成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵往往在于是否能夠創(chuàng)造一種全新的、獨(dú)特的客戶體驗(yàn)。這是一項(xiàng)需要在企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的努力，CEO有責(zé)任掌控全局，并推動(dòng)IT和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。
缺少CEO的支持、人才匱乏、對變革的抵制--如果你遇到了以上任何一個(gè)問題，那么你可能就需要在數(shù)字化轉(zhuǎn)型出現(xiàn)停滯之前重新進(jìn)行思考了。
如今，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為了潮流。你幾乎找不到一個(gè)不正在利用云、分析、人工智能和機(jī)器學(xué)習(xí)的某種組合來更好地服務(wù)于客戶或簡化操作的CIO。
是時(shí)候說出這個(gè)難以讓人忽視的真相了：IT領(lǐng)導(dǎo)者的勞動(dòng)成果還沒有成熟。在麥肯錫2018年9月對1733名企業(yè)高管進(jìn)行的調(diào)查中，只有14%的人表示，他們在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的努力取得了持續(xù)的績效改善，只有3%的人表示自己在持續(xù)變革方面取得了全面的成功。
麥肯錫高級(jí)知識(shí)專家Laura Laberge表示:“這一比率低的有些令人沮喪。他們覺得自己已經(jīng)這樣做了四年了，在技術(shù)和人力資本上投入了數(shù)百萬美元，最后卻發(fā)現(xiàn)什么都沒有改變?！?/p>
接受了記者調(diào)查的專家表示，推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的變革存在特定的障礙。以下是可能影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型的12個(gè)問題。
1.缺乏CEO的支持
根據(jù)Wipro digital的數(shù)據(jù)，35%的高管認(rèn)為，缺乏明確的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)其全部數(shù)字化潛力的一個(gè)關(guān)鍵障礙。Wipro Digital的高級(jí)副總裁兼全球主管Rajan Kohli表示，這一戰(zhàn)略應(yīng)該始于CEO，但他們中的許多人還未能設(shè)計(jì)出一個(gè)連貫的戰(zhàn)略。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力沒有達(dá)到預(yù)期的投資回報(bào)率，部分原因在于數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是一個(gè)戰(zhàn)略、技術(shù)、文化和人才問題，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的問題，”Kohli說。
2.對數(shù)字化轉(zhuǎn)型究竟意味著什么缺乏共識(shí)
CIO可能將數(shù)字化視為是提高運(yùn)營效率的一種方式，而CMO則可能將數(shù)字化視為了提高客戶參與度的答案。而真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要兩者兼?zhèn)洹?/p>
成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵往往在于是否能夠創(chuàng)造一種全新的、獨(dú)特的客戶體驗(yàn)。這是一項(xiàng)需要在企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的努力，CEO有責(zé)任掌控全局，并推動(dòng)IT和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。
3.等待和觀察的陷阱
波士頓咨詢公司Henderson Institute的董事總經(jīng)理Martin Reeves表示，有時(shí)企業(yè)對自身的最大束縛之一是對轉(zhuǎn)型的推遲。
“成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)最大的可預(yù)測因素是他們開始執(zhí)行的迅速程度，”Reeves說。“數(shù)字顛覆發(fā)生得很快，而大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)又往往都是潛在的滯后指標(biāo)?！?/p>
雖然是老生常談，但無論是顛覆或是被顛覆都是一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)。然而，Reeves說，公司最好是實(shí)現(xiàn)自我顛覆，他稱之為先發(fā)制人的轉(zhuǎn)型。
4.“做什么和怎樣做”的問題
大多數(shù)公司在財(cái)務(wù)狀況不佳、董事會(huì)和競爭對手的壓力不斷加大之后，都退出了觀望模式。Kohli說，盡管如此，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者仍然很難弄清楚他們究竟需要改變什么，以及如何改變。這種優(yōu)柔寡斷可能會(huì)產(chǎn)生慣性，或者更糟糕的是，會(huì)帶來錯(cuò)誤的決定。
企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)之一是，如何將數(shù)字化變革戰(zhàn)略與短期和長期財(cái)務(wù)目標(biāo)相協(xié)調(diào)，尤其是對那些受惠于股東和華爾街的上市公司而言。“有時(shí)短期的決定對長期來說并不是最好的，”Kohli說。
5.未能協(xié)調(diào)好技術(shù)和人才的需求
LaBerge表示，有時(shí)候轉(zhuǎn)型的一個(gè)主要障礙是企業(yè)既不了解他們所需要的技術(shù)，也不了解運(yùn)營技術(shù)所必需的人才。企業(yè)是否需要新的數(shù)字化運(yùn)營模式?這究竟需要多少Scrum/敏捷專家或DevOps工程師?
業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者必須與他們的CIO保持聯(lián)系，以掌握這些知識(shí)缺口。數(shù)字化變革的步伐使得這成為了走向成功的一個(gè)困難但又非常必要的因素。
LaBerge最后總結(jié)了CIO們所面臨的問題，“我一直缺乏人才，我不了解技術(shù)，但如果我繼續(xù)等待，我就完蛋了?！?/p>
6.變革的阻力
在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)享受了一定程度的舒適的企業(yè)中，變革可能是具有挑戰(zhàn)性的。Kohli說:“人們的職業(yè)生涯和權(quán)力都是建立在他們所知道的基礎(chǔ)上的，你很難讓他們放棄已經(jīng)熟悉的東西?！?/p>
事實(shí)上，在2017年接受Harvey Nash/KPMG的首席信息官調(diào)查的4500名首席信息官中，有43%的人表示，對變革的抗拒是其成功實(shí)施數(shù)字化戰(zhàn)略的最大障礙。對變革的抵制可能會(huì)使轉(zhuǎn)型停滯不前。
7.技術(shù)陷阱
無論是對改變的意愿，還是技術(shù)和員工的完美結(jié)合，都無法讓CIO避免落入以技術(shù)為中心的陷阱當(dāng)中。盡管技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，但啟用那些既不能幫助滿足客戶需求也不能幫助啟用新的數(shù)字業(yè)務(wù)模型的工具，幾乎無法帶來什么價(jià)值。
另一個(gè)問題是:人們總是會(huì)挑選自己最喜歡的東西，比如云計(jì)算、預(yù)測分析、區(qū)塊鏈、人工智能或物聯(lián)網(wǎng)。Reeves說，有時(shí)候CIO們會(huì)愛上他們工具包中的某個(gè)工具，卻忽略了更基本的競爭和客戶因素。這個(gè)陷阱也影響了使用傳感器、數(shù)據(jù)和分析能夠用來改進(jìn)決策的潛力。
8.缺乏平衡
Kohli表示，即使擁有合適的技術(shù)和人才組合，CIO也會(huì)以犧牲面向客戶的創(chuàng)新為代價(jià)，并專注于基礎(chǔ)設(shè)施的改革。他表示，真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要同時(shí)解決這兩方面的問題。
例如，公司應(yīng)該在試驗(yàn)移動(dòng)應(yīng)用程序、聊天機(jī)器人、區(qū)塊鏈或物聯(lián)網(wǎng)的同時(shí)，分配團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)遷移到云。
9.缺乏速度
在Wipro Digital的調(diào)查中，只有4%的受訪者表示，他們在不到一年的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了一半的數(shù)字化投資，而大多數(shù)受訪者表示，他們的公司用了兩到三年的時(shí)間才實(shí)現(xiàn)了至少一半的數(shù)字化投資。
LaBerge表示，數(shù)字化發(fā)展的規(guī)模和速度也加劇了這些問題，使得很難縮小現(xiàn)有企業(yè)和競爭對手之間的差距。例如，正在啟動(dòng)數(shù)字化服務(wù)版本2的公司發(fā)現(xiàn)，自己正在與已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了版本78的顛覆者競爭。
“規(guī)?；蚓W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可能使失敗看起來更顯著，”LaBerge說。
10.人才短缺
數(shù)字轉(zhuǎn)型需要新的人才，包括受過最新編程語言培訓(xùn)的軟件工程師，以及了解客戶在虛擬助手中需要什么的產(chǎn)品經(jīng)理。公司正在為用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)專家、DevOps工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和人工智能專業(yè)人士支付高昂的薪酬，只要公司能找到他們。
但需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了供應(yīng)，大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己很難從蘋果、谷歌或Facebook那里吸引經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件開發(fā)人員、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)專業(yè)人士?！按嬖诰薮蟮娜瞬湃笨?，”Kohli說，并補(bǔ)充到，人才匱乏和人員流失正在扼殺數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
11.缺乏連續(xù)性
你可能看過這個(gè)場景：某個(gè)CIO的LinkedIn個(gè)人資料從“X的全球CIO”變成了“Y的全球CIO”，或者更糟糕的，又變成了“正在尋找下一個(gè)機(jī)會(huì)”。這種轉(zhuǎn)變的影響很難量化，但它們往往會(huì)使努力的成果倒退。
“高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人通常不愿意繼承轉(zhuǎn)型，”LaBerge說。 “他們總是希望從頭開始留下自己的印記?！盠aBerge還表示，普通員工和其他管理人員的離職也是造成這一問題的主要原因。
隨著CIO和員工的跳槽(包括自愿和非自愿的)，企業(yè)幾乎無法找到合適的機(jī)會(huì)來執(zhí)行他們的數(shù)字化戰(zhàn)略。
12.關(guān)注了錯(cuò)誤的競爭對手
對于現(xiàn)任者來說，能夠把他們的數(shù)字化武器對準(zhǔn)那些與他們競爭了幾十年的死敵是很誘人的。例如，銀行總是傾向于把其他銀行視為自己的競爭對手。但Reeves表示，企業(yè)還應(yīng)該關(guān)注來自其他行業(yè)的顛覆者--例如，亞馬遜或是Uber。
“所以，競爭標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由整個(gè)數(shù)字行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來制定，而不是由你所在行業(yè)的其他公司來制定，”Reeves說。
