進(jìn)擊的企業(yè)服務(wù)賽道,2020年有哪些增長新思路?

高榕資本 2020-04-22 16:40:54

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2020年毫無疑問是企業(yè)服務(wù)的巨大風(fēng)口期,一批企業(yè)服務(wù)公司獲得了此前不可想象的爆炸性增長。4月初,Zoom的DAU對比去年12月漲了20倍,峰值時達(dá)2億;國內(nèi)釘釘、企業(yè)微信等產(chǎn)品也迎來史無前例的增長。

 但“風(fēng)口”之下能否風(fēng)行,還要面臨“關(guān)口”考驗。企業(yè)服務(wù)公司在客戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化和留存無法確認(rèn)的情形下,面臨資源巨大消耗的“鬼門關(guān)”,需要應(yīng)付流量涌入帶來的服務(wù)器、帶寬和人力的巨額投入。與To C增長不同,To B增長既要江山也要美人;既要客戶數(shù)量增長,也要收益對等增長。 

在疫情全球化的下半場及之后,To B服務(wù)的增長模式需要有怎樣的轉(zhuǎn)變?

海外高增長企業(yè)服務(wù)公司所運(yùn)用的消費(fèi)者化、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、SaaS賦能的交易市場、開源社區(qū)等創(chuàng)新商業(yè)模式如何理解和運(yùn)用?

如何將To C領(lǐng)域的增長黑客方法運(yùn)用到To B增長中?

有哪些衡量企業(yè)服務(wù)增長質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo)?

高榕資本投資合伙人劉新華,在近期由高榕資本、參加學(xué)院聯(lián)合主辦的《To B企業(yè)服務(wù)增長線上研討會》上,基于過去10年對企業(yè)服務(wù)公司的觀察,以及對Zoom、Slack、Salesforce、Dropbox等海外標(biāo)桿公司的增長案例研究,梳理企業(yè)服務(wù)增長進(jìn)擊的新思路與新模式,希望為創(chuàng)業(yè)者帶來啟發(fā)。

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以下為分享內(nèi)容:

2008年金融危機(jī)以后,催生了兩大領(lǐng)域的科技創(chuàng)新:一類是To C的共享經(jīng)濟(jì)模式公司,例如Uber、Airbnb、Lyft等;另一類是以SaaS、PaaS為模式的To B云服務(wù)公司。2008年以前,全球還沒有一家達(dá)到獨(dú)角獸量級的云服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司;但到目前為止已經(jīng)有100多家估值超過10億美金、20多家估值超過百億美金的基于云服務(wù)的企業(yè)服務(wù)公司。

 隨著云計算基礎(chǔ)設(shè)施的日益完善,企業(yè)業(yè)務(wù)在線化和協(xié)作在線化日益成為共識,新一代基于云服務(wù)的企業(yè)服務(wù)獲得了巨大的增長。

 而2020年這次“世紀(jì)之疫”,在導(dǎo)致社會結(jié)構(gòu)巨變的同時,也為“適者”帶來新的增長勢能,帶來諸如習(xí)慣和信任等慢變量的快速轉(zhuǎn)變。在相當(dāng)長的時期內(nèi),由于全員、全產(chǎn)業(yè)鏈、全生態(tài)乃至全球范圍內(nèi)的物理隔離,企業(yè)運(yùn)營在線化和數(shù)字化閃電擴(kuò)散,成為新的常態(tài)和常規(guī)。 

可以說,2020年,全球范圍內(nèi)的企業(yè)服務(wù)公司將迎來新的爆發(fā)期。在今天的節(jié)點下討論企業(yè)服務(wù)增長,我們需要從增長思維、產(chǎn)品和商業(yè)模式、數(shù)據(jù)驅(qū)動等多個維度進(jìn)行全盤迭代思考。 

企業(yè)服務(wù)增長:從銷售驅(qū)動,到GES三位一體驅(qū)動

 傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)公司、特別是服務(wù)中大B的公司,無論是賣軟件、賣硬件、賣方案、賣咨詢,增長基本由“銷售驅(qū)動(Sales-Driven)”。多個決策主體,長決策流程,現(xiàn)場和私有部署,大量的培訓(xùn)和咨詢進(jìn)行客戶洗腦和學(xué)習(xí)曲線的遷移,客戶集中度高,贏單、關(guān)單和續(xù)單等等,都需要龐大的銷售團(tuán)隊來維持。 

而觀察近年來獲得高速增長的新型企業(yè)服務(wù)公司,企業(yè)服務(wù)增長更多體現(xiàn)為“增長+事件+客戶成功三位一體的驅(qū)動(GES-Driven)”。增長驅(qū)動是基于增長黑客理論的數(shù)字化精準(zhǔn)獲客和激活,這是企業(yè)服務(wù)的常規(guī)獲客模式;事件驅(qū)動要做好外部突發(fā)大事件的準(zhǔn)備,進(jìn)行非常規(guī)獲客,也算是一種反脆弱增長模型,增長驅(qū)動和事件驅(qū)動對應(yīng)的增長策略就是“守正”和“出奇”;而客戶成功驅(qū)動則是用精細(xì)化數(shù)字運(yùn)營手段,進(jìn)行客戶生命周期的管理和整體價值的提升。

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 1、增長驅(qū)動(Growth-Driven Growth) 

越來越多的企業(yè)服務(wù)公司依賴增長驅(qū)動(Growth-Driven Growth)來成長,包括Zoom、Tableau、Slack、Dropbox、Docusign、釘釘都是增長驅(qū)動的代表。他們的共同點包括:第一,產(chǎn)品為王,早期增長核心是銷售未動、產(chǎn)品先行;第二,產(chǎn)品迭代面向核心用戶體驗優(yōu)化,提升客戶激活,完成產(chǎn)品市場匹配;第三,運(yùn)用增長黑客模型,優(yōu)化獲客效率和付費(fèi)轉(zhuǎn)化,提升客戶裂變、續(xù)費(fèi)和增購,減少客戶流失,從全鏈條提高客戶增長和收入增長效率。 

下圖列舉了若干海外企業(yè)云服務(wù)公司ARR(年度經(jīng)常性收入,Annual Recurring Revenue)從100萬美金增長到1億美金所花費(fèi)的時間,可以看到有意識采用增長驅(qū)動的公司往往成長更快,比如Slack只用3年時間就做到了1億美金的ARR。

《State of the Cloud: Years from $1M to $100M Annual Recurring Revenue (ARR)》

圖表來源:Bessemer Venture Partners 

2、事件驅(qū)動(Event-Driven Growth) 

事件驅(qū)動的增長(Event-Driven Growth)經(jīng)常被很多人忽視。這里的事件驅(qū)動不是簡單的事件營銷,不只是預(yù)先規(guī)劃的造勢營銷,更多是對突發(fā)事件未雨綢繆、借勢增長。比如類似企業(yè)安全領(lǐng)域以及其他涉及對抗和攻防領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù),都非常重視事件驅(qū)動。 

所謂“天下無事,增長無勢”,對無準(zhǔn)備公司視為“砒霜”的突發(fā)事件,卻是擁有逆向思維、順勢而變公司增長的“蜜糖”??梢哉f,每一次突發(fā)事件,都是企業(yè)績效加速分化的催化劑。 

隨著黑天鵝、灰犀牛變得越來越高發(fā),如何借助突發(fā)大事件來獲得非常規(guī)和超常規(guī)增長,將是未來企業(yè)必須具備的能力。經(jīng)常思考“下一個倒下的”是不是自己的華為很早就設(shè)立華為藍(lán)軍參謀部,即系統(tǒng)研究各種擊垮華為的可能風(fēng)險并找出對策的核心部門。所謂藍(lán)軍,簡單來說就是在軍事對抗演習(xí)中扮演假想敵的部隊。華為紅軍負(fù)責(zé)提出正面的策略;而藍(lán)軍參謀部則站在競爭對手和未來可能創(chuàng)新的角度,每天去思考“如何打敗華為”。華為很多次轉(zhuǎn)危為機(jī)、避免重大戰(zhàn)略決策失誤,都有藍(lán)軍逆向和對抗思維的指引。 

海外很多大型科技公司都有定期做模擬極端測試的機(jī)制,以此確保在突發(fā)事件中各種應(yīng)急流程可以迅速切換、從容應(yīng)對。古人道,“以正合,以奇勝”,新一代企業(yè)服務(wù)公司不但要用數(shù)字驅(qū)動的增長正法,也要構(gòu)建類似藍(lán)軍正式部門或者虛擬小組,思考如何規(guī)避黑天鵝,并從中獲利。 

3、客戶成功驅(qū)動(Client Success-Driven Growth) 

國外很多企業(yè)服務(wù)公司在ARR達(dá)到千萬美金之前,是沒有銷售團(tuán)隊的,而是由客戶成功團(tuán)隊來驅(qū)動收入的增長(Client Success-Driven Growth)??蛻舫晒F(tuán)隊圍繞客戶付費(fèi)之后的核心旅程,包括新客Onboarding、啊哈時刻、版本升級、續(xù)費(fèi)、增購和交叉銷售等關(guān)鍵場景進(jìn)行數(shù)字洞察的精細(xì)運(yùn)營,提升客戶留存和價值提升??蛻舫晒F(tuán)隊不但確??蛻舻牧舸胬m(xù)費(fèi),還可以創(chuàng)造服務(wù)增購的機(jī)會,比如將客戶支持變成一個客戶成功服務(wù)包的服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行銷售。 

客戶成功這一概念最早由Salesforce發(fā)明,硅谷很多主流公司都延續(xù)這一概念來規(guī)劃組織。比如Salesforce的客戶成功運(yùn)營團(tuán)隊,他們提供的核心支持有如下幾種:1)持續(xù)關(guān)注客戶的使用體驗,Salesforce.com會發(fā)布升級公告、運(yùn)維公告、安全風(fēng)險、性能預(yù)警、接口可用性等信息,客戶成功團(tuán)隊據(jù)此跟客戶溝通,優(yōu)化體驗;2)會根據(jù)客戶使用行為、統(tǒng)計數(shù)據(jù)來預(yù)制模版配置和自動化腳本,讓客戶最小化配置變更,如果有必要,客戶成功團(tuán)隊也會推動產(chǎn)品團(tuán)隊將其內(nèi)置到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品中;3)運(yùn)營在線支持社區(qū)Trailblazer,利用社區(qū)專家做在線培訓(xùn)分享,完成客戶之間的互助。

對比“銷售驅(qū)動”和“GES三位一體驅(qū)動”模式:前者更多是“跪著賺錢”,或者最多技術(shù)特別厲害、能夠“站著賺錢”;而未來企業(yè)服務(wù)公司通過新的增長模式,有可能站著、甚至“躺著賺錢”。 

驅(qū)動企業(yè)服務(wù)增長的“6大2小”產(chǎn)品和商業(yè)模式

 好的增長基因源于好的商業(yè)模式設(shè)計。和To C的增長一樣,有些產(chǎn)品天然擁有流量生態(tài)位,更容易積累流量勢能,塑造天生爆款;企業(yè)服務(wù)往往從最初的產(chǎn)品和商業(yè)模式設(shè)計開始,就決定能否有好的增長勢頭。 

這里重點分享“6大2小”模式,其中6大模式既是產(chǎn)品模式、也是商業(yè)模式,2小模式主要是商業(yè)模式的設(shè)計。 

1、模式一:消費(fèi)者化(Consumerization) 

消費(fèi)者化(簡稱“To C化”)的企業(yè)服務(wù),核心是產(chǎn)品是否圍繞核心用戶來設(shè)計,即通過打造卓越用戶體驗的產(chǎn)品,獲取C端核心用戶;再采取自下自上的銷售策略,滲透到C端核心用戶所在的B端客戶的決策者群體。 

消費(fèi)者化的企業(yè)服務(wù),能夠規(guī)避傳統(tǒng)銷售驅(qū)動模式下的增長之重,更易獲得增長勢能。常見的銷售驅(qū)動增長之重有如下幾點: 

首先,銷售驅(qū)動的產(chǎn)品,不是圍繞核心用戶的痛點來設(shè)計的,往往是圍繞決策者感受來設(shè)計的。企業(yè)服務(wù)的決策者包括IT部門、采購部門、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和公司老板,這群人通常不是使用企業(yè)軟件和云服務(wù)的核心用戶,無法真正理解核心用戶的真實痛點,導(dǎo)致決策程序復(fù)雜、決策周期長。

其次,很多銷售驅(qū)動的產(chǎn)品往往存在過度設(shè)計、乃至定制設(shè)計,便于在決策者面前營造更高價值的幻覺。而真實的情況是這些過度設(shè)計的功能可能非常低頻,定制設(shè)計的產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化,很難產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和邊際成本遞減效應(yīng)。 

第三,銷售驅(qū)動的產(chǎn)品通常不會進(jìn)行簡化設(shè)計,學(xué)習(xí)成本過高,也基本很少考慮遠(yuǎn)程非接觸交付場景,造成部署復(fù)雜、成本高,這種模式的產(chǎn)品在此次疫情期間一定會受到?jīng)_擊。 

第四個不能承受之重,是以銷售驅(qū)動的企業(yè)服務(wù)在發(fā)現(xiàn)和分發(fā)中有很多阻礙和摩擦。 

企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品消費(fèi)者化漸成主流,背后主要的原因是: 

首先,“To C化”的產(chǎn)品更容易聚集口碑和傳播,從而擴(kuò)大TAM(市場規(guī)模,Total Addressable Market)。 

第二,使用者驅(qū)動而不是購買決策者驅(qū)動,決策周期更短,降低收入集中度。 

第三,更具標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì),具有潛在的邊際成本遞減和邊際收益遞增效應(yīng)。 

第四,可以降低部署成本,最小化交付環(huán)節(jié),盡可能遠(yuǎn)程和在線交付。消費(fèi)者化的企業(yè)服務(wù)還會利用社區(qū),推動資深用戶傳授普通用戶,進(jìn)行互助互幫,減少企業(yè)自上而下的培訓(xùn)投入。 

第五,可以在流量更大更集中的應(yīng)用市場分發(fā),例如App Store和Google Play。移動互聯(lián)網(wǎng)時代、云服務(wù)時代,最好的一批企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品,包括Zoom、Slack,除了做了大量瀏覽器插件,都有移動端的App。面向To C設(shè)計的移動端App,就可以在應(yīng)用市場做更好地分發(fā)。一旦做得比別人優(yōu)秀,就可以獲得更多的曝光,比如Zoom近期在很多地區(qū)都是App Store的榜首。 

2、模式二:網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(Network Effects) 

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(Network Effects)是指:一種產(chǎn)品對于一個用戶的價值,取決于使用該產(chǎn)品的其他用戶數(shù)量。用戶越多,越有價值;越有價值,用戶越多?;旧犀F(xiàn)象級的產(chǎn)品在模式設(shè)計中都會植入網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。 

傳統(tǒng)銷售驅(qū)動的企業(yè)服務(wù),往往是線性增長,甚至到了一定程度可能出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”;而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的價值在于帶來超線性增長,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以推動增長,增長又能助推網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),形成正反饋。 

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以分為四類。第一,直接的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),是指存在于相似或者同質(zhì)用戶的網(wǎng)絡(luò)連接,即產(chǎn)品對于用戶的價值是否隨著用戶增多和用量變多而變大。常見的包括IM、電子郵箱、支付工具等,Outlook、Square、Dropbox、PayPal等也都運(yùn)用了直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)中,網(wǎng)絡(luò)價值以用戶數(shù)量的平方的速度在增長,也就是通常所說的梅特卡夫(Metcalfe)效應(yīng)。 

第二類是間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),指的是初始產(chǎn)品用量的增加會帶動互補(bǔ)產(chǎn)品的使用和消費(fèi),從而增大初始產(chǎn)品的價值。如更多終端采用Windows、安卓和iOS操作系統(tǒng),會帶動相應(yīng)開發(fā)者數(shù)量和應(yīng)用的增多,從而帶動操作系統(tǒng)的普及。很多PaaS提供商也是一樣,用戶越多,就越能吸引互補(bǔ)的SaaS產(chǎn)品開發(fā)者支持與PaaS產(chǎn)品的API打通,進(jìn)而帶動PaaS的增長。 

第三類是雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),指的是存在異質(zhì)互補(bǔ)用戶或者用戶和供應(yīng)商之間的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。當(dāng)用戶數(shù)量增多或者用量增多,給異質(zhì)互補(bǔ)用戶或者供應(yīng)商帶來更大價值;反之亦然。如電商、社交平臺。 

雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以是全局的(Amazon、阿里巴巴),也可以是局部的(Uber、Airbnb),全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是更有粘性和擴(kuò)張性的網(wǎng)絡(luò),如果任何一個需求都會有無限供給匹配,市場深度非常深那就更加完美;雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以兼具跨邊和同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(LinkedIn),也可以只有跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、但沒有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(異性社交網(wǎng)絡(luò))。 

最后一類是標(biāo)準(zhǔn)和兼容性。當(dāng)一種產(chǎn)品成為業(yè)界公認(rèn)或者事實上的標(biāo)準(zhǔn),就能帶動兼容性產(chǎn)品的增長。比如與Salesforce、Docusign、Office、Zoom兼容集成的其他軟件和云服務(wù)就能獲得更好的增長。各種專有PaaS平臺輸出API和SDK,廣泛與其他云服務(wù)打通,也是希望形成事實上的標(biāo)準(zhǔn),形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來獲得增長,如Twilio、Shopify。企業(yè)微信和釘釘生態(tài)中的Application PaaS(比如低代碼或者無代碼平臺)和Integration PaaS,也逐漸成為中國產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)事實上的標(biāo)準(zhǔn)。借助企業(yè)微信和釘釘不斷擴(kuò)大的企業(yè)服務(wù)開發(fā)者生態(tài),這兩類PaaS也會獲得很多增長。 

3、模式三:SaaS賦能的雙邊交易市場(SaaS-Enabled Marketplace) 

第三種可以驅(qū)動增長的模式,是將一個獨(dú)立的SaaS工具,改造成一個雙邊的交易市場(SEM,SaaS-Enabled Marketplace)。 

純SaaS工具從長期看來,黏性不夠高;而如果將工具改造成雙邊交易市場,更多的客戶可以帶來更多供應(yīng)商,更多供應(yīng)商能夠驅(qū)動客戶側(cè)更多增長,從而形成更高的壁壘和黏性。在雙邊市場建立起后,SaaS開發(fā)者可以通過Take rate收費(fèi);隨著交易的擴(kuò)大,可能需要供應(yīng)鏈金融服務(wù),也可收取金融服務(wù)費(fèi)獲利。 

有兩個運(yùn)用雙邊交易市場模式的案例,第一家公司叫Zenefits,最早為中小企業(yè)提供免費(fèi)的HR薪酬、績效管理軟件;而后改造成為面向中小企業(yè)的保險銷售平臺,形成了連接起保險公司和中小企業(yè)客戶的雙邊交易市場。 

第二個案例是Coupa,最早為企業(yè)提供采購SaaS,后來發(fā)展成為一個企業(yè)支出管理(BSM)平臺。Coupa連接起企業(yè)和供應(yīng)商,幫助企業(yè)做采購和供應(yīng)鏈管理,同時基于平臺積累的數(shù)據(jù)、加入一系列AI的功能,幫助企業(yè)更好地控費(fèi),從而成為企業(yè)支出管理平臺。而從供應(yīng)商側(cè),Coupa又提供面向更多大客戶直接采購的功能,供應(yīng)商也有動力配合Coupa,進(jìn)行優(yōu)惠定價和確保供應(yīng)鏈及時交付。 

4、模式四:開源社區(qū)(Open Source) 

開源可以說是互聯(lián)網(wǎng)的核心精神。有人會質(zhì)疑,開源“旺丁不旺財、叫好不叫座”。但事實證明開源模式可以名利雙收,比如靠支持Linux開源起家的Red Hat,最終以340億美金天價售賣給IBM;GitHub被微軟75億美元收購;Elastic,MongoDB也是基于開源模式快速增長、成功上市,市值都曾到達(dá)百億美金的新興企業(yè)服務(wù)公司。 

開源社區(qū)本質(zhì)上是放棄小我的私域研發(fā),擁抱大我的公域眾包,利用社區(qū)技術(shù)大牛的黑客創(chuàng)新精神、利他的貢獻(xiàn)精神,將一種創(chuàng)新技術(shù)框架演變成技術(shù)路線的共同體。對于有志于顛覆傳統(tǒng)技術(shù)巨頭,或者引入創(chuàng)新技術(shù)框架的企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)者,利用開源社區(qū)做增長是個四兩撥千斤的好策略。 

在開源之前,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最好將核心架構(gòu)定義好,構(gòu)思好團(tuán)隊與社區(qū)的分工,這樣就可以將核心技術(shù)開源并深度運(yùn)營開源社區(qū)。開源技術(shù)增長的支點要么提供一種全新場景和全新問題的創(chuàng)新解決框架,要么提供具有成本和效率顛覆性創(chuàng)新的技術(shù),這樣才能吸引志同道合的技術(shù)大牛參與支持。在開源的背景下,技術(shù)可以更快迭代,可以吸引更多開發(fā)者眾人拾柴、主動部署,在形成事實性標(biāo)準(zhǔn)后,自然就獲得一大票客戶和一群狂熱的技術(shù)粉絲追隨。 

商業(yè)模式也有成熟模式可循,例如,可以開源版本免費(fèi),穩(wěn)定企業(yè)版收費(fèi);可以通過HotFix和維護(hù)訂閱收費(fèi);或者是通過定制開發(fā)/咨詢乃至將軟件變成專有芯片或者硬件進(jìn)行變現(xiàn)。 

開源社區(qū)不僅可以為創(chuàng)業(yè)者使用,很多大公司也利用技術(shù)開源孵化新產(chǎn)品,招募創(chuàng)新領(lǐng)域的技術(shù)大牛,提升技術(shù)品牌影響力。此外,開源也是一種有效競爭手段,例如安卓通過開源來對抗iOS,阿里云通過開源對抗IOE,都是獲得巨大生態(tài)和商業(yè)增長的經(jīng)典案例。 

5、模式五:職業(yè)認(rèn)證(Vocational Certification) 

第五種模式,是通過職業(yè)認(rèn)證,培育外部增長的“布道者”,利用社會化手段完成產(chǎn)品推廣裂變。企業(yè)服務(wù)的部署畢竟跟To C業(yè)務(wù)不同,往往需要一定的技術(shù)門檻和學(xué)習(xí)曲線的積累。通過將企業(yè)軟件的開發(fā)和使用能力進(jìn)行外部認(rèn)證,本質(zhì)上是培育一批技術(shù)和技能的“信任代理”和布道大使,進(jìn)行社會化推廣。企業(yè)服務(wù)客戶越多,就希望招募該軟件的更多認(rèn)證開發(fā)工程師和運(yùn)營高手;拿到認(rèn)證體系的專業(yè)人士越多,就越能推動企業(yè)服務(wù)的快速廣泛部署。一個有效運(yùn)作的認(rèn)證體系與企業(yè)服務(wù)的部署也是一個正反饋相互促進(jìn)的關(guān)系。 

例如Tableau早期走的也是銷售驅(qū)動模式,但效果一般,因為決策者與核心使用者是分離的。后來Tableau開始推出大量教程和認(rèn)證,今天Tableau已經(jīng)有15萬認(rèn)證分析師,形成了一個巨大的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。微軟和思科生態(tài)的增長也與MCSE/MCSD以及CCNA/CCNP認(rèn)證體系高度相關(guān)。 

釘釘這兩年也在外部培養(yǎng)“數(shù)字化管理師”,這一職業(yè)成為2019年國家人社部頒布的13個新型職業(yè)之一。2018年,釘釘就經(jīng)過培訓(xùn)和考試認(rèn)證培養(yǎng)出了20萬名數(shù)字化管理師,目前釘釘數(shù)字化管理師已經(jīng)接近200萬?!皵?shù)字化管理師”人群的壯大,意味著被反復(fù)討論和踐行的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,有了更多可落地的觸角;也幫助釘釘提升了產(chǎn)品推廣、部署實施等落地服務(wù)能力。

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 6、模式六:提高流量生態(tài)中的能見度(Visibility) 

還有一點,要提高企業(yè)服務(wù)在全網(wǎng)流量生態(tài)中的能見度。首先,今天企業(yè)服務(wù)在增長中,搜索依然是被忽視的非常重要的流量來源,企業(yè)服務(wù)公司一定要重視搜索,做好SEO,提升Page rank,例如Slack非常重視搜索流量。 

其次,要優(yōu)化在應(yīng)用商店的搜索(ASO),提升App rank。 

第三,產(chǎn)品還要思考能否提升API rank,與足夠多的主流產(chǎn)品進(jìn)行打通。例如Slack、Zoom都與上千種產(chǎn)品進(jìn)行API的對接。 

7、模式七:里程碑收費(fèi)(Milestone Charge) 

還有兩小模式,更多聚焦在商業(yè)模式的創(chuàng)新上。首先是可以按照Milestone分期收費(fèi)。一些企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品單次收費(fèi)可能太高,可以考慮先收取軟件使用費(fèi),再在能夠產(chǎn)生巨大價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行分階段收費(fèi)。例如分子模擬技術(shù)及企業(yè)軟件解決方案公司Schrodinger(薛定諤公司),就采取分階段收費(fèi)模式。首先收取軟件使用費(fèi),再根據(jù)后續(xù)服務(wù)分別收取初始研究費(fèi)、臨床試驗費(fèi)、以及分子藥物成功獲批的成功費(fèi)。 

8、模式八:價值綁定(Value Bundle) 

最后一種商業(yè)模式的創(chuàng)新是做價值綁定,即軟件服務(wù)硬件化,提升軟件的價值感。很多中大型企業(yè)主會認(rèn)為軟件價值感不強(qiáng),可以通過捆綁一些硬件產(chǎn)品,更容易獲得信任和付費(fèi)。例如金融、安全軟件等領(lǐng)域往往會采取這種模式。包括Bloomberg有自己的終端,做安全服務(wù)的Palo Alto Networks、FireEye也通過硬件綁定軟件,提升產(chǎn)品價值感。很多做專有芯片的創(chuàng)業(yè)公司也是類似的思路:將軟件做成芯片,提升價值感,進(jìn)行更好的獲客和收入實現(xiàn)。 

數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)服務(wù)增長

 1、付費(fèi)增長前提是驗證產(chǎn)品的價值假設(shè),也就是達(dá)到PMF 

產(chǎn)品模式和商業(yè)模式的設(shè)計是幫助一個產(chǎn)品更容易吸附流量勢能,但決定大規(guī)模付費(fèi)增長獲客的前提是產(chǎn)品要達(dá)到PMF(Product Market Fit),即產(chǎn)品與市場的匹配,滿足核心用戶的需求。 

如何衡量PMF?除了基于留存去衡量;還有一個常用關(guān)鍵的指標(biāo)——凈推薦值(NPS),即某個客戶將會向其他人推薦某個企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)。包括Zoom和Slack,都非常關(guān)注NPS。根據(jù) Gartner Peer Insight數(shù)據(jù),Zoom的凈推薦值(NPS)為72%,遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均值,這是Zoom自然增長率優(yōu)于其他對手最重要的基石。 

2、增長核心要圍繞明晰的北極星指標(biāo)展開 

在增長黑客的一套流程中,如果需要進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào),那么就需要一個統(tǒng)一的指標(biāo),即通常所說的“北極星指標(biāo)(North Star Metric)”。北極星指標(biāo)是指產(chǎn)品唯一重要的指標(biāo),有兩個核心特征:首先,這一指標(biāo)可以體現(xiàn)出產(chǎn)品核心功能的使用頻率與黏度;其次是收入的先行指標(biāo)。如果可以把北極星指標(biāo)優(yōu)化好,自然而然可以帶動收入的增長。例如Salesforce的北極星指標(biāo)是“每個賬號中記錄的客戶數(shù)據(jù)量”,Adobe的北極星指標(biāo)是“云用戶的訂閱量”。 

Slack的北極星指標(biāo)也經(jīng)歷了幾次迭代。Slack最早的北極星指標(biāo)是“新建賬戶(New Account)”,此后開始主推付費(fèi)產(chǎn)品,變更為“新建企業(yè)賬戶(New Business Accounts)”。6 個月之后,發(fā)現(xiàn)雖然這些用戶的質(zhì)量提高了,但其活躍度沒有大的變化,有的時候還更低,于是又把北極星指標(biāo)改成了“新建企業(yè)活躍賬戶(New Activated Business Accounts)”。再后來,將獲客和留存團(tuán)隊目標(biāo)統(tǒng)一,把“活躍企業(yè)團(tuán)隊(Activated Business Teams)”作為全新的北極星指標(biāo)。

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3、優(yōu)化企業(yè)增長杠桿,找到“啊哈時刻” 

在To C的增長中,經(jīng)常提到要拆解增長杠桿,分別進(jìn)行優(yōu)化。對于企業(yè)服務(wù)來說,有三個重要的杠桿:第一是拉新,即新客戶的獲客與留存;第二是有效激活,即完成客戶的續(xù)費(fèi)等動作;第三是挽流失,側(cè)重優(yōu)化客戶體驗。在企業(yè)服務(wù)快速成長期,拉新優(yōu)于激活和挽流失;在高速發(fā)展和成熟期,老客戶激活留存和防止流失對企業(yè)意義更大。 

在To C的增長中還有一個常見的方法是基于數(shù)據(jù)驅(qū)動找到“啊哈時刻”。所謂“啊哈時刻”,是指通過使用產(chǎn)品讓用戶眼前一亮或心中一驚的那一刻,用戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品核心價值——為何存在、為何需要、得到什么。例如Zoom的免費(fèi)賬號使用時長為什么定在40分鐘?因為Zoom通過用戶分群分析發(fā)現(xiàn),一個客戶連續(xù)使用45分鐘的Zoom會議就是這個產(chǎn)品“啊哈時刻”,有過45分鐘的會議體驗,客戶就會路轉(zhuǎn)粉,用戶有著極強(qiáng)的付費(fèi)轉(zhuǎn)化意愿。類似的,Slack設(shè)置前2000條信息是免費(fèi)的,因為發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)活躍賬戶發(fā)送信息超過5000條付費(fèi)意愿就開始大大提高,到了10000條之后大概率就會成為一個付費(fèi)用戶。所以一個企業(yè)小組發(fā)送10000條信息就是Slack付費(fèi)賬號的啊哈時刻。通過找到量化的啊哈時刻,增長團(tuán)隊就可以引導(dǎo)客戶盡快達(dá)到啊哈時刻,完成從免費(fèi)到付費(fèi)的轉(zhuǎn)化。 

企業(yè)服務(wù)公司也可以基于增長黑客中所說的海盜模型,分別在客戶拉新、激活、留存、推薦和變現(xiàn)各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。

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4、驅(qū)動企業(yè)服務(wù)的品牌營銷,進(jìn)行認(rèn)知管理 

在當(dāng)下的競爭環(huán)境下,To B企業(yè)服務(wù)公司也需要重視企業(yè)服務(wù)的品牌營銷,面向關(guān)鍵客戶群體進(jìn)行認(rèn)知管理。例如通過開發(fā)者社區(qū)或開發(fā)者大會等進(jìn)行品牌輸出;Gartner魔力象限以及Forrester Wave波浪象限的背書非常重要;此外還要抓住事件營銷的機(jī)會;要借助大平臺或第三方的評獎為自身背書;記錄片/教程視頻/白皮書/科普貼等豐富樣態(tài)的傳播物料對于某些To B公司來說非常關(guān)鍵,可以有效提升認(rèn)知。

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還有一點建議,可以利用社交媒體讓To B的產(chǎn)品出圈。比如釘釘在春節(jié)期間,“釘釘本釘,在線求饒”的鬼畜視頻在B站傳播很廣,類似更貼近用戶的方法可以有效塑造認(rèn)知、推動增長。 

5、硅谷VC關(guān)注的企業(yè)服務(wù)公司增長質(zhì)量的關(guān)鍵指標(biāo) 

接下來列出硅谷VC在投資企業(yè)服務(wù)公司時非常關(guān)注的增長關(guān)鍵指標(biāo),未必完全適合中國,但可以作為參考。 

硅谷VC通常將高增長企業(yè)服務(wù)分為兩類,第一類處于成長期,ARR從1000萬美金到1億美金,有7個可以關(guān)注的指標(biāo),左側(cè)分別對應(yīng)良好、優(yōu)秀與卓越三種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。7個指標(biāo)分別是ARR增長率、毛利率、老客戶留存、凈收入留存、獲客回本期、速動比率以及綜合增長率(ARR收入+利潤綜合率)。

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數(shù)據(jù)來源:Signalfire Internal Data

此外,在成長期的企業(yè)服務(wù)公司,面對不同的客戶類型,也有不同的增長關(guān)鍵指標(biāo)。

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數(shù)據(jù)來源:Bessemer State of Cloud 2017; Tomasz

第二類企業(yè)處于高速擴(kuò)張期,通過ARR超過1億美金。這時可以對照下圖計算自己的“堅韌指數(shù)(GRIT Score)”。可以分別對公司的ARR增長率、凈客戶留存率、現(xiàn)金Runway的時間以及資本收入效率,進(jìn)行加權(quán)打分。

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圖表來源:Bessemer State of Cloud 2019

對于G和R,ARR增長率和客戶凈留存率對應(yīng)的百分?jǐn)?shù)就是具體的分?jǐn)?shù),如果是50%,就是0.5;I的分值就是現(xiàn)金Runway的年數(shù),如果現(xiàn)金可以支撐1年,分?jǐn)?shù)就是1;第四項T的比值就是分值,凈增新客戶ARR/凈花費(fèi)如果比值是0.8,這一項就取0.8。把四項分?jǐn)?shù)加在一起,就得到一個GRIT分?jǐn)?shù),3-4是運(yùn)營良好的公司,4-6是運(yùn)營優(yōu)秀的公司,能夠取得大于6的數(shù)值,就是一個非常卓越的公司。GRIT分?jǐn)?shù)體現(xiàn)了一個企業(yè)服務(wù)公司的整體增長和抗風(fēng)險能力,是個很好度量企業(yè)服務(wù)公司增長質(zhì)量的指標(biāo)。 

企業(yè)服務(wù)增長進(jìn)擊的10大法則 

最后總結(jié)一下我們認(rèn)為今天企業(yè)服務(wù)增長進(jìn)擊需要重視的10個法則。 

1、產(chǎn)品是增長的第一引擎,產(chǎn)品口碑而非銷售才是決勝市場成功的關(guān)鍵。 

2、企業(yè)服務(wù)的增長既要江山,也要美人;既要客戶數(shù)量增長,也要收益對等增長。 

3、產(chǎn)品增長的基因取決于合理的商業(yè)模式和增長模式設(shè)計。 

4、不同階段的公司有不同的增長側(cè)重,早期新客數(shù)量最最重要;越到成長后期和成熟期,客戶的續(xù)費(fèi)和增購,以及降低客戶的流失更重要。 

5、不同ARR量級需要匹配不同的增長策略。通常將企業(yè)服務(wù)公司的ARR量級分為百萬美金、千萬美金和上億美金是三個收入量級。ARR量級越低,越應(yīng)該有更快的增速。ARR達(dá)到1億美金是企業(yè)服務(wù)公司的成年禮,如果公司還能保持ARR40%的增速,并已經(jīng)在現(xiàn)金流層面打平或即將打平,也就達(dá)到了IPO的標(biāo)準(zhǔn),通常隱含估值也會達(dá)到10億美金的獨(dú)角獸量級。 

6、ARR增速是體現(xiàn)增長能力的重要指標(biāo)。業(yè)界有個高速增長SAAS公司的T2D3法則,也就是前兩年ARR每年三倍增長,接下來三年ARR每年翻倍增長。 

7、追求有質(zhì)量的精益增長。精益增長就是要平衡增長率和燒錢率。對于ARR低于3000萬美金的公司,新客ARR凈增/凈增費(fèi)用大于1.5才是比較理想的指標(biāo)。對于體量更大的公司,ARR增速+自由現(xiàn)金流ARR比率超過45%是衡量優(yōu)秀企業(yè)服務(wù)上市公司的重要指標(biāo)。 

8、收益增長質(zhì)量看5C。首先是CARR,就是承諾的ARR;其次是Cash Flow(現(xiàn)金流);第三是獲客成本(CAC);第四是客戶終身價值(CLTV);CLTV/CAC大于3是個好的獲客標(biāo)準(zhǔn)。第五是Churn(客戶流失率)。 

9、北極星指標(biāo)及其聯(lián)動的增長杠桿指標(biāo)拆解是成功增長的保證。 

10、GRIT分?jǐn)?shù)是檢驗一個企業(yè)服務(wù)公司反脆弱能力的重要指標(biāo)。

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