相信對很多人來說，SFE是個比較陌生的詞，或者最起碼對于其界限的認知是模糊的，這里說的“很多人”，包括企業(yè)的銷售人員以及非銷售人員。
那么，SFE究竟是什么？有什么樣的核心職能、體系？涉及哪些企業(yè)經(jīng)營的層面？醫(yī)藥行業(yè)的SFE到底是做什么呢？在數(shù)字化的時代，SFE可以借助信息化工具，幫助企業(yè)創(chuàng)造怎么樣的價值？
日前舉辦的CIAPH中國行系列巡展深圳站會上，華潤三九抗感染事業(yè)部SFE總監(jiān)張帆發(fā)表精彩演講，對于以上問題全部闡述的非常清楚。
華潤三九抗感染事業(yè)部SFE總監(jiān)張帆
1、SFE的定義
Sales Force Effectiveness，即銷售隊伍的效率和效能，它是一項涉及“企業(yè)制定市場策略后，銷售隊伍如何實現(xiàn)最佳銷售業(yè)績的管理實踐活動。最大化銷售隊伍的效能和生產(chǎn)力，其焦點在于組建一支高績效的銷售隊伍。
2、SFE涉及企業(yè)經(jīng)營主要層面
SFE要解決什么問題呢？“優(yōu)化投入，擴大產(chǎn)出”，一言以蔽之。
從SFE涉及的企業(yè)經(jīng)營的主要層面及效用方面來看，SFE是從思想到方法論最后到工具落地的一套完整體系：
SFE首先是一種思想，關(guān)于如何有效度量的策略思考，使經(jīng)營者駕馭理念；
SFE其次是一套方法，幫助管理者運用方法，精細化銷售隊伍配置、銷售區(qū)域劃分、銷售指標設(shè)置、獎金政策設(shè)計；
SFE更是一把工具，執(zhí)行者可以依靠的工具，包括SFE項目模型、CRM系統(tǒng)、callcard系統(tǒng)、銷售數(shù)據(jù)系統(tǒng)、BA系統(tǒng)。
3、SFE全力支持諸多關(guān)鍵部門
通過以上的理念介紹不難看出，在公司層面，SFE主要服務(wù)于銷售部門，同時和諸多部門之間存在合作關(guān)系，如商務(wù)部、HR部、市場部、財務(wù)部及培訓(xùn)部等都有緊密交流和項目合作。工欲善其事，必先利其器，在數(shù)字化的整體背景下，SFE也將會借助更多的信息化手段，尤其是在信息系統(tǒng)的搭建、本土化部署等方面，SFE將會與IT部門有更多的互動。
1、銷售隊伍經(jīng)常遇到的困難
銷售是產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銷售的效能如何，關(guān)系到公司整體的業(yè)績。銷售隊伍經(jīng)常遇到很多困難，具有共性的列舉如下：沒能招募或保留最好的銷售人員、銷售管理團隊薄弱、積極性有待加強、銷售隊伍滿足于現(xiàn)狀、不能有效地處理表現(xiàn)欠佳的代表、銷售流程需要改變、在產(chǎn)品，市場和銷售活動上的時間分配不當、銷售隊伍降低價格，提供過多的服務(wù)、沒能有效的利用信息、市場部和銷售部又起爭執(zhí)等等。
2、評價銷售隊伍成功的緯度及驅(qū)動要素
一般來講，我們主要從銷售團隊、銷售活動、客戶結(jié)果、公司結(jié)果四個維度，來評價銷售隊伍是否成功：
銷售團隊：銷售人員是不是充分了解產(chǎn)品，銷售技巧有沒有很好的運用，表現(xiàn)是否積極，銷售經(jīng)理對下屬有沒有很好的給予輔導(dǎo)與認同，公司企業(yè)文化能否留住人才。
銷售活動：銷售流程是否最佳，有沒有合理的利用資源去匹配市場客戶，盡量減少非銷售活動的時間，讓客戶宣傳產(chǎn)品價值。
客戶結(jié)果：對客戶的滿意度是否做了調(diào)研，與客戶之間是否建立了穩(wěn)固的長期關(guān)系。
公司結(jié)果：是否完成了營業(yè)額計劃的增長，增長速度有沒有快過競爭對手，是否保證了利潤率，有沒有開拓到新的業(yè)務(wù)等。
驅(qū)動高績效銷售團隊的成功要素，主要包括三個方面：首先是建立聚焦客戶的銷售戰(zhàn)略，需要緊緊圍繞客群細分、尋找提高銷售業(yè)績的機會、想辦法贏得客戶；其次是最優(yōu)化銷售組織結(jié)構(gòu)及流程，涉及到銷售模式與渠道的選擇、組織銷售隊伍的方法、發(fā)展技能、激勵和管理績效；最后是發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的工具，制定銷售和拜訪計劃、提高效率、了解客戶信息和客戶表現(xiàn)、給銷售隊伍提供有力支持。
3、SFE的核心職能
SFE的核心職能包含7個方面：優(yōu)化區(qū)域覆蓋，指標及人員設(shè)置; 目標客戶篩選分級 ; 商業(yè)通路模式設(shè)計; 持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)及銷售規(guī)模設(shè)計 ; KPI管理 ; 獎金方案設(shè)計及分析 ;銷售信息管理系統(tǒng)。
（1）優(yōu)化區(qū)域覆蓋，指標及人員設(shè)置
通過大數(shù)據(jù)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，平衡的銷售區(qū)域劃分能夠帶來2%~7%的銷售增長，因此，如何在有限的資源下完成優(yōu)化區(qū)域覆蓋、選擇優(yōu)質(zhì)的終端、優(yōu)化人員配置，這是SFE的第一項職能。
醫(yī)學(xué)市場人員配置優(yōu)化：包括工作量的平衡、區(qū)域生產(chǎn)力的平衡、最小化破壞銷售的背景價值、出差效率等，通過KPI要求，做一些方法論，制定衡量標準，最終測算出一個最優(yōu)化的人員配置標準。
零售市場人員配置優(yōu)化：零售市場管理的關(guān)鍵在于售點的平衡。如果將全國零售市場按照城市級別劃分，分別以T1、T2、T3、T4做區(qū)分，對城市數(shù)量及市場存在的藥店數(shù)、Retail市場容量、單店市場容量進行統(tǒng)計，通過計劃直接覆蓋率、計劃直接覆蓋售點數(shù)，幫助企業(yè)抓住潛力、合理配置人力，覆蓋終端藥店。舉個例子，假如按照藥店覆蓋80%銷量權(quán)重售點比例，放眼到TI級別的北京、廣東、深圳、上海四個城市，北京和廣州的售點40%+的水平，達到了全國平均水平；深圳是一個非常集中化的城市，23％的售點已經(jīng)貢獻80%的銷量，意味著在深圳找到23%的集中售點就可以搭建零售團隊；上海需要81.9%的售點貢獻80%的銷量，意味著在上海做零售要投入更多的人來覆蓋更多的終端藥店。
分配合理的銷售指標：以潛力與銷量博弈、兼顧準確與公平為標準，利用基本的方法論, 最終對指標公平、準確性來分析，最終設(shè)置合理的指標。如臨床醫(yī)學(xué)指標分配選用微數(shù)據(jù)潛力和歷史銷量的權(quán)重去研究，在此基礎(chǔ)上，在第二年設(shè)置指標時，就要重點考慮這兩個維度，從而計劃可以搶占的市場份額、市場資源投入，并據(jù)此與市場部溝通。
（2）目標客戶篩選分級
目標客戶包括醫(yī)學(xué)市場和零售市場:
醫(yī)學(xué)市場：目標臨床醫(yī)生的分級，按照九宮格的劃分，通過有處方客戶和無處方客戶的分類，來看他的潛力和支持度，通過在產(chǎn)品適應(yīng)癥下的患者數(shù)來定義其潛力的大小。通過此規(guī)則模擬計算全國A/B級客戶的潛力貢獻、各級別的客戶數(shù)量分布及人均客戶和所需工作量分布，從而得出合理的日均拜訪次數(shù)，合理的客戶數(shù)，匹配市場資源。目標醫(yī)院的分級，采用同樣的方法論，通過市場覆蓋率，建立目標醫(yī)院模型。不同的目標醫(yī)院適應(yīng)不同的投資發(fā)展策略。
零售市場：目標客戶的分級，通過覆蓋率、是否參加醫(yī)保、能力面積，整個產(chǎn)品領(lǐng)域的Sales等緯度，對售點的銷售額進行分析，用銷售額計算店鋪盈虧平衡點，從工作負荷分析去匹配臨床代表數(shù)量。
（3）商業(yè)通路模式設(shè)計
醫(yī)藥行業(yè)受政策影響很大，目前來看，在職能、控制、機構(gòu)、管理等方面，已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。醫(yī)藥代理模式下的商務(wù)渠道管理的核心是渠道管理權(quán)，隨著市場的變革，在未來，不同品類、不同結(jié)構(gòu)的渠道結(jié)構(gòu)也會發(fā)生變革，目前的渠道購銷商在未來可能被淘汰掉，未來的渠道可能從醫(yī)藥工業(yè)直接到醫(yī)療終端，可能從一級商業(yè)直接到醫(yī)療終端，包括自營團隊、代理商等，都可以做補充渠道的完善。
（4）持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)及銷售規(guī)模設(shè)計
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，只有及時優(yōu)化組織架構(gòu)，才能適應(yīng)快速發(fā)展目標。在4+7集采試點全面推廣后，企業(yè)要不斷降低成本，未來的生產(chǎn)力會不足以配置一個代表，就要考慮是否需要把一些產(chǎn)品重新組合，并根據(jù)不同的適應(yīng)癥、不同的科室調(diào)整成為混合制的結(jié)構(gòu)。在部署組織架構(gòu)的同時，應(yīng)綜合考慮所處的區(qū)域、階段。
（5）KPI管理
在任何的體系中，制定KPI關(guān)鍵績效指標，一定要遵從可量化、可評估的原則。核心管理流程與核心業(yè)務(wù)流程，是企業(yè)提高績效的重要保證，包含了對經(jīng)銷商、KA客戶、醫(yī)生客戶、 零售藥店及組織架構(gòu)中每位成員、產(chǎn)品的管理。
（6）獎金方案設(shè)計及分析
獎金方案的設(shè)計首先一定是激勵相容與公平，其次是獎金發(fā)放要算的快、準，提升滿意度，再次是要完成達成獎金的分析報告，最終結(jié)果是標準適度與預(yù)算平衡。未來的模式，一定是混合制偏多，除了利潤相對較高的專職產(chǎn)品線，其他都難以滿足生產(chǎn)力水平的需求，因此，在涉及獎金方案時，需要更多的考慮各品類之間的平衡，這會成為未來設(shè)計獎金方案的一大難點。
（7）銷售信息管理系統(tǒng)
信息化系統(tǒng)的搭建目的是對銷售信息的分析，為管理層提供決策的依據(jù)。
4、SFE發(fā)展歷程
大概在1995年，快銷行業(yè)里外資公司發(fā)展并引用了SFE這一概念，2000年左右，快銷行業(yè)的工作經(jīng)驗逐漸延展到醫(yī)藥行業(yè)，SFE在醫(yī)藥行業(yè)也得到了發(fā)展。2017年時，醫(yī)藥行業(yè)整體的銷售發(fā)展效率遇到瓶頸，需要SFE的介入做精細化的管理，因此，很多內(nèi)資企業(yè)開始關(guān)注并搭建SFE部門。由最早擔任企業(yè)的運營角色發(fā)展到SFE角色，大的外資企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到戰(zhàn)略聚焦執(zhí)行，這也會是未來的方向。
SFE的搭建和設(shè)計，主要是圍繞著SFE升級、速贏和變革展開。
援引中康資訊的數(shù)據(jù)來看，2017年，外資和本土企業(yè)的市場份額占比分別是24.2%和75.8%，不同城市不同等級的增速，外資企業(yè)是14%，本土企業(yè)是6%的增長；從不同規(guī)模企業(yè)的三年復(fù)合增長率預(yù)期來看，本土企業(yè)在研發(fā)和創(chuàng)新方面取得的成績，與外資企業(yè)的差距在不斷的縮小；基層醫(yī)療市場的內(nèi)外資份額，2018年外資企業(yè)在城市基層醫(yī)療份額是19%，在農(nóng)村基層醫(yī)療份額是7%；本土企業(yè)在城市基層醫(yī)療TOP10的企業(yè)，其份額最高達5%。
外資企業(yè)的流程相對標準化，推廣模式比較單一，以自營模式為主。本土企業(yè)的推廣模式是復(fù)雜的，如自銷/總代、省代理商、分包代商、地推代表等，所以SFE日常運營邏輯、工作模式也發(fā)生了轉(zhuǎn)變：專業(yè)銷售隊伍會重新組合，創(chuàng)新藥的推廣隊伍可能擴大，其他單品種單治療領(lǐng)域的銷售團隊可能會越來越少；外包和代理制重回MNC視野；國內(nèi)仿制藥大廠會呈現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，銷量上升利潤下降，銷售兼有商務(wù)、準入、學(xué)術(shù)推廣多個職能，銷售團隊必須具備跨治療領(lǐng)域產(chǎn)品銷售能力；合規(guī)營銷要求增加，內(nèi)資的銷售推廣模式加速學(xué)術(shù)化；內(nèi)資企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型和精細化管理，SFE領(lǐng)域人才需求增加。
近年來，伴隨著政策推廣帶來的藥品價格壓縮、空間減少等情形，內(nèi)資藥企在銷售費用管控、銷售管理中的事故頻現(xiàn)，不斷引發(fā)行業(yè)內(nèi)的思考。當前，醫(yī)藥行業(yè)利潤理性回落，費用營銷為導(dǎo)向的傳統(tǒng)營銷模式遭遇瓶頸，臨床終端推動力有所降低，費用壓縮使終端純銷推動力有所下降。企業(yè)要承接營銷模式的改變，必須發(fā)揮企業(yè)商務(wù)力和市場力，從而對抗營銷力的下降，迎合當前業(yè)務(wù)的發(fā)展與合規(guī)要求。
基于此，信息化落地成為戰(zhàn)略落地的抓手，涉及渠道、費用和產(chǎn)品的信息化等。信息化的合規(guī)賦能方面，前期是從形式上做到合規(guī)，包括證據(jù)鏈完整性、完善適合公司的政策、制度、流程，引入信息化工具控制重點流程，中期是加強約束，將制度和管理體系融入信息系統(tǒng)，以約束不合規(guī)事件的發(fā)生，發(fā)現(xiàn)管理漏洞，修補制度完善管理框架；后期是將合規(guī)經(jīng)營變成優(yōu)勢，守正出奇。
同時，在面對不同業(yè)務(wù)模式下的銷量計算規(guī)則，以及銷量申述和確認規(guī)則時，要建立全鏈條的商業(yè)數(shù)據(jù)及銷量數(shù)據(jù)管理體系。通過不同的技術(shù)手段，把商業(yè)流程標準化引入到CRM數(shù)據(jù)庫，做數(shù)據(jù)的承接，再到SFE部門做數(shù)據(jù)調(diào)整 、獎金計算 、數(shù)據(jù)分發(fā)，最后到一線銷售團隊做數(shù)據(jù)查詢和申訴確認，形成一全鏈條的一個數(shù)據(jù)管理。
內(nèi)外資企業(yè)經(jīng)營模式的區(qū)別，主要表現(xiàn)在公司形式、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)經(jīng)營、銷售方式、銷售架構(gòu)、市場、專職/混合銷售、學(xué)術(shù)推廣、合規(guī)等幾個方面。
根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營模式的不同，當前醫(yī)藥行業(yè)的SFE可以劃分為四個層次的梯隊：第一梯隊，為TOP外企的SFE，已經(jīng)到了戰(zhàn)略決策層面，主要價值為提供頂層設(shè)計咨詢建議，促進績效最大化；第二梯隊，為中大型外企和少量大型內(nèi)資企業(yè)，其SFE全程參與企業(yè)的管理與分析；第三梯隊，為中小型外企 、大中型內(nèi)資企業(yè)，逐步在做搭建SFE運營體系的工作；第四梯隊，為小型外企和部分內(nèi)資企業(yè)，目前無SFE，由商務(wù)或者財務(wù)進行基本報告及核算。不過，近2年在內(nèi)資企業(yè)中，可以看到更多企業(yè)負責(zé)人的思維發(fā)生了轉(zhuǎn)變，已經(jīng)認識到SFE的重要性。
通過SFE工具可以幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)管理能力，圍繞整個銷售團隊，如何搭建從終端管理到區(qū)域架構(gòu)、指標費用、CRM管理、流向數(shù)據(jù)、報告和業(yè)績分析、獎金激勵這樣一個大的閉環(huán)體系，中間需要很多的數(shù)據(jù)支撐。
信息化系統(tǒng)可以有效的提升效率，下面分享幾個搭建SFE體系的案例：
啟動戰(zhàn)略地圖項目：通過清洗全國醫(yī)院目錄，對關(guān)鍵字段進行全面梳理，對接8個分公司數(shù)據(jù)庫，明確3.1萬家醫(yī)院的級別，建立醫(yī)院檔案表，作為日常管理的工具；CPA與IMS數(shù)據(jù)庫對接；在1個月內(nèi)完成三級醫(yī)院流向清理，進行覆蓋、潛力、資源配置分析。
分析體系建設(shè)的進程：通過內(nèi)部團隊的調(diào)研，搭建適合企業(yè)發(fā)展需求的數(shù)據(jù)模型，通過數(shù)據(jù)初始化、標準分析工具去做數(shù)據(jù)運維，快速的推出銷售業(yè)務(wù)分析體系項目。
混合制的醫(yī)院終端推廣：混合制終端的推廣模式、組織架構(gòu)怎么設(shè)置，如何搭建更加優(yōu)化、更加適合當下形式的方法？SFE對變化的觀測與支持是， 一線人員自發(fā)向精細管理不斷邁進，出現(xiàn)直營與代理的中間模式；定制省區(qū)經(jīng)理層的報告分析工具，方便管理；建立標準匯報模式，省區(qū)經(jīng)理向區(qū)域總監(jiān)匯報時，對業(yè)績增長分解細化到關(guān)鍵醫(yī)院與關(guān)鍵代表，綜合考慮醫(yī)院情況、代表能力與投入、人員培訓(xùn)、市場部資源投入、醫(yī)生觀念改變和新患者增長情況。
通過系統(tǒng)提升銷售運營管理能力：拋棄以人定區(qū)域的模式，采用轄區(qū)崗位制的管理體系，即“先崗后人”的體系設(shè)計崗位層級，包括崗位體系、數(shù)據(jù)延續(xù)、智能報表來管理企業(yè)的銷售的團隊。
通過信息化賦能營銷管理體系：不同區(qū)域有不同的經(jīng)營體系，不同產(chǎn)品有不同的經(jīng)營體系，所以一定要個性化的去看待，采用不同的方式去匹配。
建立完整的公司主數(shù)據(jù)體系：包括醫(yī)院數(shù)據(jù)（科室、醫(yī)生、講者），藥店數(shù)據(jù)、衛(wèi)生院數(shù)據(jù)、經(jīng)銷商數(shù)據(jù)，醫(yī)院采購、經(jīng)銷銷商庫存、藥店掛靠、DTP藥房，分級體系，歷史行為及醫(yī)院的開發(fā)、企業(yè)本身的架構(gòu)形成360°主數(shù)據(jù)管理，是整個SFE體系非常堅實的基礎(chǔ)。所以，通過信息化可以提升日程工作效率，通過不同的表盤監(jiān)控完成業(yè)績測評的結(jié)果，為管理層提供決策和建議。
