。每個應(yīng)用案例都要有具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)來支撐，比如縮短新產(chǎn)品上市時間、降低采購成本、提高營銷效率等等。
轉(zhuǎn)型指南二
數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能忽視組織轉(zhuǎn)型
我們的經(jīng)驗表明，成立CDO轉(zhuǎn)型辦公室、打造敏捷文化和新工作方式、吸引并培養(yǎng)數(shù)字化人才，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才有希望取得成功。
成立CDO轉(zhuǎn)型辦公室
CDO應(yīng)直接向CEO或者執(zhí)管會匯報。CDO和CDO辦公室扮演著幾個重要職能，1，與CEO一起明確數(shù)字化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作重點；2，在全公司范圍內(nèi)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)重點進行排序，并形成轉(zhuǎn)型路線圖； 3，為各項轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)匹配相應(yīng)的人力和財力資源支持，確保轉(zhuǎn)型路線圖實施不走樣。找到合適的CDO非常困難。有些車企一時難以找到人選，采用了雙首長制，此舉可結(jié)合外部招聘的CDO具備的專業(yè)能力和內(nèi)部提拔的CDO所具備的組織影響力。
打造敏捷文化和新工作方式
傳統(tǒng)車企的文化以穩(wěn)定、保守、忠于流程為特點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最難的是向敏捷組織轉(zhuǎn)變，以及打造高管的敏捷領(lǐng)導(dǎo)力。敏捷文化是指以價值和用戶需求為驅(qū)動，以相對自主的、跨職能的團隊為核心，在高度協(xié)作的環(huán)境下，通過不斷反饋來自我調(diào)整與完善，達到以最快的速度交付高質(zhì)量、符合用戶需求、真正創(chuàng)造商業(yè)價值的產(chǎn)品。
吸引和培養(yǎng)數(shù)字化人才
數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要各個職能部門的通力協(xié)作，還要具備前沿的數(shù)字化開發(fā)能力。數(shù)字化人才應(yīng)包括產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練、構(gòu)架師、數(shù)據(jù)翻譯官、客戶體驗設(shè)計師、產(chǎn)品前端設(shè)計師、數(shù)據(jù)工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家、前后端開發(fā)人員、IT等專業(yè)技術(shù)人員。這些新的“軟件”人才和原有的“硬件”人才風(fēng)格迥異，但卻需要通力合作。一方面，對原有“硬件”人才升級能力(reskilling), 另一方面，吸引招收并創(chuàng)造條件留住“軟件”人才。企業(yè)應(yīng)從辦公場所、激勵機制、管理方法等各方面入手，創(chuàng)造對數(shù)字化人才有利的環(huán)境。
轉(zhuǎn)型指南三
數(shù)字化轉(zhuǎn)型離不開技術(shù)轉(zhuǎn)型
一個現(xiàn)代化的技術(shù)架構(gòu)將大幅加快科技用例開發(fā)的能力和速度，從而保持與業(yè)務(wù)一致的步調(diào)，快速推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。打造前沿技術(shù)架構(gòu)應(yīng)考慮幾個方面：數(shù)據(jù)根基、云計算、微服務(wù)架構(gòu)以及DevOps (開發(fā)運維一體化)。建立現(xiàn)代化數(shù)據(jù)管理平臺是技術(shù)轉(zhuǎn)型成功的根基。云計算提供基礎(chǔ)硬件設(shè)施及計算資源的靈活擴充，微服務(wù)架構(gòu)通過解耦大型應(yīng)用大大加快應(yīng)用開發(fā)上線速度并降低維護復(fù)雜度，而DevOps(開發(fā)運維一體化)可以實現(xiàn)數(shù)字化應(yīng)用運維和上線流程的自動化，縮短迭代周期。此外，企業(yè)還需要創(chuàng)建并維護主題明確的技術(shù)生態(tài)合作伙伴生態(tài)圈，重構(gòu)與主機廠供應(yīng)商的關(guān)系。做到內(nèi)部轉(zhuǎn)型與外部生態(tài)打造相結(jié)合，方能持續(xù)推進技術(shù)轉(zhuǎn)型。
總之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是打造新一輪車企競爭力的核心利器，也是關(guān)系到未來生死存亡的重要因素。
