中臺看起來沒有去年那么火了。
今年年初隨著一些行業(yè)負面消息被傳出，輿論對中臺的態(tài)度開始呈現(xiàn)兩極化。
正面的聲音仍認(rèn)為中臺是大勢所趨，是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必然選擇；反面的觀點則認(rèn)為中臺就是炒概念，滿足的是偽需求。
但多空之辯還不是中臺領(lǐng)域最重要的議題，因為很多人至今還沒真正搞明白中臺究竟是什么？除了區(qū)塊鏈，中臺可能是近年來科技圈唯一一個所有人都在討論，但大部分人卻說不明白的風(fēng)口。
然而這絲毫不影響中臺的生命力，因為對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，它有可能是一座能幫助后者跨越鴻溝的橋。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)企業(yè)降維打擊已經(jīng)不是新鮮事，多年來傳統(tǒng)企業(yè)一直試圖線上化卻鮮有成功案例，最近宣布注銷的飛凡網(wǎng)就是萬達曾經(jīng)祭出的殺手锏。經(jīng)過不斷試驗后，傳統(tǒng)企業(yè)終于明白，自己和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的差距不是線上能力，而是一條說不清道不明的鴻溝，而這條鴻溝曾經(jīng)被冠以“互聯(lián)網(wǎng)思維”。
但做過線上化嘗試的傳統(tǒng)企業(yè)都明白，自己真正缺的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所謂的“扁平化”組織能力——可以隨意地變形以應(yīng)對外部環(huán)境變化、小步快跑式地推動創(chuàng)新、像履帶一樣不斷有新業(yè)務(wù)接續(xù)企業(yè)發(fā)展訴求，一個詞總結(jié)就是“靈活”。而這個“靈活”的組織能力，傳統(tǒng)企業(yè)想學(xué)卻無從學(xué)起。
中臺的出現(xiàn)，貌似給出了一個解決方案。很快，大量傳統(tǒng)企業(yè)便趨之若鶩，中臺一朝成勢。但實踐過后，有些企業(yè)出現(xiàn)了不良反應(yīng)，茅臺、龍湖地產(chǎn)等被給予厚望的標(biāo)桿案例紛紛折戟，眾人才明白中臺并非一個開箱即用的現(xiàn)成品，更不是一顆百試百靈的萬能藥，由此質(zhì)疑之聲甚囂塵上。
但回到問題的本質(zhì)，中臺能火是因為暗合了傳統(tǒng)企業(yè)的根本訴求——相比此前的干著急，中臺最起碼給出了一個解決方案。而現(xiàn)在問題的關(guān)鍵，是要搞明白中臺是什么？中臺到底有沒有用？如果有用該怎么用？以及自己怎么配合才能實現(xiàn)“說明書”上寫的療效？
#本文為中臺研究系列文章的上篇，全文約1.5萬字，于2020年6月18日刊發(fā)在虎嗅Pro會員-深案例
1、中臺是個什么鬼？
2018年下半年開始，騰訊、百度、京東、字節(jié)跳動、美團、滴滴等各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭接連開啟以建設(shè)中臺為核心的組織變革，中臺這一2015年由馬云提出的概念，才于去年正式爆火。隨后大量科技型創(chuàng)業(yè)公司也紛紛跟進，談到未來戰(zhàn)略言必及“中臺”。
科技圈的熱捧推動了中臺出圈。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級大背景下的傳統(tǒng)企業(yè)們，正為如何完成數(shù)字化改造而苦苦摸索，便紛紛對貌似“萬能”的中臺感起了興趣?！艾F(xiàn)在我們官網(wǎng)幾乎每天都能收到4-5個企業(yè)咨詢需求?！逼纥c云創(chuàng)始人兼CEO張金銀說道。
需求的大量出現(xiàn)緊接著推動了中臺創(chuàng)業(yè)的爆發(fā)，中臺投資熱也乘勢而上，以至于很多業(yè)內(nèi)人士稱2019年為中臺元年。
但中臺究竟是什么？雖然很多從業(yè)者近年來都在努力闡釋，大量科普文章也都在說明，但大多太過抽象化和概念化，讓人難以探知究竟，對于大部分非技術(shù)出身的人，更是云里霧里不知所謂。
要想搞清當(dāng)前這個定義不清、仍處混沌狀態(tài)的中臺，最好的辦法還是要回到它的初始，看看阿里最早做中臺的初衷以及中臺在阿里內(nèi)部的價值分別是怎樣的？
坊間流傳最廣的說法是，2014年馬云考察了芬蘭的游戲公司Supercell，發(fā)現(xiàn)對方不是按項目劃分開發(fā)和運營團隊，而是所有游戲團隊共用開發(fā)，每個前端團隊可以做到非常輕量化從而實現(xiàn)靈活機動。而這個共用的開發(fā)平臺被稱為“中臺”。
受到啟發(fā)，回國后馬云開始在阿里內(nèi)部普及中臺理念，并于2015年正式提出中臺戰(zhàn)略，推動“大中臺，小前臺”的組織和業(yè)務(wù)架構(gòu)變革。
但據(jù)比升技術(shù)CEO鐘華（原阿里巴巴中間件首席架構(gòu)師）介紹，這并不是阿里中臺的起點，在此之前阿里的中臺雛形其實已經(jīng)孕育了7年之久。而這就要從2008年阿里在淘寶內(nèi)部孵化出天貓（原名淘寶商城）說起。
最開始時，天貓只是淘寶事業(yè)部下面的一個部門，淘寶抽調(diào)了一撥人去支持天貓的產(chǎn)品開發(fā)和運營工作。由于天貓發(fā)展迅速，在阿里內(nèi)部的戰(zhàn)略意義越發(fā)重大，阿里很快就成立了一個與淘寶事業(yè)部平級的天貓事業(yè)部，但天貓的開發(fā)任務(wù)當(dāng)時仍由淘寶的技術(shù)團隊負責(zé)。
可想而知，分家不分工肯定會出問題。淘寶有限的開發(fā)資源自覺不自覺地就會優(yōu)先傾斜本事業(yè)部，因此天貓的很多產(chǎn)品開發(fā)需求就總得不到及時響應(yīng)。但完全分成獨立的兩攤事，為天貓配齊完整的項目開發(fā)和運營團隊阿里又覺得浪費，因為淘寶和天貓的產(chǎn)品架構(gòu)很相似（都有用戶管理、商品管理、交易管理、店鋪管理、購物車等模塊），兩套開發(fā)團隊重復(fù)造輪子沒必要。
為此，2009年阿里決定成立共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，并將其定位為與淘寶和天貓平級的事業(yè)部，由其支撐后二者相同的開發(fā)需求，并將開發(fā)出來的應(yīng)用變成可被任意業(yè)務(wù)調(diào)用的服務(wù)。而這個共享業(yè)務(wù)事業(yè)部就是阿里雙中臺之一的業(yè)務(wù)中臺的原型。
但就像阿里內(nèi)網(wǎng)廣為流傳的這幅插圖一樣，往往事與愿違。
雖然是同級單位，但淘寶和天貓是強勢的業(yè)務(wù)部門，共享平臺事業(yè)部剛創(chuàng)立時根本沒有話語權(quán)，往往就是前二者讓其開發(fā)什么它就老老實實開發(fā)什么，根本沒有能力主導(dǎo)共性服務(wù)的沉淀和設(shè)計，成為了夾在淘寶和天貓之間的小透明。
轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2010年。隨著團購的興起，阿里創(chuàng)立了聚劃算，不管是天貓的商品還是淘寶的商品，只要能登錄聚劃算銷量就蹭蹭上漲，因此聚劃算的資源位成為了眾人爭搶的香餑餑。此時阿里想出了一個主意——不論誰想接入聚劃算，都得經(jīng)過共享業(yè)務(wù)事業(yè)部。共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的話語權(quán)一下子就被抬升了。
靠著向聚劃算借來的影響力，共享業(yè)務(wù)事業(yè)部開始能夠主導(dǎo)項目的開發(fā)方向和進程，并逐漸沉淀為一個“厚平臺”——既可以支撐前端業(yè)務(wù)的快速迭代，也可以支撐創(chuàng)新業(yè)務(wù)的低成本試錯。
馬云曾對外講過，阿里歷史上失敗的產(chǎn)品要比現(xiàn)存的多得多。如果每個產(chǎn)品還按過去“后端+前端”一體化的開發(fā)思路，所要付出的成本早就把阿里拖垮了。
原本為同時支撐淘寶和天貓而創(chuàng)的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，后來為阿里整個集團搭建業(yè)務(wù)中臺奠定了基礎(chǔ)，最早的1688和后來并購的飛豬、優(yōu)酷、餓了么、口碑等業(yè)務(wù)也紛紛借助共享服務(wù)體系順滑地接入了阿里生態(tài)。
“阿里的共享服務(wù)體系中，每個服務(wù)中心都有近百人的技術(shù)開發(fā)團隊，正是這個規(guī)模巨大中臺團隊支撐了阿里前臺大量業(yè)務(wù)能靈活快速地根據(jù)市場環(huán)境做出變化?！辩娙A說道。
但業(yè)務(wù)中臺還不是阿里中臺的全貌，阿里的雙中臺中還有一個數(shù)據(jù)中臺，而數(shù)據(jù)中臺的緣起則是另外一個故事。
2004年張金銀以數(shù)據(jù)技術(shù)專家的身份加入了阿里，并為阿里搭建了第一個數(shù)據(jù)倉庫，直到2016年離開阿里創(chuàng)立奇點云，其見證了數(shù)據(jù)價值在阿里內(nèi)部演化的整個過程。
2004年之前，阿里還只有B2B和淘寶兩個業(yè)務(wù)，架構(gòu)邏輯也相對簡單，無非是上層應(yīng)用+下層數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫的主要作用就是存儲業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。隨著數(shù)據(jù)的積累，阿里希望能隨時調(diào)用各個維度的數(shù)據(jù)進行分析計算并制成報表，從而支持業(yè)務(wù)端做決策。但傳統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的主要作用是支撐業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)動作的順暢執(zhí)行，而大量調(diào)取數(shù)據(jù)會與業(yè)務(wù)系統(tǒng)爭奪計算資源，為此阿里決定開發(fā)數(shù)據(jù)倉庫。
相比數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)倉庫主要用于數(shù)據(jù)的匯聚和分析計算。但到了2008年前后，阿里每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已經(jīng)達到了PB級別（1PB=1073741824MB)，傳統(tǒng)的中心式數(shù)據(jù)庫群組架構(gòu)由于擴展性差，存在數(shù)據(jù)庫彼此連通的上限，而且昂貴的高端存儲設(shè)備為未來的數(shù)據(jù)存儲帶來了巨大的成本壓力，因此已經(jīng)無法支撐阿里的數(shù)據(jù)存儲和處理需求，隨即阿里開啟了去IOE化（即去掉IBM的小型機、Oracle的數(shù)據(jù)庫和EMC的存儲設(shè)備），代之以分布式的數(shù)據(jù)存儲架構(gòu)。
但面對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，當(dāng)時阿里內(nèi)部也產(chǎn)生了分歧。由于當(dāng)時所有人都不知道這些數(shù)據(jù)有什么用，因此一部分人主張把歷史數(shù)據(jù)刪了從而節(jié)省存儲的成本；另一方則認(rèn)為數(shù)據(jù)的未來價值巨大，雖然現(xiàn)在還不知道怎么用但仍應(yīng)該保留。最后馬云拍板，決定采用后一種方案。
為了把這些數(shù)據(jù)能存起來，還能順暢的調(diào)用和分析計算，阿里決定啟動一個5K飛天計劃，即要打造一個能在5千臺服務(wù)器上同時運行的分布式存儲系統(tǒng)。與此同時，阿里內(nèi)部也慢慢發(fā)現(xiàn)，把各個業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)打通能產(chǎn)生的價值似乎更大，于是在2012年張金銀主持搭建了淘寶消費者信息庫（TCIF），把淘寶、天貓、1688、高德等多個業(yè)務(wù)線的用戶數(shù)據(jù)實現(xiàn)了全貫通。
獲得大量且多維的數(shù)據(jù)后，阿里忽然發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)不僅能用來看，還能拿來做很多事，比如在阿里的廣告業(yè)務(wù)中，替代過去純?nèi)斯さ膽{感覺投放策略，推出了依靠數(shù)據(jù)的自動化投放策略，廣告系統(tǒng)會根據(jù)數(shù)據(jù)反饋決定哪些廣告應(yīng)該保留，哪些廣告應(yīng)該及時撤下。廣告作為阿里的核心盈利業(yè)務(wù)，這一招直接幫助阿里把廣告收入提升了數(shù)倍。
在廣告業(yè)務(wù)上嘗到甜頭后，阿里在2015年成立了數(shù)據(jù)平臺部，并同時創(chuàng)造了一個DT的概念用來替代沿用了幾十年的IT。而這個數(shù)據(jù)平臺部，就是阿里數(shù)據(jù)中臺的雛形。
依靠數(shù)據(jù)中臺，阿里現(xiàn)在實現(xiàn)了越來越多業(yè)務(wù)的自動化運營，甚至智能化決策，比如淘寶首頁的千人千面、阿里小貸的秒級審批、誠信用戶在退款退貨時的先退款再退貨等?！疤熵堧p十一現(xiàn)在70%的GMV都是靠智能推薦實現(xiàn)的，如果還沿用過去人工的方式推薦，無論成本還是效率都是不可能實現(xiàn)的。”張金銀對虎嗅Pro說道。
2、中臺能否治傳統(tǒng)企業(yè)的??？
經(jīng)過7年沉淀，2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇通過一封內(nèi)部信正式提出了“中臺”戰(zhàn)略，一大批在阿里內(nèi)部見證了中臺建設(shè)過程的專家級高管紛紛于2016年出來創(chuàng)業(yè)，欲把中臺做成一門大生意。但在此之前還是先要搞明白一件事，即阿里的中臺是否具備普適性，外部的企業(yè)客戶是否學(xué)得會？
要回答這個問題，還是得回答阿里雙中臺創(chuàng)立的初始，看看阿里當(dāng)初面對的問題是否有普適性，才能判斷中臺這一解決方案是否具備通用性。
先說業(yè)務(wù)中臺，其雛形共享業(yè)務(wù)事業(yè)部創(chuàng)立的緣由，是為了解決淘寶和天貓在開發(fā)資源爭奪上的矛盾，貌似解決的只是阿里自家問題，但鐘華認(rèn)為，這其實是一個時代的縮影。
在20年前，中國的企業(yè)界尤其是大企業(yè)圈子里也鬧騰過一段升級改造的浪潮，名為信息化升級。原因是隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務(wù)越來越紛雜，過去手工記賬的方式已經(jīng)無法支撐企業(yè)進一步的發(fā)展，于是眾企業(yè)紛紛從國外引進企業(yè)管理系統(tǒng)。
隨著企業(yè)業(yè)務(wù)不斷增多，子公司、分公司不斷創(chuàng)立，多年來企業(yè)在內(nèi)部部署的ERP、CRM、OA等管理系統(tǒng)越來越多。漸漸的，這些原本幫助企業(yè)提升效率的工具，反過來變成了阻礙企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的桎梏。
卓詩尼是一家已經(jīng)成立22年的女鞋品牌，目前已經(jīng)在全國開設(shè)了3000多家線下門店，據(jù)其CIO韓振強介紹，卓詩尼已經(jīng)做了20年的信息化建設(shè)，目前企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建成了29套信息系統(tǒng)?！暗到y(tǒng)越多，系統(tǒng)之間打通和數(shù)據(jù)同步的難度就越大，信息中心對于業(yè)務(wù)部門訴求的快速響應(yīng)也就越發(fā)力不從心?！?/p>
由于這些IT系統(tǒng)往往是自上而下部署實施的，而且傳統(tǒng)企業(yè)的IT部門一般只負責(zé)評估需求和系統(tǒng)招投標(biāo)，而沒有能力對系統(tǒng)的設(shè)計做長遠規(guī)劃，因此就會出現(xiàn)重復(fù)造輪子的資源浪費現(xiàn)象。就像當(dāng)年的淘寶和天貓，淘寶已經(jīng)開發(fā)了購物車功能，到了天貓還得再開發(fā)一次。但這還只是過去系統(tǒng)部署方式的弊端之一。
另外，隨著企業(yè)發(fā)展的深入，當(dāng)集團公司想要橫向推動某些業(yè)務(wù)動作時會發(fā)現(xiàn)，彼此隔絕的異構(gòu)系統(tǒng)就像一個個煙囪，難以打通?！氨热鐜齑婀芾恚髽I(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)里有，外部的電商平臺商城、微商渠道系統(tǒng)等也有，但它們往往彼此難以互通，企業(yè)還是無法做統(tǒng)一的庫存管理?！辩娙A說道。
更要命的是，這些系統(tǒng)往往已經(jīng)僵化，根本無法支撐企業(yè)在創(chuàng)新業(yè)務(wù)方面的低成本快速試錯，企業(yè)只能重新造煙囪。但當(dāng)今的商業(yè)大環(huán)境是，電商、微商、O2O、拼團、直播電商等商業(yè)場景不斷涌現(xiàn)，如果不能快速抓住這些趨勢性的渠道，一個企業(yè)很可能就會被競爭對手超越，甚至被時代拋棄，因此企業(yè)自身就必須能快速自我迭代。
“重復(fù)造輪子、部門或業(yè)務(wù)‘墻’、組織僵化三大弊病，導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)無論是在過去的電商時代，還是當(dāng)下的數(shù)字化經(jīng)濟時代，都有一種強烈的隨時可能被顛覆的恐慌感。”鐘華向虎嗅Pro解釋道。
而這三個問題也是阿里當(dāng)年遇到的問題，所以才推動了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的成立，并逐漸演化出了業(yè)務(wù)中臺的系統(tǒng)和組織架構(gòu)，從而靈活快速地進行創(chuàng)新。
據(jù)韓振強介紹，卓詩尼也遇到了上面提到的問題，“我們上數(shù)據(jù)中臺就是為了要解決29套系統(tǒng)的集成問題，以及緩解信息中心的日常運營壓力。在此之前，業(yè)務(wù)部門對我們的系統(tǒng)是非常不滿意的，在他們看起來非常簡單的業(yè)務(wù)變動，在我們這卻需要大量的系統(tǒng)修改工作，短則一兩周，長則數(shù)月，他們就會覺得我們太慢了?！?/p>
而且，越大的公司，上的系統(tǒng)越多，類似問題也就越嚴(yán)重。然而在韓振強看來，這樣的問題在傳統(tǒng)的信息化理念下幾乎是無解的，“過去的信息化理念是把業(yè)務(wù)流程固化在系統(tǒng)當(dāng)中，追求系統(tǒng)本身的穩(wěn)定性，系統(tǒng)建成后最好就不要再改動。但是當(dāng)下的市場環(huán)境要求前端的業(yè)務(wù)部門必須能經(jīng)常變、快速變，而后臺的系統(tǒng)也必須跟著變。”
在此之前，韓振強所在的信息中心很難平衡這樣的矛盾。但自從2018年找到奇點云開始部署數(shù)據(jù)中臺，卓詩尼的以上問題就大部分解決了，而且還能通過數(shù)據(jù)中臺做一些此前沒辦法想象的事情，“比如618大促，我們可以直接打通線上線下全渠道，還能快速把財務(wù)、生產(chǎn)、物流等多個相關(guān)部門接入進來，決策層也很容易評估每個部門做了什么以及該如何核算績效。”
如果說業(yè)務(wù)中臺消除的是傳統(tǒng)企業(yè)因自身問題而產(chǎn)生的恐懼，那么數(shù)據(jù)中臺則成功喚起了它們對未來的恐懼。
阿里最初對數(shù)據(jù)價值的理解也僅限于數(shù)據(jù)報表，并對是否刪除海量歷史數(shù)據(jù)出現(xiàn)過分歧。但時至今日我們都知道，數(shù)據(jù)是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，而數(shù)據(jù)的價值也遠遠不止于“看”這么簡單。阿里的實踐告訴所有人，其每年只需要數(shù)百人的小二運營團隊，就能支撐其數(shù)萬億元的生意。
對應(yīng)到傳統(tǒng)企業(yè)，它們過去對數(shù)據(jù)的理解就是那些IT系統(tǒng)產(chǎn)生的副產(chǎn)品，數(shù)據(jù)價值最多是可以做成報表供領(lǐng)導(dǎo)閱覽。“現(xiàn)在絕大多數(shù)的企業(yè)對數(shù)據(jù)價值的理解仍停留在數(shù)字財務(wù)報表的程度?！睌?shù)瀾科技CDO付登坡對虎嗅Pro說道。
而這些數(shù)據(jù)大多跟隨各自的應(yīng)用被封鎖在不同的煙囪里，彼此并不流通，而且各系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的定義也不一致，即使流通也很難統(tǒng)一使用，因此除了財務(wù)數(shù)據(jù)外，很多企業(yè)會選擇定期清除歷史數(shù)據(jù)，以降低存儲的成本。
“我們曾經(jīng)服務(wù)過一個比較大型的線下連鎖企業(yè)客戶，其有數(shù)千家門店，但當(dāng)我們接手后才發(fā)現(xiàn)，多年來企業(yè)一共才積累了300多個GB的數(shù)據(jù)，一個移動硬盤就能裝得下?！睆埥疸y進一步說道，“它不僅沒有用戶的行為數(shù)據(jù)，甚至于用戶的基本信息數(shù)據(jù)都沒有，要想幫助它部署數(shù)據(jù)中臺，得從數(shù)據(jù)搜集做起。”
而阿里順手開啟的DT時代又讓這些傳統(tǒng)企業(yè)很恐慌，急吼吼地想要推動自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就像20多年前的信息化轉(zhuǎn)型一樣。
面對相似的問題，阿里用了12年時間摸索出了目前相對終極的解決方案，即業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，理論上外部的企業(yè)客戶可以套用現(xiàn)成的方案而不必再走彎路。但中臺畢竟是阿里當(dāng)前的組織和業(yè)務(wù)架構(gòu)才能匹配的，而傳統(tǒng)企業(yè)的狀況和12年前的阿里一樣，因此這供給與需求之間的落差，就成為了中臺創(chuàng)業(yè)者的機會所在。
而中臺創(chuàng)業(yè)企業(yè)要想幫助傳統(tǒng)企業(yè)客戶成功地部署中臺，肯定不是只提供一套軟件產(chǎn)品那么簡單，其它的包括業(yè)務(wù)的梳理、數(shù)字資源的盤點、數(shù)據(jù)的打通、甚至人才的培養(yǎng)和中臺使用理念的培訓(xùn)等都應(yīng)該是包含在解決方案當(dāng)中的。
“中臺相對于前端應(yīng)用，具體哪些能力模型該由中臺負責(zé)開發(fā)，哪些業(yè)務(wù)實現(xiàn)該由應(yīng)用端自主開發(fā)，應(yīng)用的共性與個性的分辨；以及中臺區(qū)別于傳統(tǒng)IT系統(tǒng)相對固化的特性，其需要自我驅(qū)動不斷升級進化，這其中持續(xù)運營的方法論等，也都需要中臺創(chuàng)業(yè)企業(yè)給出成熟的解決方案。”鐘華對虎嗅Pro解釋道。
在袋鼠云創(chuàng)始人兼董事長陳吉平（原阿里P10數(shù)據(jù)專家）看來，中臺創(chuàng)業(yè)企業(yè)如果能給出完整的解決方案，那么業(yè)務(wù)中臺就會取代ERP、數(shù)據(jù)中臺會取代數(shù)據(jù)倉庫，并有可能孕育這個時代的SAP和Oracle。
#但具體哪些企業(yè)在目前的情況下適合上中臺？要想上中臺企業(yè)需要具備哪些先決條件？
3、如何駕馭中臺？
“把客戶預(yù)期調(diào)的太高，對方幻想中臺無所不能?！边@是談到中臺失敗案例時，幾乎所有被訪對象都提到的一點。
早已對阿里組織能力和業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力艷羨不已的傳統(tǒng)企業(yè)，眼看阿里開出藥方后，很大一部分直接把中臺當(dāng)成了萬能靈藥，認(rèn)為部署了中臺自己就能立馬獲得阿里一樣的組織和創(chuàng)新能力。但付登坡明確指出，“中臺不是萬能藥，沒有起死回生的功效?！?/p>
在付登坡看來，中臺的作用就是幫助企業(yè)實現(xiàn)核心能力的復(fù)用和核心資源的共享，從而支撐更低成本的創(chuàng)新試錯。比如一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)任務(wù)，通過調(diào)用中臺的服務(wù)就能實現(xiàn)90%的功能，剩下只有10%需要重新開發(fā)，那這個創(chuàng)新的時間成本和資源消耗自然就大大降低了。
“平時我們也經(jīng)常會向老板強調(diào)中臺不是萬能的，如果某項能力我們之前就缺失，中臺也幫不了我們?！表n振強說道。
但要實現(xiàn)“復(fù)用和共享”，也沒那么簡單。中臺是要把散落在企業(yè)內(nèi)的所有IT資源和數(shù)據(jù)資源集中起來，這不僅是一件技術(shù)層面的事情，更牽涉整個組織變動和企業(yè)戰(zhàn)略。
因此陳吉平一直向虎嗅Pro強調(diào)，“中臺不是一個產(chǎn)品或IT開項目，而是一種理念，或一種方法論?！边@聽起來貌似很抽象，但他指明了企業(yè)要想擁有中臺，不是部署一套軟件系統(tǒng)那么簡單。以數(shù)據(jù)中臺為例，袋鼠云總結(jié)了一套中臺落地的五步法：
首先是咨詢，幫助企業(yè)做數(shù)據(jù)中臺的頂層設(shè)計與規(guī)劃。這一步可以由數(shù)據(jù)中臺廠商來做也可以由外部的咨詢公司來做。這個過程不僅是要了解客戶的需要，同時也是一個教育客戶的過程，要讓客戶明白中臺是什么，以及能起到什么作用，把客戶的認(rèn)知和現(xiàn)實拉平。同時要摸清楚用戶究竟有多少數(shù)據(jù)，并告訴用戶用這些數(shù)據(jù)能做什么事情，基于這些事情能做哪些規(guī)劃。
第一步至關(guān)重要，因為中臺廠商需要在初始期就和客戶達成一系列共識，而這些共識能否達成直接決定了中臺項目的成敗?！氨热缰信_不可能是一兩年建成的，它是一個長期工程，阿里也是花了十幾年才逐步建成的，而且中臺的價值是逐步顯現(xiàn)的，越往后價值越大?！标惣秸f道。
但這里就出現(xiàn)了一個矛盾，即中臺廠商很難說服客戶，中臺部署前兩年產(chǎn)生的價值有限，3-5年價值才會逐步顯現(xiàn)，5年之后價值會指數(shù)級爆發(fā)，“用戶基本都是期望年初部署，年底就能看到效果?！备兜瞧抡f道。
為此，付登坡和張金銀給出的解決方案是，在給企業(yè)部署中臺的同時，為企業(yè)做1-2個亮點應(yīng)用，讓企業(yè)能看到中臺效果反饋。
第二步是規(guī)劃，對數(shù)據(jù)中臺頂層設(shè)計做詳細設(shè)計，確定實施模塊、里程碑、實施優(yōu)先級及行動路線。相當(dāng)于把頂層設(shè)計落地成可執(zhí)行的詳細規(guī)劃，確定每一步怎么走。
但第二步完成也才只是一個開始，空有一套數(shù)據(jù)中臺系統(tǒng)企業(yè)是不會用的。
第三步是建設(shè)，要對客戶企業(yè)的數(shù)據(jù)進行歸集、清洗、加工、建模，而這一步就是我們普遍理解的軟件部署階段。數(shù)據(jù)中臺廠商需要把自己的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（軟件系統(tǒng)）部署到企業(yè)，并根據(jù)企業(yè)的需求做一定的修改和個性化定制。而這個部署實施的環(huán)節(jié)可以由中臺廠商自己做，也可以交由外部合作的項目落地實施的企業(yè)來做。
據(jù)陳吉平介紹，數(shù)據(jù)中臺的產(chǎn)品包含數(shù)據(jù)歸集、數(shù)據(jù)離線開發(fā)、數(shù)據(jù)實時開發(fā)，數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量檢測、數(shù)據(jù)科學(xué)平臺、數(shù)據(jù)開放平臺等模塊。
而這一步就是中臺廠商實現(xiàn)商業(yè)價值的環(huán)節(jié)，即通過標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品獲取溢價。張金銀指出，很多廠商寄希望于通過做大量項目，從而沉淀出一套標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品是不現(xiàn)實的，因為行業(yè)不同，同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)之間差距也很大，想要抽象出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，必須通過行業(yè)專家來實現(xiàn)頂層設(shè)計。
這一步雖然看似簡單，但據(jù)付登坡介紹這個過程反而是最難推進的。因為企業(yè)內(nèi)部各部門會從各自利益出發(fā)，往往會拒絕交出自己手中的數(shù)據(jù)，“即使數(shù)據(jù)在他們手里發(fā)揮不了什么價值，他們也不知道怎么用，但他們也不愿意交出來。”
這個時候就要看前期的共識達成環(huán)節(jié)，有沒有和客戶明確表達中臺是個一把手工程，需要靠一把手強力推進?！绊椖块_始階段，企業(yè)一把手都會開動員大會。我們的經(jīng)驗是，如果高管都能到齊，而且一把手明確下達命令讓各部門配合，并要求各部門交出一個提交各自數(shù)據(jù)的時間表，這樣的項目往往能較順利推進；而那些只是口頭說說讓各部門積極配合，卻沒有實質(zhì)性任務(wù)安排的，甚至于高管都到不齊的項目，往往很難推進下去?！备兜瞧聦⑿酨ro舉例道。
第四步要幫助企業(yè)搭建全域數(shù)據(jù)共享能力中心，從而為上層的數(shù)據(jù)應(yīng)用提供數(shù)據(jù)支持，將數(shù)據(jù)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)價值，比如通過智能營銷、決策指揮、精準(zhǔn)預(yù)測等場景應(yīng)用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)。
“基于場景開發(fā)的應(yīng)用，才是客戶能直觀看到的價值。但很多企業(yè)會把場景應(yīng)用理解為數(shù)據(jù)中臺，在一開始就讓數(shù)據(jù)中臺廠商開發(fā)某些專項應(yīng)用，這是把過程搞反了?！标惣竭M一步說道，“如果按客戶的要求來，后期會出現(xiàn)一些預(yù)想不到的問題，最終很可能把數(shù)據(jù)中臺開發(fā)做成了一個個獨立應(yīng)用的煙囪，完全背離初衷?！?/p>
第五步是幫助企業(yè)建立中臺運營能力，因為中臺不像傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件，部署完直接用就行，而是個需要持續(xù)迭代的工程，而這就是中臺和傳統(tǒng)的ERP等企業(yè)管理系統(tǒng)最大的區(qū)別。
傳統(tǒng)的ERP管理系統(tǒng)，只是把用戶過去既有的業(yè)務(wù)流程固化到系統(tǒng)內(nèi)，整體的擴展性比較差，未來一旦有新業(yè)務(wù)出現(xiàn)需要在系統(tǒng)中開發(fā)新能力時，原有的系統(tǒng)往往很難支持，這也是為什么企業(yè)需要不斷建新的系統(tǒng)，開發(fā)出一大堆煙囪。
但中臺的最大優(yōu)勢就是它是活的，它本身就需要不斷成長，不斷自主開發(fā)出更多的能力、引入更多的數(shù)據(jù)維度、研發(fā)更新的算法模型等，提前儲備新業(yè)務(wù)可能需要的技術(shù)能力。
這個邏輯和傳統(tǒng)的開發(fā)模式是不一樣的。過去的開發(fā)模式是，業(yè)務(wù)端先提出一個需求，然后產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)需求設(shè)計產(chǎn)品原型，再依次推動UI設(shè)計、前端開發(fā)、后端開發(fā)等。但中臺模式是，中臺本身要自帶資源，業(yè)務(wù)部門的需求一旦出現(xiàn)，中臺要能提供大部分的現(xiàn)成能力，業(yè)務(wù)部門只需求做服務(wù)組合和個性化擴展的開發(fā)工作，就能把新業(yè)務(wù)系統(tǒng)的初始版上線。
而中臺想要有這樣自生長的能力，就需要客戶企業(yè)學(xué)會中臺持續(xù)運營的方法論。在組織層面，負責(zé)中臺的技術(shù)部門也不再是傳統(tǒng)的為業(yè)務(wù)部門提供支持的職能性部門，而要提升為與業(yè)務(wù)部門同等重要的核心部門，因為中臺不僅能支撐業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新，甚至于能自生長出一些新業(yè)務(wù)。
但目前而言，中臺行業(yè)還處于初期階段，還沒有真正建成完整的商業(yè)大閉環(huán)。
#如果已經(jīng)準(zhǔn)備上中臺，企業(yè)應(yīng)該事先注意哪些點？是否想清楚了哪些模塊適合中臺化？以及是否做好了長期投入分階段建設(shè)的準(zhǔn)備？
4、中臺離成功還差一個IBM
處于初期的中臺賽道，各廠商目前還處于產(chǎn)品攻堅的階段。但上文也提到，企業(yè)上中臺不是只部署一套軟件那么簡單，其牽涉戰(zhàn)略調(diào)整、組織調(diào)整、人才儲備等一系列大動作，而要想順暢完成這套動作，目前中臺的完整解決方案還缺失“教練”這關(guān)鍵一環(huán)。
在性質(zhì)上中臺和ERP相似，對于企業(yè)都是傷筋動骨的大手術(shù)，因此我們以華為當(dāng)初的ERP部署為例，看看一個合格教練有多重要。
1995年，當(dāng)時處于高速發(fā)展期的華為遇到了一系列管理上的問題，而想要進軍海外市場管理上就必須和世界接軌。任正非曾反思道，“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，有面臨死亡的危險，只有加強管理和服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)?！睘榇巳A為從Oracle和SAP引進了兩套先進的MRP II（企業(yè)制造資源計劃，ERP的前身）管理系統(tǒng)。
對新引進的管理系統(tǒng)，以科技企業(yè)標(biāo)榜自身的華為提出了大量“符合實際需求”的修改意見，Oracle和SAP的實施顧問根據(jù)反饋修改了系統(tǒng)。但1997年系統(tǒng)部署完成后卻與理想的效果相去甚遠，為此任正非只能帶隊赴美考察各大科技企業(yè)，希望為華為找到一位真正的老師。
最終任正非選擇了IBM，因為這個藍色巨人剛剛在明星CEO郭士納的帶領(lǐng)下完成了艱難的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的起死回生，并證明了大象也能跳舞。為了請到這位老師，任正非同意了20億元的巨額咨詢費用。
1998年IBM派駐了70位咨詢顧問入駐華為，幫助華為診斷問題和重建管理體系與管理系統(tǒng)。雖然管理系統(tǒng)層面，用的仍是Oracle和SAP的產(chǎn)品，但IBM的顧問要比之前的Oracle和SAP的顧問強硬得多，不僅完全無視華為高管根據(jù)“現(xiàn)實需求”提出的修改意見，還強硬要求華為按他們的方法實施。
在內(nèi)部高管和外部顧問的矛盾中，任正非堅決地站隊了后者，并多次開全體高管大會強調(diào)，“誰不好好學(xué)誰就下崗”，并提出了削足適履的要求，即“引進要先僵化、后優(yōu)化，還要注意固化。在當(dāng)前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當(dāng)?shù)母倪M?！?/p>
正式在這樣的強力推動下，當(dāng)2008年IBM正式完成了10年的管理咨詢服務(wù)后，華為也打敗了阿朗、北電、摩托羅拉，成為了與愛立信和諾西三分天下的全球通信巨頭。
在這場變革中，華為成為了ERP等管理系統(tǒng)進入中國的標(biāo)桿，并從中獲益巨大。但華為能夠成功，是因為有IBM這個教練，后者不僅把先進的管理系統(tǒng)完全內(nèi)化，并在此之上建立了自己的管理體系和方法論。
對于ERP行業(yè)而言，Oracle和SAP雖然是提供核心產(chǎn)品的廠商，但整個行業(yè)實現(xiàn)完整閉環(huán)離不開IBM這樣先是成功實踐后能對外提供咨詢服務(wù)的重要合作伙伴。
中臺與ERP一樣，都是重型管理系統(tǒng)，整個實施的過程不僅周期長而且環(huán)節(jié)復(fù)雜，是個系統(tǒng)性工程。因此不僅需要中臺廠商提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，也需要有成功經(jīng)驗的咨詢公司和實施公司提供完整的解決方案。
但中臺市場化還處于早期階段，如果以10年為一個實施和驗證周期，可以說整個行業(yè)還沒有走完一個完整周期。而中臺想要落地生根，必須在傳統(tǒng)企業(yè)中培養(yǎng)出最少一個現(xiàn)象級的最佳實踐案例，后者依靠中臺成功轉(zhuǎn)型靈活型組織。
只有出現(xiàn)這樣的最佳實踐案例，才會出現(xiàn)像華為一樣愿意削足適履的學(xué)徒，因為一個最佳實踐的說服力比中臺廠商的說教有用一萬倍。并且最佳實踐的成功實施經(jīng)驗，會孵化大量成熟的中臺咨詢和實施公司，補全整個商業(yè)大閉環(huán)。
雖然中臺起源于阿里，阿里當(dāng)前也在積極推動中臺商業(yè)化落地，并愿意為傳統(tǒng)企業(yè)提供咨詢服務(wù)，但阿里畢竟是科技企業(yè)，和傳統(tǒng)企業(yè)的組織狀況以及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)千差萬別。“阿里是平臺，沒有生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)，因此傳統(tǒng)企業(yè)很難照搬阿里的中臺實施經(jīng)驗”。韓振強向虎嗅舉例道。
因此，中臺如果想要落地生根，還得在各個傳統(tǒng)行業(yè)培養(yǎng)出一批最佳實踐案例。而想要出現(xiàn)IBM一樣的最佳實踐，恐怕還得需要5年時間。
