2019年被業(yè)界稱為中臺(tái)元年，最大的贏家當(dāng)然是A廠了，據(jù)說企業(yè)中臺(tái)市場(chǎng)份額，80%是A廠在做（合同總金額），能入A廠法眼的，當(dāng)然都是國(guó)企、央企等動(dòng)輒上億的肥單。這就不難理解，為什么A廠這幾年，這么辛苦地傳播中臺(tái)理念，商人逐利嘛。
當(dāng)騰訊All in To B的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，To B市場(chǎng)從基礎(chǔ)云設(shè)施，到企業(yè)辦公，再到開發(fā)套件，哪哪都是A廠，人家早就默默All in To B好多年了，好嘛。
老K作為國(guó)內(nèi)較早一批研究和實(shí)施中臺(tái)的從業(yè)者，先后在“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力”發(fā)表了數(shù)十篇中臺(tái)架構(gòu)研究文章。許多中臺(tái)建設(shè)者，應(yīng)該都是受到了這些文章的啟蒙，開始嘗試中臺(tái)的，這些中臺(tái)文章在文末有鏈接。
本文從宏觀到微觀的視角來聊聊：中臺(tái)本質(zhì)是什么？解決什么問題？中臺(tái)架構(gòu)的核心要素是什么？企業(yè)如何正確判斷是否要上中臺(tái)？以及如何上？等問題。文章將近4千字，需要一些耐心，建議收藏起來慢慢看。
中臺(tái)是一種架構(gòu)理念和方法。任何一種架構(gòu)的方法，其本質(zhì)不外乎，利用分、合、打散、重組等技術(shù)手段，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行有序化重構(gòu)，以達(dá)到減少系統(tǒng)“熵”的過程，使系統(tǒng)得以不斷進(jìn)化。
談中臺(tái)，離不開阿里巴巴，中臺(tái)概念是由阿里最先提出，并且發(fā)揚(yáng)光大的一種企業(yè)架構(gòu)治理方法論。阿里巴巴中間件團(tuán)隊(duì)，給中臺(tái)架構(gòu)做過一下定義：
“中臺(tái)架構(gòu)，是將企業(yè)的核心能力隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展以數(shù)字化形式沉淀到平臺(tái)，形成以服務(wù)為中心，由業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)構(gòu)建起數(shù)據(jù)閉環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的運(yùn)營(yíng)體系，供企業(yè)更高效的進(jìn)行業(yè)務(wù)探索和創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)以數(shù)字化資產(chǎn)的形態(tài)構(gòu)建企業(yè)核心差異化競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>
在眾多說法當(dāng)中，我比較推崇：中臺(tái)架構(gòu)的本質(zhì)是平臺(tái)思維。平臺(tái)是指連接兩個(gè)以上的特定群體，為他們提供互動(dòng)交流機(jī)制，滿足所有群體的需求，并從中贏利的商業(yè)模式。馬歇爾在《平臺(tái)革命》一書中，對(duì)平臺(tái)進(jìn)行過描述：“匹配用戶，通過商品、服務(wù)或社會(huì)貨幣的交換為所有參與者創(chuàng)造價(jià)值?！庇信d趣的讀者，可以深入研究下平臺(tái)的理念。
阿里中臺(tái)主要體現(xiàn)為，由業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)字中臺(tái)并肩構(gòu)成的“雙中臺(tái)”，并肩扛起了所有前臺(tái)業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)中臺(tái)將后臺(tái)資源進(jìn)行抽象包裝整合，轉(zhuǎn)化為前臺(tái)友好的可重用共享的核心能力，實(shí)現(xiàn)了后端業(yè)務(wù)資源到前臺(tái)易用能力的轉(zhuǎn)化。
數(shù)據(jù)中臺(tái)從后臺(tái)及業(yè)務(wù)中臺(tái)將數(shù)據(jù)流入，完成海量數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、計(jì)算、產(chǎn)品化包裝過程，構(gòu)成企業(yè)的核心數(shù)據(jù)能力，為前臺(tái)基于數(shù)據(jù)的定制化創(chuàng)新和業(yè)務(wù)中臺(tái)基于數(shù)據(jù)反饋的持續(xù)演進(jìn)提供了強(qiáng)大支撐。
業(yè)務(wù)中臺(tái)與數(shù)據(jù)中臺(tái)相輔相成、互相支撐，一起構(gòu)建起了戰(zhàn)場(chǎng)強(qiáng)大的后方炮火群和雷達(dá)陣。如圖1所示。
圖1 企業(yè)中臺(tái)架構(gòu)圖
簡(jiǎn)單的說，中臺(tái)架構(gòu)是解決企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論。中臺(tái)架構(gòu)的目標(biāo)，是通過中臺(tái)治理的理念和方法，讓企業(yè)降低成本，提升協(xié)作效率。是通過制定符合企業(yè)實(shí)際情況和文化的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，來做具體的項(xiàng)目實(shí)施。中臺(tái)治理方法的原則：集中管控，分布式執(zhí)行。
中臺(tái)架構(gòu)的定位問題。定位就是清楚的告訴別人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？
以阿里巴巴的業(yè)務(wù)中臺(tái)為例，業(yè)務(wù)中臺(tái)需要收斂一些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)服務(wù)，如會(huì)員、商品、交易、營(yíng)銷和結(jié)算等。這些基礎(chǔ)的服務(wù)會(huì)被整個(gè)電商業(yè)務(wù)使用，所以統(tǒng)一管理是很有必要的。
那么業(yè)務(wù)中臺(tái)還需要什么？因?yàn)橹信_(tái)的目標(biāo)是要向上層業(yè)務(wù)提供這些基礎(chǔ)的服務(wù)，那自然必須能夠清楚地描述自己到底有哪些服務(wù)、數(shù)據(jù)和功能，我們可以把它統(tǒng)稱為能力。所以還需要能夠定義能力（標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范）、能力的發(fā)現(xiàn)、能力的注冊(cè)、能力的列表以及能力的評(píng)價(jià)和更新機(jī)制等。
業(yè)務(wù)中臺(tái)也不是什么都做，除了有基本的基礎(chǔ)服務(wù)和服務(wù)能力外，還要定義中臺(tái)的邊界。下圖描述了業(yè)務(wù)中臺(tái)一些基本的工作范圍，它需要能夠?qū)幽芰Γ瑫r(shí)又服務(wù)好能力使用方，而自己并不負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)。
前面提到了，中臺(tái)架構(gòu)是解決企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作問題的方法論。這個(gè)方法論要解決的是企業(yè)復(fù)雜生態(tài)協(xié)作的治理問題。
我們可以借鑒建筑行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的思路。以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為例，根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)月活用戶規(guī)模達(dá)到11.38億。那么，如此龐大的生態(tài)體系是如何運(yùn)作的呢？
我們觀察到，任何手機(jī)，都有sim卡；每個(gè)手機(jī)的制造工藝，要求滿足3G、4G、5G協(xié)議; 無論是聯(lián)通還是電信，運(yùn)營(yíng)商集中控制整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)治理可以看到，由三方面因素共同解決一個(gè)復(fù)雜生態(tài)的協(xié)作問題：
1、協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)行機(jī)制。如3G、4G、5G等通信協(xié)議。
2、滿足標(biāo)準(zhǔn)的分布式執(zhí)行單元。如每個(gè)人的手機(jī)設(shè)備。
3、中心化的控制單元。如聯(lián)通、電信等中心化的運(yùn)營(yíng)商集中管控。
以上三方面因素，就是中臺(tái)治理方法論的核心要素。
企業(yè)要不要上中臺(tái)，不能盲目跟風(fēng)。別人家上了我也要上，你不清楚別人的戰(zhàn)略布局、核心競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)術(shù)打法，盲目去學(xué)，你不死誰死？
道理都懂，那么有沒有一種方法來判斷一個(gè)企業(yè)需不需要上中臺(tái)？我們參照“美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)研究院”的技術(shù)戰(zhàn)略選擇分析流程圖，來給企業(yè)來做個(gè)診斷，如圖2所示：
圖2 中臺(tái)戰(zhàn)略選擇分析流程圖
圖中列出了5個(gè)條件判斷：
1）是否大型復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)。如果企業(yè)的業(yè)態(tài)不是大型復(fù)雜生態(tài)型企業(yè)，也許企業(yè)信息化系統(tǒng)、ERP就可以解決企業(yè)IT治理的問題。何為復(fù)雜生態(tài)型企業(yè)？國(guó)內(nèi)如：BATJ、海爾、華為、小米等都屬于這類型企業(yè)。
2）是否業(yè)務(wù)具備不確定性。即市場(chǎng)環(huán)境變化快，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，都屬于這類型行業(yè)。
3）是否存在低水平重復(fù)建設(shè)。先決條件是企業(yè)體量夠大，不管是自建技術(shù)團(tuán)隊(duì)還是跟外部第三方公司合作，是否存在重復(fù)建設(shè)，如整個(gè)企業(yè)光CRM就有5套，還不是一家公司的產(chǎn)品，就屬于重復(fù)建設(shè)。
4）是否存在數(shù)據(jù)互聯(lián)互通問題。即由于事業(yè)部制的組織架構(gòu)，形成了部門墻，數(shù)據(jù)和系統(tǒng)也是煙囪式的，阿里的業(yè)務(wù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)解決也是這樣的問題。
5）是否信息技術(shù)制約企業(yè)發(fā)展。盡管企業(yè)的IT建設(shè)一直在持續(xù)，但是在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、人工智能時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)受到嚴(yán)重阻礙，也許你該引入中臺(tái)架構(gòu)進(jìn)行變革了。
以上5個(gè)條件，任意滿足3個(gè)及以上，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)適合做中臺(tái)戰(zhàn)略升級(jí)。
分為以下三個(gè)部分：
1）各個(gè)中臺(tái)板塊實(shí)施難易度分析。首先，我們來看，技術(shù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)、組織中臺(tái)，在整個(gè)中臺(tái)建設(shè)實(shí)施過程中的難易度，如圖3所示：
圖3 中臺(tái)建設(shè)難易度分析
企業(yè)中臺(tái)建設(shè)的技術(shù)、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、組織，建設(shè)難度從易到難，總結(jié)下來就是：
技術(shù)中臺(tái)，技術(shù)變革，換引擎；數(shù)據(jù)中臺(tái)，數(shù)據(jù)治理，控標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)中臺(tái)，商業(yè)重構(gòu)，聚優(yōu)勢(shì)；組織中臺(tái)，資源盤活，助創(chuàng)新。
2）業(yè)務(wù)中臺(tái)建設(shè)路徑。我們借鑒阿里對(duì)外部企業(yè)輸出的中建設(shè)路徑：
圖4阿里巴巴中臺(tái)建設(shè)路徑
決心變革。企業(yè)內(nèi)達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，一把手牽頭，做總體規(guī)劃、分步實(shí)施，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，解決具體業(yè)務(wù)問題。
成功試點(diǎn)。通過分析調(diào)研，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和范圍，完成技術(shù)平臺(tái)引入、中臺(tái)建設(shè)方法論宣導(dǎo)，進(jìn)行試點(diǎn)，梳理標(biāo)桿，積累經(jīng)驗(yàn)。
持續(xù)融合。總結(jié)出適合企業(yè)自身的理念和規(guī)范，優(yōu)化組織、提升中臺(tái)效率。
3）企業(yè)中臺(tái)升級(jí)四個(gè)方面：
圖5 阿里巴巴中臺(tái)建設(shè)路徑
阿里建議企業(yè)實(shí)施中臺(tái)戰(zhàn)略的4個(gè)升級(jí)：
1、戰(zhàn)略升級(jí)。通過中臺(tái)建設(shè)，落地企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略。
2、組織升級(jí)。組織架構(gòu)需要與中臺(tái)架構(gòu)相匹配，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況優(yōu)化組織效率。
3、流程升級(jí)。將企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理，優(yōu)化及固化企業(yè)流程，提升企業(yè)運(yùn)作效率。
4、技術(shù)升級(jí)。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施進(jìn)行升級(jí)，降本增效。
第一，組織架構(gòu)不匹配中臺(tái)架構(gòu)。下圖是阿里HR組織中臺(tái)，從結(jié)構(gòu)來看，跟阿里的業(yè)務(wù)中臺(tái)架構(gòu)很像，這就是組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)架構(gòu)要相匹配。
第二，需求治理缺失，大量浪費(fèi)資源。建立以價(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制，以價(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制，其目的是把有限的開發(fā)資源，投入到更有價(jià)值的項(xiàng)目上，該機(jī)制分成幾個(gè)部分，如圖6。
圖6需求治理機(jī)制
建立需求管理閉環(huán)。以價(jià)值為導(dǎo)向的需求治理機(jī)制，是在需求提報(bào)環(huán)節(jié)，提出該需求的價(jià)值預(yù)估，即這個(gè)需求將給業(yè)務(wù)帶來什么樣的價(jià)值，這些價(jià)值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個(gè)結(jié)算系統(tǒng)需求，價(jià)值是：提升客戶對(duì)賬效率20%，上線后會(huì)來驗(yàn)證效果，看看是否達(dá)到預(yù)期。
第三，中臺(tái)部漸漸脫離一線業(yè)務(wù)，成為雞肋中臺(tái)。
中臺(tái)化的難度是：技術(shù)<數(shù)據(jù)<業(yè)務(wù)<組織，因?yàn)樵酵?，越需要業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的介入，越要有業(yè)務(wù)認(rèn)知才能做到中臺(tái)。而中臺(tái)團(tuán)隊(duì)，天然就是離業(yè)務(wù)遠(yuǎn)的。
各公司跟中臺(tái)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，都存在很大的低效問題，一線的前臺(tái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，要反復(fù)與中臺(tái)溝通，才能講清楚業(yè)務(wù)需求的背景，在大公司，跨部門協(xié)作都會(huì)徒增成本。另外對(duì)于中臺(tái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來說，長(zhǎng)期離業(yè)務(wù)很遠(yuǎn)，沒有成長(zhǎng)性，在判斷需求時(shí)也不準(zhǔn)確，很難獲得前臺(tái)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的信任。
久而久之，就變成了中臺(tái)團(tuán)隊(duì)純支撐、被動(dòng)接需求的狀態(tài)，成為“雞肋中臺(tái)”。更大的問題在于，中臺(tái)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值就是整合需求、抽象能力的，在對(duì)用戶和業(yè)務(wù)不夠了解的前提下，這塊就會(huì)做得特別吃力。如果是多個(gè)前臺(tái)業(yè)務(wù)的需求有了沖突，中臺(tái)團(tuán)隊(duì)未必能做好協(xié)調(diào)，多方要反復(fù)溝通扯皮。
第四，一把手不重視中臺(tái)建設(shè)。導(dǎo)致的問題是，未把中臺(tái)建設(shè)上升到戰(zhàn)略高度，資源投入不足，也沒有決心進(jìn)行組織架構(gòu)變革，導(dǎo)致中臺(tái)建設(shè)不能持之以恒。
第五，幻想著中臺(tái)戰(zhàn)略一步到位。沒有中長(zhǎng)期投入的準(zhǔn)備，想著怎么短平快的進(jìn)行建設(shè)，或者把中臺(tái)戰(zhàn)略當(dāng)成向公司要資源的新理由。
第六，認(rèn)為中臺(tái)包治百病。這類企業(yè)把業(yè)務(wù)增長(zhǎng)慢、企業(yè)運(yùn)作效率低、組織架構(gòu)臃腫、缺乏創(chuàng)新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結(jié)果問題依然存在。中臺(tái)建設(shè)，首先要定義問題，越聚焦越能夠產(chǎn)生好的效果。
總之，企業(yè)是否要上中臺(tái)，要根據(jù)企業(yè)的具體情況做分析，可根據(jù)上文“中臺(tái)戰(zhàn)略選擇分析流程圖”進(jìn)行判斷，不要盲目跟風(fēng)，認(rèn)為別人家上了中臺(tái)，自己也要上。
中臺(tái)是一劑良藥，對(duì)癥下藥能治頑疾，用藥不當(dāng)，會(huì)送了你的命。
作者簡(jiǎn)介：K，知名電商公司技術(shù)老K級(jí)人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰愿意一身才華。
