本文部分觀點來自我的朋友董任欣
2013年時，一位年輕的產(chǎn)品經(jīng)理加入了一家剛剛成立一年的新公司。
這家公司的標志性產(chǎn)品是一款提供新聞資訊內(nèi)容的手機APP。在傳統(tǒng)門戶不同，她們的業(yè)務是完全“移動化”的，在很長一段時間內(nèi)，只有不到一個人力投入在維護她們訪問量不大的PC網(wǎng)站上。
更大的不同是，她們希望為每個不同的用戶提供完全“個性化”的內(nèi)容推薦，實現(xiàn)“千人千面”的產(chǎn)品體驗。
這位產(chǎn)品經(jīng)理得到的任務就是為這樣一款新產(chǎn)品找到增長用戶的方法。
任務并不簡單，尤其是在2013年時——回頭看，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在那一年產(chǎn)生了很多重要的變化。
2008年至2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透率自39.5%提高到了81%。同時，移動化帶來的新產(chǎn)品也把用戶每周上網(wǎng)的時長從PC時代的巔峰16小時，提升到了25小時（+56%）。
這位年輕人多少會羨慕他的前輩同行們：那時候，互聯(lián)網(wǎng)幾乎是個賣家市場，新用戶每天在涌入市場，每個人都在尋找能用在新手機上的新鮮玩意——市場增量充分的時候，干什么都更容易些。
拐點恰好出現(xiàn)在2013年，在那之后的6年里，用戶每周上網(wǎng)時長總共只提高了2.6小時（+10%）。
這意味著，手機上的產(chǎn)品已經(jīng)固定下來，巨頭們已經(jīng)在市場上完成卡位。新產(chǎn)品的增長，面臨的困難之大前所未見。
包括那位年輕人在內(nèi)，這一代產(chǎn)品經(jīng)理們的面前出現(xiàn)了幾個難題：當市場增量已經(jīng)見底，新的用戶從何而來？當產(chǎn)品之間已無功能差異，如何迭代產(chǎn)品才能超越對手？
“把握用戶需求”是產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位的核心問題，也是推動產(chǎn)品迭代的根本出發(fā)點。在張小龍和俞軍那一代產(chǎn)品經(jīng)理看來，解決這個問題依賴于產(chǎn)品經(jīng)理個人的經(jīng)驗、審美和價值判斷，尤其是“把自己變成一個傻瓜（用戶）”的能力。
用張小龍的話說，“產(chǎn)品經(jīng)理應該依靠直覺和感性，而非圖表和分析，去把握用戶需求”。
觀念來源于經(jīng)驗，而經(jīng)驗扎根于特定的歷史背景。在互聯(lián)網(wǎng)進入存量博弈時代之后，許多產(chǎn)品經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，許多源自上個時代的“金科玉律”已經(jīng)不再管用了。
一家在當時非常出名的社交網(wǎng)站出現(xiàn)過這樣一件事：產(chǎn)品經(jīng)理做了一個新功能：用戶發(fā)布的內(nèi)容被點贊后，系統(tǒng)會發(fā)送通知提醒用戶查看。站在“用戶的角度”，產(chǎn)品經(jīng)理認為這會是一種很爽的體驗。
但這個功能上線后，遭遇了大麻煩。因為他們發(fā)現(xiàn)，站內(nèi)的“大V”們粉絲多，發(fā)布內(nèi)容也多，她們每天都收到大量的“贊”，因此也會收到極大量的系統(tǒng)通知，不勝其擾。作為一個社交網(wǎng)站，“大V”們的體驗至關重要，發(fā)現(xiàn)這一點的產(chǎn)品經(jīng)理只好決定把功能下線重做。
“點贊”的問題，根本上說并不是產(chǎn)品功能設計缺陷所導致的，而是一個如何實現(xiàn)產(chǎn)品“個性化”的問題。對于收到點贊數(shù)量較少的用戶，可以每次都發(fā)送系統(tǒng)通知，鼓勵互動；而對于經(jīng)常被點贊的大V，更好的做法是設定一個閾值，控制用戶收到通知的頻率，減少打擾。
“站在用戶的角度”展開思考，可以幫助一個產(chǎn)品經(jīng)理想到“被點贊收到通知”這個點子。但是如何為不同的用戶設計這個功能不同的表現(xiàn)方式，直覺和經(jīng)驗就幫不上太多的忙，只有通過觀察用戶行為指標的數(shù)據(jù)，并不斷做出調(diào)整和測試。
在一個增量見底的市場里，你得學會精打細算過日子。
這種新的思考方式，在那位年輕人所在的公司里，被稱為“產(chǎn)品策略”。他很快發(fā)現(xiàn)，在這家公司里，產(chǎn)品經(jīng)理們并不像他以前的同行們那樣喜歡把“用戶視角”、“體驗”、“細節(jié)”掛在嘴上，取而代之的，她們更喜歡觀察數(shù)據(jù)，她們認為抽象的數(shù)據(jù)，比具體個人的感受更能說明一項產(chǎn)品改進的好壞。
幸運的是，對于他來說，這種觀念并不算陌生。他的前東家是中國較早落地應用“AB測試”產(chǎn)品方法的團隊。這套方法的核心理念源自GOOGLE在2010年發(fā)表的一篇論文《GOOGLE重疊實驗框架：更多，更好，更快地實驗》。GOOGLE指出通過線上流量進行產(chǎn)品測試的意義，并提出了進行線上實驗的三個重要目標：
“更多”：即能夠容納盡可能多的實驗同時運行；
“更好”：能夠方便的評判實驗效果好壞并根據(jù)結果進行決策；
“更快”：“容易到非工程師不需要寫代碼就可以創(chuàng)建一個實驗”。
在這套思想的指引下，“AB測試平臺”作為產(chǎn)品經(jīng)理重要的生產(chǎn)工具開始在一些前沿創(chuàng)業(yè)公司落地。與生產(chǎn)工具革新同步發(fā)生的，是產(chǎn)品經(jīng)理們工作方式的轉(zhuǎn)變。
第一代產(chǎn)品經(jīng)理們的方法論成形于移動互聯(lián)網(wǎng)早期，數(shù)據(jù)技術尚未充分發(fā)達，對用戶行為的收集和追蹤相比后來是非常有限的。這種情況，也放大了產(chǎn)品工作對產(chǎn)品經(jīng)理個人經(jīng)驗和觀念的依賴。
2013年是被媒體鼓吹為“大數(shù)據(jù)元年”的一年。事后看來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的生產(chǎn)方式從那一年開始，隨著可用數(shù)據(jù)量的增長產(chǎn)生了很多變化。通過觀察數(shù)據(jù)來評估產(chǎn)品改進的好壞，通過小流量實驗的方式對產(chǎn)品進行敏捷精細的迭代成為了可能。
但是這種思想的轉(zhuǎn)變并不是在整個行業(yè)同步發(fā)生的。晚至2014年，在老牌的互聯(lián)網(wǎng)巨頭內(nèi)部，成體系的“AB測試”平臺還沒有規(guī)?；瘧?。而在此間興起的一批新銳互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部，一場思想的革命已經(jīng)如火如荼。
在外部市場氣候和公司內(nèi)部文化的雙重作用下，那位年輕的產(chǎn)品經(jīng)理的思想開始產(chǎn)生了變化。
如果“數(shù)據(jù)驅(qū)動”和“AB測試”可以替代傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理所依賴的經(jīng)驗和直覺，指導產(chǎn)品迭代的過程，那么這套方法自然也應該可以用于改進傳統(tǒng)的流量合作和產(chǎn)品投放業(yè)務。
他嘗試著把這種新的產(chǎn)品思路和“用戶增長”業(yè)務密切結合，設計出一套數(shù)據(jù)驅(qū)動、高效迭代的攫取增長紅利的套路。在公司內(nèi)部，依據(jù)這套思想，他推動了一系列后臺系統(tǒng)和生產(chǎn)工具的落地，于此同時公司也招募了一批與他一樣思想開放的年輕人，組成一個與新的工作方法和生產(chǎn)工具相適配的“用戶增長”團隊，重構了公司的增長引擎。
這套打法在2年后的2015年，隨著一本名為《增長黑客》的行業(yè)暢銷書的流行而被行業(yè)所矚目。那時，這家公司的估值已經(jīng)超過1億美元。“數(shù)據(jù)驅(qū)動”+“AB測試”+“增長黑客”作為這家新銳公司的核心業(yè)務能力被固定下來，使它獲得了巨大的回報。
在這個過程中，越來越多的新生代產(chǎn)品經(jīng)理被這家公司的成功和獨特的工作方式所吸引，進而加入。經(jīng)過文化的熏陶和技能的訓練，她們中的大部分人也逐漸擺脫了“經(jīng)驗+直覺”的產(chǎn)品方法論，成為新一代產(chǎn)品觀念的擁護者。
接下來的幾年中，她們中的一部分又走出這家公司，借著整個行業(yè)對這家公司成功經(jīng)驗的羨慕和推崇，讓這套方法論在行業(yè)內(nèi)遍地發(fā)芽，形成一股不可忽視的潮流。
方法、工具和人，是一個整體。產(chǎn)品策略、數(shù)據(jù)驅(qū)動和AB測試成為主流，也對這一代產(chǎn)品經(jīng)理的“專業(yè)性”提出了比以往更高的要求。
過去我們認為，一個比較聰明的人，哪怕沒有專業(yè)背景，只要憑著對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的熱愛，愿意深入用戶需求，關注行業(yè)趨勢，結合自己的創(chuàng)造性思維，就有機會設計出用戶喜愛的產(chǎn)品功能，為組織實現(xiàn)商業(yè)價值。
但是在今天，顯然這一切對我們來說遠遠不夠了。
在Google上按年搜索，2013年時，“數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理”、“增長產(chǎn)品經(jīng)理”、“策略產(chǎn)品經(jīng)理”三個崗位的需求數(shù)量分別是180個、2個和8個。而2019年至今，這三個數(shù)字分別是5500、402和805，增長達到了30倍到200倍。
數(shù)據(jù)產(chǎn)品、策略產(chǎn)品、增長產(chǎn)品三個工種從無到有、方興未艾，即標志著中國第二代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理在思想范式和工作成果上的日趨成熟，開始占據(jù)行業(yè)的主要舞臺。
那位年輕人是誰？這個問題其實并不重要。在第二代產(chǎn)品經(jīng)理逐漸崛起的進程中，并沒有涌現(xiàn)出一批像張小龍、俞軍那樣的偶像人物。
相比第一代產(chǎn)品經(jīng)理們“才子”式的輿論形象，第二代產(chǎn)品經(jīng)理們信奉的思想范式和工作方式，讓他們更像是一群資質(zhì)平庸的“工匠”。數(shù)據(jù)和實驗從某種程度上拉齊了人與人之間能力和見識的差距。通過充分收集和分析數(shù)據(jù)，哪怕資質(zhì)平庸的產(chǎn)品經(jīng)理也可以在大多數(shù)時候做出最佳的產(chǎn)品決策。這使得個人的“才華”在這個行業(yè)中不再像以前那樣不可或缺。
基于客觀數(shù)據(jù)和集體決策進行反復迭代的產(chǎn)品，也因此不再能代表任何個人的情懷和趣味。不會再有產(chǎn)品經(jīng)理被允許在產(chǎn)品的首頁放上一段自己喜歡的名人名言——除非這樣做能提升用戶的某些行為數(shù)據(jù)。
他們了解外在世界規(guī)律的方式是太過唯物主義的，你不可能透過他們所創(chuàng)造的產(chǎn)品窺見他們的精神世界；
他們改造產(chǎn)品的方式是過于專業(yè)的，談論他們的功業(yè)變得枯燥乏味；他們的組織方式是集體主義的，他們成就的是產(chǎn)品和組織，而不是自己。
當然，新英雄的雕像總是要在舊王朝的廢墟上建立起來——也許，現(xiàn)在只是沒到時候而已。
