什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略起什么作用？如何進(jìn)行戰(zhàn)略思考？阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會主席、湖畔大學(xué)教育長曾鳴從成就卓越企業(yè)的三個重要基石（Mission、Vision、Organization）入手，結(jié)合企業(yè)常見誤區(qū)，在“手藝”層面，分享了戰(zhàn)略思考及制定的經(jīng)驗(yàn)和體會。
戰(zhàn)略也好，管理也好，本質(zhì)上都有三個方面：一個是科學(xué)的一面，一個是藝術(shù)的一面，還有一個是手藝的一面。
第一，科學(xué)的一面。商學(xué)院創(chuàng)立 100 年來，都在盡可能用科學(xué)的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來，這就是科學(xué)的方面。
商學(xué)院講的就是普遍規(guī)律。比如，有大量的管理文獻(xiàn)證明，在戰(zhàn)略性并購中，一般買家都會給出過高的價格，所以戰(zhàn)略性并購?fù)恍迹I家的股票就會下跌，賣家的股票就會上升，這背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識對決策肯定有幫助。
第二，藝術(shù)的一面。企業(yè)家也有很多藝術(shù)天分，天馬行空、特立獨(dú)行，非常有創(chuàng)造力的部分，是商學(xué)院沒法教的。
另外一部分容易被大家忽略，戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗(yàn)的積累，只能言傳身教，只能手把手地教、手把手地帶。從這個角度來說，戰(zhàn)略是肯定能學(xué)會的，但是學(xué)起來的成本和代價很高，因?yàn)樗皇强梢粤炕?、可以說得明白的東西，更多是一種經(jīng)驗(yàn)的累積和傳承。
我原來上課的時候最怕別人問我：怎么制定戰(zhàn)略？這個問題沒法簡單回答。一年要開多少次會？企業(yè)要不要設(shè)立戰(zhàn)略部？戰(zhàn)略部要有多少個人？制定戰(zhàn)略時如何微妙把握，以及如何分析判斷力？這些不是三言兩語能講清楚的，而且在不同情況下差別往往很大。
科學(xué)的一面，大家看書就可以明白，藝術(shù)的一面我也講不了，所以我想更多地跟大家分享一些手藝方面的經(jīng)驗(yàn)和體會。
戰(zhàn)略起什么作用？
具體展開戰(zhàn)略的討論之前，我想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當(dāng)中起到什么作用。
基業(yè)長青的企業(yè)需要什么？
1.企業(yè)三基石-使命（mission）
一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的。對于一個好的企業(yè)來說，要想吸引真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。
為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決組織存在的意義，why us？
什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個人不能完成的任務(wù)。什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的“終極目標(biāo)”。如果僅僅以錢作為存在的目的，從戰(zhàn)略學(xué)的角度來說是沒有差異化，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好的人才。所以，使命感是企業(yè)非常重要的基石。
2.企業(yè)三基石-遠(yuǎn)見（vision）
vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個人意愿，我一般把它翻譯為遠(yuǎn)見，就是看未來的能力，對未來的預(yù)測、把握。
戰(zhàn)略最重要的兩個要求：一個是前瞻性，一個是差異化。前瞻性從何而來？
第一，站得高，看得遠(yuǎn)。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。你能看到未來，自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過去，如果知道會有金融危機(jī)，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠(yuǎn)見。
第二，它決定的是what do we do，遠(yuǎn)見解決的是一群人在一起干什么事情才能實(shí)現(xiàn)組織使命的問題。
3.企業(yè)三基石-組織（organization）
mission解決的是人的問題，vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融合在一起？什么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，這就是組織。組織解決的是“how do we do it”的問題。
我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點(diǎn)可以跟大家分享，比如團(tuán)隊(duì)。我看了很多關(guān)于團(tuán)隊(duì)的討論，覺得都不在要害，大家提倡團(tuán)隊(duì)精神，其實(shí)團(tuán)隊(duì)不是一個原因而是一個結(jié)果，是各方面的東西都對了以后出來的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)是很難事先做出來的。所以，組織最重要的要求就是把正確的人、正確的事、正確的方法有機(jī)融合在一起。把合適的人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。
who和what結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團(tuán)隊(duì)的可能性。方向不一樣，方法不一樣，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團(tuán)隊(duì)。
很多企業(yè)一開始并沒有使命和愿景怎么辦？像阿里巴巴這種在1999年成立的時候就有明確的愿景的企業(yè)是非常少的。馬云在1999年創(chuàng)立阿里巴巴之前已經(jīng)有過4年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以那個使命也是在過去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中提煉出來的。
有的人是因?yàn)橛斜容^強(qiáng)的使命，所以才會愿意暫時放棄一些短期利益，去更努力地看長期的發(fā)展趨勢，因?yàn)檫@樣才能真正把企業(yè)做得長久，實(shí)現(xiàn)自己的使命。所以，使命感是企業(yè)愿意去思考遠(yuǎn)見的一個很常見的前提條件。
但反過來，也有一些人相對來說是遠(yuǎn)見驅(qū)動的，他是因?yàn)榭吹搅宋磥?，從而在?shí)現(xiàn)這個未來理想的過程中，使命感越來越強(qiáng)。所以通常來說，使命是在企業(yè)從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強(qiáng)大起來的，它反過來也會對一個好企業(yè)的基因帶來更大的促進(jìn)作用。
這是我自己總結(jié)出來的基業(yè)長青企業(yè)的三個基石。能做好其中一個就算是好企業(yè)；能做好兩個大概是優(yōu)秀的企業(yè)；能做好三個肯定是卓越的企業(yè)。
要成為基業(yè)長青的卓越企業(yè)，三個基石缺一不可。三個基石環(huán)環(huán)相扣，不斷融合，達(dá)到一個更高的境界，才能夠成就一個十幾、二十年才會出現(xiàn)的卓越企業(yè)。
戰(zhàn)略思考是一種可以培養(yǎng)的能力
對于企業(yè)來說，只要是進(jìn)入管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，那么企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣。因?yàn)橹袑庸芾砣藛T承上啟下，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳遞的想法，也很難把一線的很多情況進(jìn)行提煉，有效地往上傳遞。
同時，在戰(zhàn)略制定的過程中應(yīng)該把中層融入進(jìn)來。磨刀不誤砍柴工，在戰(zhàn)略制定上讓他們多參與一些，會大幅提升執(zhí)行的效率。因?yàn)樗麄兝斫饬四骋粦?zhàn)略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執(zhí)行。
1.前瞻與知止
戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見。遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè)，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎(chǔ)。
從未來看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下三年以后產(chǎn)業(yè)格局會怎么演化，“以終為始”才是戰(zhàn)略思考。
如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這就是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上，什么流行就做什么，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，永遠(yuǎn)趕下一個潮流，這是典型的機(jī)會導(dǎo)向。
判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考，最簡單的就是看這個企業(yè)的人在內(nèi)部討論的時候，會不會經(jīng)常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這兒。
成功人士的基本思考方法也是倒著推，因?yàn)樵诜较蚨紱]有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。
有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅?！爸埂笔墙K點(diǎn)的意思，因?yàn)槟阒澜K點(diǎn)，所以才知道這個路該怎么走。“知止”源自《大學(xué)》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得?！贝蟛糠值臅r候，“慮”可以理解為思考和計(jì)劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。
我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞，擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因?yàn)樾陌膊拍軕]、得。這是我講的戰(zhàn)略第一步，其實(shí)看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。
2.取勢與取實(shí)
當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向時，你就知道了起點(diǎn)和終點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。直線走是不可能的，沒有企業(yè)可以走直線。我給大家講幾個常見的思考方法。
第一個就是大家最熟悉的討論，到底是“取勢”還是“取實(shí)”？是落地為安還是構(gòu)建一個大格局？戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)是，你要一直尋找動態(tài)平衡，找到一個“度”，“度”決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。
阿里巴巴也是經(jīng)過十多年的發(fā)展，總結(jié)出了幾個非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊，逢雙修養(yǎng)?！睂τ谝恍┢髽I(yè)來說，可能是“三年出擊，三年修養(yǎng)”，這個節(jié)奏本身的周期不一樣。
當(dāng)你快速膨脹之后，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)，滿世界圈地，最后一個浪打下來，像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，在取勢和取實(shí)當(dāng)中要掌握動態(tài)平衡。這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。
舉一個例子：2005年，我去某家電企業(yè)講課，那時候正是中國一大批家電企業(yè)、手機(jī)企業(yè)一起做汽車的時候，該企業(yè)也買了兩家汽車企業(yè)。講課當(dāng)中我讓他們討論，他們內(nèi)部幾乎當(dāng)場打起來了。一派人認(rèn)為他們沒有核心能力做汽車，另一派人則說這是市場機(jī)會，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說：“如果這樣討論，那么我們現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，不可能歷經(jīng)二十多年建成一個家電王國”。
這句話本身是對的，但后來事實(shí)也證明，他們做汽車確實(shí)不成功。因?yàn)闆]有把握好取勢和取實(shí)的平衡，從電風(fēng)扇走到家電自然有動態(tài)能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是在當(dāng)時產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境下，確實(shí)跨不過去。
第二個是看到九宮格一定要避而遠(yuǎn)之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格，你要非常小心。
什么叫九宮格？未來10年，老板有一個很大的夢想，要走到終點(diǎn)，橫向可以這么擴(kuò)張，縱向可以這么擴(kuò)張，包括ABCDEFG，這9個點(diǎn)我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn)。這樣的企業(yè)幾乎都會出問題，因?yàn)闆]有一個企業(yè)有實(shí)力去把握這樣的格局。
3.“手眼”配合，戰(zhàn)略才能落地
大家對未來有一個相對清楚的大方向時，第一個切入點(diǎn)是最關(guān)鍵的。一定要找到一個點(diǎn)切入，把它做深做透，徹底把樁打進(jìn)去，再去滲透、擴(kuò)張。
“眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒有格局，沒有勢就成不了大器；入手不低你就不可能有突破、有積累?！笆盅邸迸浜希瑧?zhàn)略才能有效落地。
戰(zhàn)略就是決定什么該做、什么不該做
前面講的是戰(zhàn)略思考，接下來我跟大家講講到底什么是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的內(nèi)容是什么。戰(zhàn)略說白了非常簡單，就是決定一個企業(yè)該做什么、不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。
“舍得”本來就是一個佛家的詞，舍得、舍得，不舍不得。
第一，你想做什么？你的目標(biāo)、理想是什么？什么能讓你興奮？
第二，外面有什么機(jī)會？什么事是可做的？不同的時候的確有不同的機(jī)會，最核心的是判斷什么是大機(jī)會、什么是小機(jī)會。對遠(yuǎn)見的討論可以推導(dǎo)出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。
第三，什么東西你能做？你有什么樣的資源、人或者組織建設(shè)的能力？
想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。
很多事情，如果不是那么想做，有點(diǎn)勉強(qiáng)的話，十有八九這個事情最后做不好。因?yàn)檫@件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的概率就很小。
可不可做，是對機(jī)會成本的判斷。大部分企業(yè)進(jìn)行投資決策的時候做了可行性報告，可行性報告計(jì)算的是這個項(xiàng)目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財(cái)務(wù)分析。戰(zhàn)略分析的是，為了追逐這個機(jī)會而放棄的最大機(jī)會是什么。制定戰(zhàn)略為什么難？是因?yàn)槭潞鬀]辦法蓋棺定論。對機(jī)會進(jìn)行判斷就一定要想到機(jī)會成本的概念。
“能做”就是一個企業(yè)的能力，它也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一。能力的培養(yǎng)需要資源和時間的投入，說得極端一點(diǎn)，能力建設(shè)就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒有天生的，而是逐漸培養(yǎng)出來的。你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才，但反過來，能力的培養(yǎng)沒有捷徑，是極耗資源和時間的，特別是時間。另外，能力永遠(yuǎn)是相對的概念，自己做得好不好不算數(shù)，能不能比你最好的競爭對手做得好，那才叫核心競爭力，才是差異化能力。
大部分企業(yè)想的是，能不能把這件事情做起來。挖兩三個人組建成一個小團(tuán)隊(duì)，的確能把這件事情做起來，但是很可能做得并不夠好，尤其是當(dāng)這個行業(yè)的競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力更不可能抵擋市場整合時的強(qiáng)大壓力。因此，“能做”一定是一個相對概念。所以，一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命地補(bǔ)短板，補(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的。
