導(dǎo)讀：制造企業(yè)要想擺脫惰性，成為數(shù)字化企業(yè)，必須克服哪些障礙？本文的兩位作者，一位是GE前董事長兼CEO杰弗里·伊梅爾特，另一位是GE第一位常駐教授維賈伊·戈文達拉揚，他們從親歷者角度分享了GE的轉(zhuǎn)型路徑和經(jīng)驗。如果你正被數(shù)字化轉(zhuǎn)型折磨，希望本文對你有所啟發(fā)。
文章來源：《商業(yè)評論》2019年7月號
無論過去還是現(xiàn)在，企業(yè)要實現(xiàn)任何轉(zhuǎn)型都不容易。
制造企業(yè)想實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型？這比實施其他任何一種變革——全面質(zhì)量管理、六西格瑪或精益制造——都更加艱難。
然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型又是企業(yè)想要生存下去的必由之路。但是制造企業(yè)究竟應(yīng)當如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，依然沒有寶典可參照，連最佳實踐都寥寥無幾。
2001年~2017年間，我們兩人中的一位在GE牽頭了幾次轉(zhuǎn)型，其中就包括數(shù)字化轉(zhuǎn)型。另外一位幾十年來一直研究創(chuàng)新和大型企業(yè)變革，也包括GE的創(chuàng)新和變革。
我們都認為，對于制造企業(yè)來說，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是最復(fù)雜的，同時也是最生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)。因此，我們決定合作撰寫本文，解釋為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型對制造企業(yè)如此困難，并分享我們的一些重要經(jīng)驗和體會。
啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是一個漫長痛苦的過程。根據(jù)我們的經(jīng)驗，管理層往往畏首畏尾，充滿了自我懷疑，總是在原地打轉(zhuǎn)。于是，轉(zhuǎn)型還沒正式開始，就已停滯不前。想要立刻啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們建議這樣做。
1. 把培養(yǎng)數(shù)字化能力的工作外包行不行？或者找別的公司合作，不是更快？投入更少？
不行。外包或者找數(shù)字化公司合作，看起來投入少，風險低，但實際上很容易使數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生短路。
如果企業(yè)自建數(shù)字化能力，會取得更佳業(yè)績。這樣做不僅能夠一勞永逸地提升核心能力，還能重塑企業(yè)文化——因為工業(yè)部門的員工會和數(shù)字化員工通力合作，共同開發(fā)基于軟件的服務(wù)。
例如，GE在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頭五年，拒絕與任何公司結(jié)盟，或達成合作關(guān)系。GE在加州圣拉蒙成立GE軟件總部，從公司外部聘請一位數(shù)字化CEO，又招聘了軟件工程師。
GE還學會了與初創(chuàng)企業(yè)合作進行應(yīng)用軟件的開發(fā)，收購重點企業(yè)，比如機械分析公司Meridium，來培養(yǎng)能力。
這些做法非常重要，不僅使得GE圍繞自有產(chǎn)品建立了數(shù)字化能力，還切實掌控著這些能力。
2. 我們是不是應(yīng)該主要依靠公司內(nèi)部的IT人員，而不必從外部聘請不了解公司業(yè)務(wù)的新人？另外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目是不是應(yīng)該由首席信息官來負責，難道還要新任命一位首席數(shù)字官？
不行，不行。制造企業(yè)的傳統(tǒng)IT部門并沒有配備數(shù)字技術(shù)人才。
IT工程師的工作主要是購買硬件，外包軟件開發(fā)。他們的長處在于項目管理，通過改造外部供應(yīng)商開發(fā)的軟件來提高運營效率。
可是現(xiàn)在，我們需要他們重新想象產(chǎn)品和服務(wù)，要針對客戶需求自行開發(fā)軟件，這對他們的能力提出了完全不同的要求。
首席信息官和首席數(shù)字官兩個頭銜聽起來差不多，也確實存在共性，但讓一個人身兼兩職、對兩項業(yè)務(wù)都全力以赴是不可能的。
首席信息官的知識基礎(chǔ)建立在公司內(nèi)部業(yè)務(wù)上，致力于提高公司內(nèi)部的生產(chǎn)效率。而首席數(shù)字官主要關(guān)注外部市場，關(guān)心的是客戶的生產(chǎn)效率。
制造企業(yè)如果要成功轉(zhuǎn)型，必須將這兩個職位分開，合并意味著必然犧牲其中一個。
比如，通過分析客戶數(shù)據(jù)，GE Digital的一個團隊發(fā)現(xiàn)，每個風力發(fā)電廠由于地理位置、地形和盛行風不同，發(fā)電特征也完全不同。
團隊意識到，這是一個重要發(fā)現(xiàn)，于是立即與渦輪機工程師合作，根據(jù)每個風電場的特點量身設(shè)計渦輪機。
最后每個渦輪機的年發(fā)電量提高了20%，全生命周期收入增加1億美元——IT人員則很少留心這些機會。
3. 那么我們是不是應(yīng)該讓每個業(yè)務(wù)單元根據(jù)各自的客戶需求，自行培養(yǎng)數(shù)字化能力？難道還要建立一個集中的數(shù)字部門來滿足所有業(yè)務(wù)的需求？
不是。在實踐中，有三個因素決定了數(shù)字化職能必須集中管理：
第一，與所有突破式創(chuàng)新一樣，傳統(tǒng)的工業(yè)部門不會允許新興的數(shù)字部門發(fā)展超出一定限度，數(shù)字化職能只有放在現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門之外，才能找到顛覆現(xiàn)有業(yè)務(wù)的方法；
第二，要想實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，就必須創(chuàng)建一個橫跨所有業(yè)務(wù)單元的數(shù)字部門；
第三，要吸引最優(yōu)秀的數(shù)字化人才，工業(yè)企業(yè)必須建立一個全球卓越中心，要有自己的人力資源優(yōu)勢。
4. 我們是有選擇地進入，還是全力投入？
這個問題尚無定論。
有些較早意識到數(shù)字化威脅的公司，可能已經(jīng)在某個業(yè)務(wù)部門或產(chǎn)品條線成立了幾個數(shù)字化試點項目，已經(jīng)在總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，然后慢慢將數(shù)字化轉(zhuǎn)型向全系統(tǒng)鋪開。
但是如果起步本身已經(jīng)較晚，還想分步推廣，難度就很大。
由于面臨數(shù)字化競爭對手的嚴峻挑戰(zhàn)，GE不得不全力投入，因而在全公司范圍內(nèi)啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是整個公司的戰(zhàn)略要務(wù)。
要是GE當時也選擇在一兩項業(yè)務(wù)上不溫不火地開始試點，傳遞出的信息就不會那么突出。
回過頭來看，GE是在數(shù)字化對手已經(jīng)崛起之后才開始嚴陣以待，平心而論，GE應(yīng)該更早行動。
制定戰(zhàn)略，利用數(shù)字技術(shù)改造工業(yè)企業(yè)，只是一個開始——僅此而已。最難的挑戰(zhàn)在于戰(zhàn)略執(zhí)行。
這時，CEO需要重新思考關(guān)于公司運營的一切，創(chuàng)建全新的業(yè)務(wù)模式，開發(fā)全新的組織架構(gòu)，改變領(lǐng)導(dǎo)方式。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單地「加水再攪拌」，以下三點是成功的關(guān)鍵。
1. 商業(yè)模式以技術(shù)為養(yǎng)料。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是關(guān)于商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型——這并不是說放棄傳統(tǒng)技術(shù)、迎接新技術(shù)那么簡單。
工業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式是出售硬件，贈送軟件，出問題后提供維修服務(wù)。
數(shù)字化工業(yè)企業(yè)的新商業(yè)模式是在出售硬件的同時，還要出售為客戶定制的、性能提高型、軟件輔助型解決方案，達到客戶想要的結(jié)果，從而在客戶增加的利潤中分一杯羹。
2. 數(shù)字化運營應(yīng)當獨立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但也要有聯(lián)系。
設(shè)計適宜數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)并不簡單。除了創(chuàng)建獨立的數(shù)字化運營部門，CEO還要想方設(shè)法使其與工業(yè)部門相結(jié)合，因為工業(yè)部門更懂機器。
GE Digital是一個獨立于其他部門的業(yè)務(wù)單元，但是也和公司其他制造業(yè)務(wù)互聯(lián)互通，如GE電力集團（GE Power）和GE醫(yī)療集團。
這些工業(yè)部門不僅有數(shù)字部門需要的數(shù)據(jù)，還有品牌，有知名度，有客戶，還掌管著服務(wù)合同。只有將工業(yè)知識、資產(chǎn)與軟件相結(jié)合，制造企業(yè)才能創(chuàng)造價值，但這正是難中之難。
3. CEO要有擔當。
引領(lǐng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著，要愿意向在位者發(fā)起挑戰(zhàn)，向無知發(fā)起挑戰(zhàn)，向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)，意味著要有勇氣。
因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型會改變一切，CEO必須有所擔當，引領(lǐng)這項事業(yè)；他們必須投入去學習更多有關(guān)數(shù)字技術(shù)的知識，更加有效地領(lǐng)導(dǎo)變革，才能保證轉(zhuǎn)型過程中不會瞻前顧后，不知所措。
只有CEO有權(quán)解決傳統(tǒng)的工業(yè)業(yè)務(wù)與新的數(shù)字化業(yè)務(wù)之間的沖突。這就是為什么GE Digital的負責人和GE其他事業(yè)部的頭兒一樣，直接向CEO匯報。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項長期戰(zhàn)略，如果沒有持續(xù)支持，很難成功。商業(yè)周期此起彼伏，但是未來總在前方。CEO永遠不用為投資數(shù)字化轉(zhuǎn)型而感到抱歉。
如果工業(yè)企業(yè)不抓緊數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那么你在工業(yè)領(lǐng)域的競爭對手或數(shù)字化公司會不動聲色地占領(lǐng)本該屬于你的市場。時不我待，轉(zhuǎn)型就在今天。（本文完）
注：維賈伊·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan），達特茅斯學院塔克商學院（Tuck School of Business, Dartmouth College）Coxe杰出教授。他是通用電氣第一位常駐教授兼首席創(chuàng)新顧問。
杰弗里·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt），曾任通用電氣董事長兼CEO長達16年，目前是醫(yī)療服務(wù)行業(yè)雅典娜健康公司（Athenahealth）董事長，風險投資公司恩頤投資（New Enterprise Associates）合伙人，3D打印初創(chuàng)企業(yè)桌面金屬公司（Desktop Metal）董事會成員。
