一、為什么商貿(mào)企業(yè)出現(xiàn)集體恐慌
努力有余；開拓，創(chuàng)新精神不足
時代賦予我們使命，需要我們前進，改變，成長，而我們與生俱來限制我們的天花板卻局限了我們的發(fā)展，二十年如一日守著一畝三分地，在小范圍里安于溫床，因為不論外面的世界刀光劍影，激烈競爭，廠家只需一紙合同，便能求得三五年心安理得，這顆大樹總能給我們保駕護航。無形中給了我們不走出去的借口和理由，扼殺了我們的創(chuàng)造力，勇氣，冒險精神。廠家對渠道中的每個環(huán)節(jié)都經(jīng)過了精準的測算，利潤空間如同雞肋，食之無味，棄之可惜。商貿(mào)公司里的人經(jīng)常會稱自己為勞模，當之無愧，但決不能稱之為具有開拓，創(chuàng)新能力的一群人。
區(qū)域保護，無法面向更廣闊的市場
前面二十年生意好做，賺錢的時候，因為無法走出區(qū)域市場，大量的資金無處安放，紛紛捐獻給房地產(chǎn)和金融。再縱觀不玩房地產(chǎn)又不玩金融的商貿(mào)企業(yè)，也是進行了多元化，在其他行業(yè)取得了驕人的成績。
當然了，這時候有人說，商貿(mào)企業(yè)并非不能做大，比如華斌集團，中糧集團等，這個問題正是要在后面要探討的：基因不同，決定了格局成就不同；
所以說，不是時代和市場變了，其實我們都意識到要變，也知道會往哪個方向變，但是我們卻無力改變自己，這才是集體恐慌的根本原因。
基因不同，導(dǎo)致格局成就不同
區(qū)域商貿(mào)企業(yè)最大的基因就是無法走出去，從而引發(fā)以下一系列問題，進入無法做大做強的惡性循環(huán)：
商貿(mào)企業(yè)的總經(jīng)理普遍也不過5000—8000的工資，除了老板和老板娘本人，行業(yè)幾乎再無人才可言，人才成了我們整個行業(yè)最大的瓶頸，人才往往又是有聚合效應(yīng)的。反觀大型的商貿(mào)企業(yè)，這個圈一定是剛好相反的，所以，我們現(xiàn)在要做的第一件事是改變我們的基因，改變基因從改變內(nèi)部開始，梳理我們的流程，引進人才，IT系統(tǒng)，現(xiàn)代化的管理思維，引進新的產(chǎn)品，精耕當?shù)厥袌龊痛竽懙淖叱鋈?，占領(lǐng)更大的市場。為什么改變不從自身開始，把眼睛總望著馬云、劉強東、7-11、B2B，他們固然值得我們學(xué)習(xí)，但絕不值得我們效仿。我相信有部分商貿(mào)公司已經(jīng)開始改變，他們也一定依然活的很好，未來會活得更好。他們會吞噬掉繼續(xù)恐慌的商貿(mào)企業(yè)的市場份額，壯大自己。廠家未來二十年一定會繼續(xù)需要代理商，任何新的形態(tài)都無法取代，區(qū)別在于代理商是你還是別人。
準備不足，變化卻驟然而至
商貿(mào)行業(yè)歷經(jīng)千年，縱觀歷史，代理制度和形式?jīng)]有發(fā)生過大的變化；行業(yè)門檻較低，競爭激烈，產(chǎn)品，渠道復(fù)雜，過去沒有供應(yīng)鏈思維，互聯(lián)網(wǎng)，IT技術(shù)的介入，行業(yè)和企業(yè)都無法完成升級；
品牌商在他還很小的時候，是愿意找省級代理商的，為什么越做越大，反而要干掉省級代理商，自己來掌控渠道，通過增加層級和自身的管理成本，增加流程復(fù)雜度去占領(lǐng)市場，作為廠家，這樣做是違反市場規(guī)律的，只會降低他們的競爭力。所以廠家并非不愿意經(jīng)銷商管理更大的市場和更多的客戶，按常理代理商越少，渠道越扁平，對品牌商而言應(yīng)該是管理更簡單，成本更低的方式。如可口可樂在中國只需要管理中糧集團即可。
根本原因是經(jīng)銷商的能力有限，不能滿足廠家的擴張需求，不得不事事親力親為，所以我們經(jīng)常會看到廠家干掉一個地市級的代理商，到每個縣城各開發(fā)一個客戶，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些小客戶還不如一個大客戶來的給力，回過頭來又繼續(xù)找地市級代理商談，收回所有縣級代理商的代理權(quán)。
跟品牌商合作了幾十年，卻不知道品牌商真正的痛苦，不能與人分憂，留你何用。
同樣反過來，伴隨消費需求的改變、零售連鎖的興起，我們也應(yīng)該要積極探索零售連鎖的需求，改變我們自己，滿足我們上帝的需求變化，而不是整天想著去與他們爭利，作為中游渠道商，卻一天到晚想著怎么去干掉下游零售商，零售商會讓你有好日子過嗎？敢跟這樣的渠道商合作嗎？
零售商自建倉配，既是重資產(chǎn)，又是高度復(fù)雜，你以為他們在面臨門店管理都頭疼不已的時候，還愿意去干這么吃力不討好的事，還不是在當?shù)厥袌觯緵]有供應(yīng)商能滿足自己的需求，勉力而為罷了。試問當?shù)赝瑯觾杉伊闶圻B鎖，一家自己包攬所有流程；另一家物流和商品外包（前提是外包商能力滿足需求），只專心攻克研究消費者需求這一個點，誰會更有競爭力。
研究市場變化，提升自身能力，才是我們該干的事，做零售連鎖，干平臺，那叫不務(wù)正業(yè)。是不尊重我們苦心經(jīng)營的成果，是耍流氓。
二、為什么說我們的經(jīng)商環(huán)境變了
1、消費者的消費習(xí)慣出現(xiàn)了大的轉(zhuǎn)變，這個是老生常談，不細說；
2、伴隨消費習(xí)慣的改變，終端的采購需求也發(fā)生了巨變；
3、我們的競爭對手發(fā)生了質(zhì)變，不再是單一的同行競爭：
A：同行其他商貿(mào)公司依然存在，且更激烈；
B：阿里京東等線上的沖擊；
C：以零售通和新通路為代表的B2B的沖擊，包含中商惠民、易久批等等；
D：威脅最大沖擊最大的是終端連鎖的大范圍出現(xiàn)；議價能力的增強；從弱勢群體變成強勢組織；經(jīng)常有同行調(diào)侃說經(jīng)銷商是奧利奧，夾心餅干，然而兩邊的餅干都在不斷加厚，中間的夾心卻還是那么少的可憐，這是不正常的，畸形的發(fā)展，市場那雙無形的手已經(jīng)著手啟動，開始調(diào)整。
縱觀以上四大塊，除了A是我們自身所在，其他三大塊都是我們碰不得，碰不起，至少目前還沒有出現(xiàn)從商貿(mào)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型成功的代表，但是他們已然成為豎立在我們面前的幾座大山。
三、商貿(mào)企業(yè)適合轉(zhuǎn)型嗎？
1、上游制造業(yè)：難度指數(shù)☆☆☆☆，是一個比商貿(mào)生存更難，更復(fù)雜的行業(yè)，沒有工匠精神和廠長情結(jié)，建議不要上；
2、下游零售業(yè)：難度指數(shù)☆☆☆☆，是一個十年只能磨一把鈍刀，十年不盈利，開直營店管理不了，開加盟店掌控不了，外行根本找不到盈利點的行業(yè)，便利店連鎖是一場漫長的修行，要不忘初心，砥礪前行，方得始終；
3、B2B平臺：難度指數(shù)☆☆☆☆☆，前面都那么難了，為什么還多一顆星，是更難嗎，不是，是因為B2B盛行幾年，大部分商貿(mào)企業(yè)都沒搞清楚B2B是干什么的，就前仆后繼，犧牲無數(shù)。
B2B的本質(zhì)是連接，是解決信息不對稱，信息不集中而誕生的一種工具，可大家都把它當做獲取訂單的法寶，改變自身唯一的救命稻草。對于一個區(qū)域化的經(jīng)銷商來說，在當?shù)厥袌觯阕陨淼漠a(chǎn)品并沒有出現(xiàn)跟客戶之間的信息不對稱，你的業(yè)務(wù)員+你的分銷體系已經(jīng)占領(lǐng)了市場80%以上的份額。解決所謂的不對稱是針對大環(huán)境來說的，是四川跟東北的不對稱，不是城東、河西跟商貿(mào)城的不對稱。
再者，如果把康師傅紅茶放到B2B平臺上，肯定干不贏當?shù)亟?jīng)銷商，更何況平臺還解決不了線下陳列和新品推廣溝通的難題。
換個角度，如果B2B能成為經(jīng)銷商手里的一把利刃，倒是可以加以利用的。
4、三方倉儲物流：難度指數(shù)☆☆☆，是唯一一個不算跨界太遠，門檻相對不高，最容易看到希望，卻始終沒帶來希望的領(lǐng)域，這里我認為最主要的原因是時機不成熟和商貿(mào)企業(yè)對三方物流的專業(yè)度還不夠?qū)е聲簳r的不景氣。
以下省略N種轉(zhuǎn)型方式，轉(zhuǎn)型說白了，就是這個行業(yè)干不下去了，我不玩了，我承認我在這個行業(yè)是個loser，徹底fail。
但是在這里我要聲明，我支持轉(zhuǎn)型，所謂的失敗只是指承認在這個行業(yè)的失敗，但并不代表說人是失敗的；離開這個行業(yè)，在其他行業(yè)也許會取得很好的成績。
我們不談轉(zhuǎn)型，只談升級：
只寫給對商貿(mào)依然堅信，不忘初心，砥礪前行的商貿(mào)企業(yè)；改變行業(yè)，需要無數(shù)個具有工匠精神的企業(yè)共同來完成。
我們自身存在的問題
從規(guī)模看，銷售2000萬至3個億，幾乎涵蓋了全國98%以上的區(qū)域商貿(mào)企業(yè)，注意這里的區(qū)域兩個字，正是我第一點提到的天花板，是不爭的事實。要突破天花板就必須先破除區(qū)域的封鎖和自身的枷鎖，往往商貿(mào)圈的人第一反應(yīng)是廠家不允許竄貨，根本沒法走出去，有此類想法的人一般銷量很難突破一個億，能突破一個億，走到三個億的，絕大部分都是已經(jīng)走出去了的，或者是本身就處在一個不錯的區(qū)域市場，縱深代理的商品豐富，在當?shù)胤浅Ｓ杏绊懥?。不過不論從哪方面看，都走到頭了，小地方，1個億封頂，大地方，3個億就是老大。
如何破局，先問自己幾個問題：
1：給你兩萬個商品，十萬個客戶，五百人的團隊，你管的了嗎？如果管不了，是為什么？
2：庫存準過沒有；
3：訂單能否及時交付；
4：財務(wù)是否混亂；
5：內(nèi)部溝通流暢嗎，依靠什么思路和工具；
6：數(shù)據(jù)無法記錄分析，績效考核無的放矢；
7：團隊素質(zhì)高或低；
8：老板離開公司一個月，公司能不能正常運轉(zhuǎn)；
9：采購或業(yè)務(wù)的開展能夠按照計劃執(zhí)行嗎？
10：部門權(quán)責(zé)是否明確；
11：執(zhí)行力如何；
12：開分公司，設(shè)辦事處、開前置倉，做得到嗎？
再多問幾乎也意義不大，所有跟正規(guī)部隊搭上邊的詞匯基本不能用在我們商貿(mào)企業(yè)身上，可是問題不解決，我們希望從何而來。我看到很多企業(yè)學(xué)習(xí)別人開晨會，喊口號，我要反問，幾家公司靠著喊口號解決了上面的問題，想不生病，不能光靠裹了糖衣的藥丸，更需要抓起自己的頭發(fā)，把自己從舒服的沙發(fā)里提起來，走上跑道，像一個優(yōu)秀的運動員一樣，強健自己的每一塊肌肉，每一根血管。任何一家企業(yè)，無外乎三句話，開發(fā)一個好產(chǎn)品，用合理的方式，把產(chǎn)品賣出去，不能光說風(fēng)涼話，如何達成，干貨在下面：
解決方案舉例（內(nèi)容有限，無法全部闡述）：
以商貿(mào)公司財務(wù)部為例：工作量最大的是每日跟司機回款結(jié)算、清理單據(jù)的環(huán)節(jié)，占用了工作時間的60%以上；
1：如果說能夠做到司機還沒回來，財務(wù)已經(jīng)知道待回款金額，倉庫已經(jīng)知道退貨，司機自己提前也清楚要交多少錢給財務(wù)，要退多少貨給倉庫；
2：應(yīng)收，部分收款，現(xiàn)金交接報表財務(wù)已經(jīng)提前收到；
3：庫存準確率99.9%，訂單幾乎沒有劃單的現(xiàn)象；
4：車銷客戶現(xiàn)場開單，所有數(shù)據(jù)自動回傳倉庫，錢，貨，單據(jù)，實時掌控；
5：配送費用結(jié)算策略已提前輸入系統(tǒng)，每天一小結(jié)，月底自動匯總；
那么他們的交接效率會翻幾倍大家可以預(yù)測一下；這里不光體現(xiàn)了效率的提高，更體現(xiàn)了做這件事情的計劃性（每個部門都曉得接下來準備要干什么，因為已經(jīng)提前收到計劃訂單和報表）和三個部門部門之間的協(xié)作性，小小的一個改動，卻徹底改變了公司的思維方式。
以上面這個思維繼續(xù)看另一個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)部門：
業(yè)務(wù)部是商貿(mào)公司引以為傲的環(huán)節(jié)，每個商貿(mào)的老板都是營銷大師，做市場都是一把好手，自從上了訪單系統(tǒng)，就更覺得業(yè)務(wù)問題已經(jīng)基本解決了，殊不知業(yè)務(wù)面臨的問題不是市場難做，更多的卻是公司內(nèi)部自己人帶來的困難，我在前面沖鋒陷陣，后面一堆事拖后腿，比如庫存準確難以掌握，跟倉庫部門掛鉤；訂單達成率提不上去，跟采購掛鉤；配送時效時快時慢，跟物流掛鉤；答應(yīng)客戶的費用遲遲不能兌現(xiàn)，跟財務(wù)掛鉤；這些問題懸在頭上，如何安心做業(yè)務(wù)，客戶也不會相信這個業(yè)務(wù)員的能力，公司也不可能樹立口碑。
1：庫存精確度需要達到99.9%以上:；
2：配送采取承包制；
3：費用簽訂電子化，核銷系統(tǒng)自動開單；執(zhí)行部門自動收到對應(yīng)信息，如果不完成，或卡在某個節(jié)點，系統(tǒng)會一直提醒他，直至完成為止；
4：隨時能查詢產(chǎn)品批次；
以采購部為例：
老板總強調(diào)壓低安全庫存，業(yè)務(wù)總提銷售缺貨率太高，采購是商貿(mào)公司里的夾心餅干，到底是為了成本降低庫存，還是為了銷售提高庫存，最后，整個公司一切決策服從市場，那么既然服從了市場，為何缺貨率還這么嚴重呢，有時一張訂單缺貨率能高達50%，這個數(shù)據(jù)是不是我胡說八道的，老板們自己心里最清楚，究其根本，庫存不準確，沒有數(shù)據(jù)能夠提供給采購做一個合理的采購計劃，采購計劃就形同虛設(shè)，那么庫存不準確按說要怪倉庫，倉庫欲哭無淚，因為還沒聽說哪個商貿(mào)公司的庫存管的很準的，反而公司越大，庫存越亂。
1、庫存準確率99.9%以上；
2、安全庫存自動提示；
3、采購計劃單結(jié)合庫存數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)自動生成，介入人為預(yù)判；
4、各類報表包含：周轉(zhuǎn)率報表；單品利潤報表；輸入?yún)?shù)，即可進行產(chǎn)品復(fù)雜度計算，重推，淘汰自動計算；新品銷售情況統(tǒng)計；庫存批次分布情況表，商品到庫時長表等；
5、把繁瑣的事物一鍵完成，才有時間和精力去干屬于他的本質(zhì)工作，尋源，組織等；
再來看下倉儲物流：
收貨環(huán)節(jié)：把A收成B，100件錄入時變成100盒，在商貿(mào)公司里是家常便飯，金額相符就算過關(guān)，財務(wù)審核就能通過，一切工作照常進行，各家IT公司為了滿足大家這種需求，想了個餿主意，支持負庫存開單，老板一想，能賣貨，還管那么多干啥。
揀貨環(huán)節(jié)：拿著訂單滿倉庫轉(zhuǎn)，只要看著像這個貨就拿走，誰還管是新日期老日期，再找不到就劃單，反正也沒人對訂單的缺貨率追責(zé)，盤盈盤虧也沒有考核，日積月累，倉庫混亂，效率低下，惡性循環(huán)。
物流環(huán)節(jié)：不能統(tǒng)計配送數(shù)據(jù)，沒法做合理的考核，積極性非常低；每天早上為了排路線，分任務(wù)，跟主管斤斤計較，十點半還出不了門；跟客戶交接時客戶根本不信任配送人員的準確率，每包每袋要求當面點清，交接一單快則10分鐘，慢則半小時；配送完成，車上少了貨問倉庫要，多了退不退看人品；帶回的退貨更是往倉庫一丟，大家都圖個蒙混過關(guān)；跟倉庫和財務(wù)交接耗時費力。
條碼掃描管理，庫位管理，批次管理，標簽管理，揀貨策略管理，區(qū)域線路管理，配送管理，盤點策略管理，退貨管理，職員計費績效管理；數(shù)據(jù)回傳管理；需要一套適合自己的WMS；
經(jīng)營常規(guī)類，預(yù)包裝，常溫，長保質(zhì)期的商品都倍感吃力，如何面對短保，生鮮，冷鏈，加工等對經(jīng)營者素質(zhì)要求更高的品類。
行業(yè)本質(zhì)永遠不會變，淘寶不能改變制造行業(yè)本質(zhì)，他不能讓產(chǎn)品變得更精益求精，餓了么也不能改變餐飲的本質(zhì)，不會讓廚師的技藝更高一籌，他們改變的僅是游戲參與者的參與方式，萬變不離其宗；
說了這么多，都是硬傷，但是究其責(zé)任，誰都沒錯，誰都盡力了，商貿(mào)企業(yè)的老板都是勞模，員工也都敬業(yè)，商貿(mào)公司的招聘要求第一條就是要求能吃苦耐勞。這時候老板都會問，那我上一套好軟件是不是就能解決所有問題，那我告訴你，不能。
以全球知名的ERP軟件公司SAP為例，動輒報價幾百萬上千萬，價格慘絕人寰不說，后期維護費用高到離譜；國內(nèi)的軟件公司，價格倒是實惠，從幾百塊到幾萬塊，均號稱ERP，買之前技術(shù)人員告訴你啥功能都有，客戶又不了解自己的痛點和需求，用起來不僅不能降低企業(yè)復(fù)雜度，反而弄得更復(fù)雜。軟件行業(yè)和實體行業(yè)湊在一起，一個愿打，一個愿挨。
也有不錯的軟件，報價三五十萬，別人用著挺順手，還特意去學(xué)習(xí)參觀，認為買回來肯定能做的和別人一樣，殊不知不改變自己的企業(yè)的水土，橘到淮南為橘，橘到淮北為枳。
商貿(mào)企業(yè)走到今天，不缺產(chǎn)品，不缺市場，比上不足，比下有余，要真正做到改變，能再進一步，分兩步走，這兩步不能走完，做的再大，也不會成為讓人尊敬的企業(yè)：
一、要改變自己的思維，提升管理水平，為下一步改變做好準備。明白企業(yè)管理里供應(yīng)鏈
思維的重要性，理解什么叫計劃，什么叫協(xié)作；不是市場太殘酷，是我們自己不強壯。
別總是打牌只看到贏錢的，干活只看到不行的。
二、必須有IT技術(shù)的介入，實現(xiàn)一體化的解決方案；也可以跟IT企業(yè)形成聯(lián)盟，互為倚仗，你成為他的研究對象，他為你持續(xù)提供技術(shù)支持。
二者缺一不可。
是時候靜下來，學(xué)習(xí)，思考，改變，因為我們的機會來了，前段時間看趙波老師的經(jīng)銷商行業(yè)調(diào)查報告，80%的商貿(mào)企業(yè)有轉(zhuǎn)型打算，這是天大的好消息，我也表示認同這個調(diào)查報告。原因如下：
從上游來講，制造業(yè)也在洗牌，80%的小企業(yè)也會消失，自然連累80%的小經(jīng)銷商；
市場里80%的經(jīng)銷商都是夫妻老婆店，早點退出最好，剩下的20%才能活的更好，銷量更大，利潤更高，有更多的費用投入到產(chǎn)品開發(fā)和市場投入，內(nèi)部流程改善；
一個城市如果真能如愿只剩下20家經(jīng)銷商，企業(yè)壯大，那么不論是三方物流，B2B平臺，IT技術(shù)提供的一體化解決方案，都變得有用武之地。
一旦三方物流興起，B2B平臺發(fā)揮其工具效用，內(nèi)部IT流程一體化改造完成，經(jīng)銷商立刻進入良性循環(huán)，不論從哪個角度出發(fā)，我們都會不僅把自己的原有市場做的更好，從之前的代理幾百個SKU就頭疼不已，變成代理上萬單品也游刃有余，還能衍生出很多新的盈利點。
1、比如我的公司里具備庫存準確率高達99.9%，倉儲物流效率非常高，那么我們可以承接社會物流，讓物流從成本中心變成盈利中心；
2、B2B平臺應(yīng)用不錯，可以代銷別人的產(chǎn)品，增加聚合效應(yīng)；
3、企業(yè)內(nèi)部管理完善，延伸代理范圍至生鮮，冷鏈，熟食，短保，加工等，占領(lǐng)更高端品類；
4、走出當?shù)貐^(qū)域，面向全國甚至全球，開發(fā)更大市場；
5、企業(yè)，行業(yè)不斷完善，供應(yīng)鏈金融應(yīng)運而生，資金不會再成為瓶頸而阻礙發(fā)展，借錢難都是小企業(yè)難，很多大廠家都已經(jīng)有了自己的金融公司，就等你代理公司開口要錢，車貸就是行業(yè)成熟應(yīng)運而生的例子；三方物流企業(yè)也會愿意成為你的擔(dān)保和金融公司對貨物質(zhì)押的監(jiān)督人。供應(yīng)鏈金融避不開三方物流的參與，因為只有三方物流站在中立立場才能提供精確的數(shù)據(jù)，管控貨物和資金的流向；
6、大家都在擔(dān)心連鎖零售終端去中間化，從廠家直接定制商品，但是這只是占比很小的部分商品而已，社會上幾百萬個SKU，零售商永遠不會成為主要代理商，他們自己的一畝三分地還看不過來呢，更何況還有大量本地化才能加工銷售的商品；再大的零售商，他的的供應(yīng)商主要也還是代理商。這完全就是行業(yè)中游和下游的兩個領(lǐng)域，如果可能的情況下，建議盡量不要跨界，反而喪失自己的核心競爭力。換個思維，經(jīng)銷商和零售連鎖能不能和諧共贏利，零售連鎖控制自己核心的優(yōu)勢品類，常規(guī)品類直接從當?shù)亟?jīng)銷商采購，讓經(jīng)銷商直接配送到門店，承擔(dān)倉儲和配送的職能，零售連鎖又減輕了物流負擔(dān)，經(jīng)銷商也獲得相應(yīng)的流量和利潤，這都是可以探索的。
在談改變的時候，很多企業(yè)走入一個誤區(qū)，希望有一個立竿見影，快速見效的法寶，比如認為上了ERP，我的企業(yè)問題流程管理就該解決，在這里要告訴大家一句話，企業(yè)流程，三分靠的ERP系統(tǒng)，七分靠的是企業(yè)本身對流程的理解；再看B2B，認為有了平臺，企業(yè)的銷售就能突飛猛進，整合銷售，倒逼廠家就是分分鐘，但實際平臺的成功需要大量的商品資源，強大的服務(wù)配套，線上引流，品牌影響力，終端管理控制，大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用，IT技術(shù)等等，想做B2B不是你的錯，實力有限做不了，也不是B2B的錯。要找到適合自己的變革方法。
這場變革，注定只屬于少數(shù)的勝利者，準備轉(zhuǎn)型的80%可以抓緊時間，因為其他行業(yè)留給大家的時間也已經(jīng)不多，剩下的20%依然堅守的只需獨善其身，養(yǎng)精蓄銳，靜觀其變。
機遇垂青有準備，且懂得堅守的人。此時此刻，在世界的某個角落，已經(jīng)有企業(yè)完成改變，做好了迎接挑戰(zhàn)的準備，更多企業(yè)正處在積極的蛻變過程中，來年，他們將成為大家學(xué)習(xí)效仿的對象，我們將不用再坐在會議室里侃侃而談，能夠?qū)崒嵲谠诘目吹剿拇嬖?，感受他們的魅力，引領(lǐng)行業(yè)方向。
