這幾天，行業(yè)里在熱議國外某巨額投入的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目失敗所引起的法律糾紛的話題。我覺得，作為行業(yè)從業(yè)人員，不要幸災(zāi)樂禍，而應(yīng)從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。爭執(zhí)雙方是非曲直，自有法律裁判，我們應(yīng)該基于事實，做出理性判斷。以下談?wù)勎覐脑撌录玫降膯⑹尽?/p>
根據(jù)網(wǎng)上披露的起訴方（乙方）的起訴文件原文（有興趣朋友可自行搜索）的描述，項目范圍應(yīng)該是“數(shù)字化前端體驗提升”，不僅僅是“網(wǎng)站開發(fā)”那樣簡單；商務(wù)上，項目是基于一個2004年簽訂的總體咨詢框架合同。在過去兩年時間，項目實際上經(jīng)歷了三個階段：第一階段是2016年3月份開始，大約三個月的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃、評估的咨詢，第二個階段是基于前期的規(guī)劃，經(jīng)過招投標(biāo)，甲方還是選擇了乙方繼續(xù)從事執(zhí)行工作，2016年8月到11月期間是架構(gòu)和方案設(shè)計的咨詢，第三階段是從2016年底開始的具體系統(tǒng)開發(fā)、實施。問題主要出在第三階段，技術(shù)交付出現(xiàn)了很多讓甲方不滿意的問題。
起訴書原文第六段，我翻譯如下：
6. 甲方信賴乙方所宣稱的在實施該類數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的專業(yè)能力，由乙方承擔(dān)總體項目經(jīng)理（Overall project manager）。乙方搜集甲方的需求，并且開發(fā)出設(shè)計方案來實施這些需求。乙方還作為產(chǎn)品所有人（Product Owner），由乙方，而非甲方,來決定設(shè)計是否滿足甲方要求。
這段文字明確指出，第一，乙方承擔(dān)全部項目管理責(zé)任，第二，乙方承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理角色。我認(rèn)為，這樣的項目治理模式，已經(jīng)埋下了很大的失敗隱患；項目失敗，甲方不是沒有責(zé)任的。
甲方的初衷也能被理解：一，我們雙方有戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，二，前面的規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計都是你乙方做的，你對我們情況應(yīng)該很了解了，正是因為信賴你的專業(yè)，所以我才完全交給你來操盤。但是，我認(rèn)為，在任何時候，甲方都不應(yīng)該把項目管理、產(chǎn)品管理的責(zé)任完全推給乙方。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單的IT外包，不是“交鑰匙工程”，甲方如果自己不具備專業(yè)人才來進(jìn)行項目管理和承擔(dān)項目責(zé)任，這樣的項目，最好不要做，無論對甲方，還是乙方。
項目背后可能還存在著各家公司的風(fēng)險管理、業(yè)績壓力等一系列更深層次的問題。即使大家都看到了項目管理存在的問題，也只有上了。
另外，咨詢和實施階段前后分開，也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目常見的風(fēng)險：咨詢顧問在前面畫PPT挖坑，前面顧問撤場后，開發(fā)人員沒有完全理解PPT的微言大義，接了手顧頭不顧尾地到處填坑，這種情況是項目亂象的根源。做數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，從一開始就應(yīng)該由架構(gòu)師和業(yè)務(wù)顧問并肩工作，并且保證架構(gòu)在實施過程中得到持續(xù)貫徹。我認(rèn)為，架構(gòu)管理也不應(yīng)該完全交給乙方，應(yīng)該是甲方自己的核心能力，這才不會到項目后期出現(xiàn)對一些架構(gòu)基本問題的爭論。
項目管理、架構(gòu)管理，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目實施的兩個基本成功要素。
