年過完了，相信不少經(jīng)銷商都在準(zhǔn)備著2019年的生意計(jì)劃。一年之計(jì)在于春，一春決定全年，說的是布局和計(jì)劃。反思2018，布局2019，這是每位經(jīng)銷商都應(yīng)該思考的課題。
近兩年，受自身業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力以及快消品B2B平臺(tái)等影響，越來越多的經(jīng)銷商正踐行轉(zhuǎn)型之路，回望2018年，這一年過得如何呢？
前段時(shí)間，一位粵東年銷2億轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺(tái)的經(jīng)銷商王華（化名）跟筆者聊天，探討經(jīng)銷商到底適不適合轉(zhuǎn)型B2B平臺(tái)？
2018年年初，受阿里巴巴零售通、京東新通路以及其他周邊區(qū)域B2B平臺(tái)的沖擊，王華開始轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型一年后，他發(fā)現(xiàn)異常痛苦：丟了利潤(rùn)，還亂了市場(chǎng)。
王華告訴新經(jīng)銷，在規(guī)劃轉(zhuǎn)型時(shí)，考慮自己手里代理著大量一線品牌商品，做本地化的平臺(tái)肯定有優(yōu)勢(shì)。但轉(zhuǎn)型后卻發(fā)現(xiàn)，為了推廣平臺(tái)，讓小店老板盡快接受訂貨APP，我們只能通過價(jià)格優(yōu)惠來吸引。3個(gè)月時(shí)間，雖然打下了800家網(wǎng)點(diǎn)，但一算賬，問題出現(xiàn)了。轉(zhuǎn)型B2B平臺(tái)，通過補(bǔ)貼和優(yōu)惠，經(jīng)銷生意只賺3-4個(gè)點(diǎn)。要知道做傳統(tǒng)經(jīng)銷生意，可是有十幾個(gè)點(diǎn)，而現(xiàn)在這幾個(gè)點(diǎn)根本無法養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)。
轉(zhuǎn)型B2B平臺(tái)，做著做著卻把自己的經(jīng)銷體系搞亂了。對(duì)小店老板來說，他不關(guān)注你的訂貨APP是本地的，還是全國的。就算你告訴小店老板，我們的平臺(tái)無法像零售通和掌柜寶一樣，有足夠的資本和實(shí)力進(jìn)行補(bǔ)貼和優(yōu)惠，小店老板也不會(huì)理解你，他只關(guān)注商品價(jià)格是否有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，哪家便宜進(jìn)哪家貨。
經(jīng)銷商做本地化平臺(tái)，為了獲取小店的注冊(cè)、復(fù)購，不得不對(duì)標(biāo)全國性的B2B平臺(tái)。小店老板都很精明，左一個(gè)零售通，右一個(gè)掌柜寶、易久批，一大推平臺(tái)，一對(duì)比，利潤(rùn)下降是自然而然的。
01丟了利潤(rùn)，亂了市場(chǎng)
“我不是倒?fàn)敯?，我是正統(tǒng)經(jīng)銷商出身。為了獲取小店老板在自己的平臺(tái)下單，把自己的毛利點(diǎn)降下來，我這相當(dāng)于自己亂自己的市場(chǎng)。這似乎跟年初規(guī)劃，轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺(tái)做大經(jīng)銷生意，實(shí)現(xiàn)區(qū)域壟斷，偏差有點(diǎn)大......”王華苦笑著向筆者說到。
這不得不讓筆者思考，經(jīng)銷商到底能不能在本地自建區(qū)域B2B平臺(tái)，又或者什么樣類型的經(jīng)銷商合適自建B2B平臺(tái)？
為了解決疑惑，筆者詢問了幾位轉(zhuǎn)型相對(duì)成功的經(jīng)銷商，他們是不是也出現(xiàn)了類似問題。答案是肯定的，轉(zhuǎn)型期間利潤(rùn)確實(shí)會(huì)下滑。但為什么部分經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型相對(duì)順利，關(guān)鍵在于經(jīng)銷的品類結(jié)構(gòu)。
對(duì)于手握大量頭部品牌的經(jīng)銷商，在轉(zhuǎn)型平臺(tái)時(shí)，只要稍微一降毛利，就能俘獲終端老板芳心。但殲敵一千自損八百，讓小店老板開開心心在APP上下了單，最后自己養(yǎng)不活自己。
據(jù)新經(jīng)銷觀察，轉(zhuǎn)型相對(duì)成功順利的經(jīng)銷商，除了有一線品之外，手握著大量非頭部品牌商品，平均毛利達(dá)到16%-17%以上。一線品對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)銷商來說，只是吸引小店習(xí)慣平臺(tái)的“炮灰”產(chǎn)品。
河北頓潔供應(yīng)鏈公司操盤手李彬告訴新經(jīng)銷，我們代理的品牌大多數(shù)都是二、三線品牌，這些產(chǎn)品都是阿里、京東沒有的，目的很簡(jiǎn)單，就是防止全國性平臺(tái)的價(jià)格對(duì)沖。在2019年的計(jì)劃中，還專門針對(duì)運(yùn)營部門設(shè)立了KPI考核，死守15%的毛利，防止在轉(zhuǎn)型過程中一味追求規(guī)模，而放棄了利潤(rùn)。我們有些如休食、百貨品類，毛利甚至能達(dá)到30%以上。因此，在轉(zhuǎn)型擴(kuò)張中，雖然犧牲了一部分一線品的利潤(rùn)，但通過經(jīng)銷規(guī)模的提高，繼而彌補(bǔ)一線品的利潤(rùn)損失。
蓉城易購CEO覃憲告訴新經(jīng)銷，不管經(jīng)銷商是否轉(zhuǎn)型B2B平臺(tái)，利潤(rùn)下降都是必然趨勢(shì)。隨著商品分銷的信息透明化，經(jīng)銷商靠原有的操作方式將會(huì)很難生存下去，未來經(jīng)銷商想要站穩(wěn)腳跟，必須要通過規(guī)模和成本兩方面考慮突破，做大規(guī)模，做小成本。
02到底什么類型經(jīng)銷商適合做平臺(tái)？
事實(shí)上，在新經(jīng)銷發(fā)布的一篇《經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型手冊(cè)》中有提及，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型自建區(qū)域B2B平臺(tái)，相對(duì)適宜的群體有三類：
第一類，區(qū)域“頭部”經(jīng)銷商，多品牌、多SKU，綜合性商貿(mào)企業(yè)；
第二類，休食/調(diào)味/日護(hù)/家護(hù)/個(gè)護(hù)/凍品等經(jīng)銷商，SKU數(shù)量多，上游品牌商對(duì)經(jīng)銷商的管控相對(duì)飲品和酒水要弱。大部分經(jīng)銷商具備自主分銷能力，與小店的鏈接能力較強(qiáng)；
第三類，綜合性大型批發(fā)商。
總結(jié)說明，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺(tái)，首先在經(jīng)銷品類上，除了常規(guī)的高頻品類（如水飲、奶制品）之外，一定要配置多元化品類，橫跨休食、百貨、調(diào)味、日護(hù)家護(hù)等。常規(guī)高頻類目保證小店老板的日常關(guān)注；低頻品類，相對(duì)品牌集中度不高，毛利空間較大，保證企業(yè)營收利潤(rùn)；
在經(jīng)銷品牌上，太多一線品品牌，很容易受到全國性B2B平臺(tái)的沖擊和影響，多關(guān)注非一線長(zhǎng)尾商品，做到商品的差異化。非一線品，往往是全國性B2B平臺(tái)所沒有的，或者品牌不一樣，利用品牌的差異，做高商品毛利。
比如某位經(jīng)銷商，在地方年銷1億元，其中營收的50%以上來自蒙牛品牌，類似這樣的經(jīng)銷商不太適合轉(zhuǎn)型B2B平臺(tái)。一線品營收占比太高，轉(zhuǎn)型B2B平臺(tái)后很容易受到全國B2B平臺(tái)的亂價(jià)。同樣道理，上述經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B平臺(tái)面臨利潤(rùn)下降，甚至虧損的關(guān)鍵原因是非一線商品太少，雖然手握大量一線品，但這反而成為轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺(tái)的桎梏。
轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺(tái)的經(jīng)銷商，還要重點(diǎn)關(guān)注：一線業(yè)務(wù)人員的配置。因?yàn)楹诵睦麧?rùn)來源是非一線品和長(zhǎng)尾商品，這要求經(jīng)銷商要有自主分銷能力，而自主分銷的關(guān)鍵就是一線業(yè)務(wù)人員。千萬不要幻想可以放棄一線業(yè)務(wù)，通過B2B+補(bǔ)貼來驅(qū)動(dòng)小店老板下單，一線品可以，但非一線品根本無法推動(dòng)。
03做不了平臺(tái)，該如何利用B2B？
在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，能夠滿足上述轉(zhuǎn)型區(qū)域B2B平臺(tái)條件的經(jīng)銷商，少之又少，可能連10%比例都不到。
一個(gè)地級(jí)市場(chǎng)，存在著諸多代理著一線品，營收數(shù)千萬的經(jīng)銷商，他們到底該如何利用B2B，或者借助B2B實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷生意的提升呢？
新經(jīng)銷建議經(jīng)銷商，先將B2B當(dāng)做一個(gè)工具看待，猶如過去經(jīng)銷商使用的進(jìn)銷存管理軟件。當(dāng)把B2B看做是一項(xiàng)工具，而不是生意來源。經(jīng)銷商才能想清楚，如何借助B2B提升經(jīng)銷生意。
工具的本質(zhì)不是賦能，而不是生意來源。生意還是那盤生意，沒有變，只是經(jīng)營的手法做了調(diào)整。借助B2B工具，具體要如何做：
第一步：實(shí)現(xiàn)無紙化銷售
什么叫無紙化銷售，簡(jiǎn)單舉個(gè)例子：一位酒水經(jīng)銷商，通過與第三方SAAS服務(wù)商合作，將商品分銷工作全部搬上線，過去的銷售訂單、銷售返利都是業(yè)務(wù)人員通過銷售賬本記錄，再錄入到財(cái)務(wù)軟件登記。如今借助B2B工具，將銷售訂單、銷售返利，直接一次性錄入到B2B系統(tǒng)中，取消紙質(zhì)記錄，減少二次搬運(yùn)。
第二步：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)改善
完成第一步無紙化銷售后，所有相關(guān)銷售實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)在線后，充分利用沉淀下來的數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)字經(jīng)營分析。重點(diǎn)關(guān)注數(shù)字指標(biāo)如下：
1、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字指標(biāo)
1）分級(jí)；按GMV/按毛利貢獻(xiàn)度劃分等級(jí)；
2）類型：CVS/傳統(tǒng)食雜/BC類中超/KA賣場(chǎng)/A類餐飲/B類餐飲/C類餐飲；
3）標(biāo)簽：位置（車站/社區(qū)/寫字樓/）、面積等；
4）活躍：周/月/季/年進(jìn)貨頻率；
5）客情：陳列/專供/普通。
2、品項(xiàng)數(shù)字指標(biāo)
1）銷量：
2）毛利：
3）周轉(zhuǎn)：
3、最小單元指標(biāo)：?jiǎn)稳?單周/單月....單品*單店*銷量*毛利*凈利
第三步目標(biāo)：數(shù)據(jù)洞察實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)
有了以上數(shù)據(jù)后，開始嘗試根據(jù)數(shù)據(jù)指導(dǎo)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷生意增長(zhǎng)。核心策略：保存量+做增量。
1、保存量：第一，設(shè)立單店銷量的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，提高單店銷量；第二，設(shè)立單店利潤(rùn)的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，提高單店利潤(rùn)；
2、做增量：第一，增加網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量；第二，增加品項(xiàng)結(jié)構(gòu)。其中在品項(xiàng)結(jié)構(gòu)上，重點(diǎn)考慮引進(jìn)新品分銷，通過數(shù)據(jù)篩選潛力店/客情店/機(jī)會(huì)店/TPO50店等。
第四步目標(biāo)：通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)整體商貿(mào)公司組織、商業(yè)或業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型
完成以上三步目標(biāo)，到了第四步，經(jīng)銷商基本可以考慮轉(zhuǎn)型方向了。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型路徑大體有是三類：
第一類 組織形態(tài)創(chuàng)新：經(jīng)銷商內(nèi)部組織經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)。常見的有“阿米巴”和“平臺(tái)+合伙人”組織創(chuàng)新。
第二類 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：經(jīng)銷商將商品分銷至小店，未改變?cè)械慕?jīng)銷業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，只是改變經(jīng)銷的方式。如自建B2B，滿足小店的“一站式訂貨”；利用B2B，將某些職能外包或升級(jí)，聚焦核心職能，提升經(jīng)銷效率。
第三類 商業(yè)模式創(chuàng)新：經(jīng)銷商完全改變過去的主營業(yè)務(wù)，不再以進(jìn)銷差價(jià)為收入來源。如加入B2B，以傭金制或提點(diǎn)形式獲得收益；第三方倉儲(chǔ)物流，收入不再是商品分銷，而是以提供商品倉配的服務(wù)費(fèi)用；連鎖加盟，門店收益等。
