新零售真的是一門賠本賺吆喝的買賣?

蘇寧金融研究院 2019-01-25 12:12:28

近日,零售界的一則重磅消息吸引了不少人的目光。 

據(jù)公開(kāi)報(bào)道顯示,永輝超市旗下子公司——永輝云創(chuàng)連年巨額虧損,為了不影響永輝超市的整體收益,永輝云創(chuàng)的業(yè)務(wù)板塊被從上市體系中剝離。

事實(shí)上,不僅是永輝,在剛剛過(guò)去的2018年,無(wú)數(shù)打著新零售旗號(hào)的玩家鎩羽而歸。也正因?yàn)槿绱耍|(zhì)疑的聲音多了起來(lái),看似熱火朝天的新零售,似乎一直在“賠錢賺吆喝”,甚至有人說(shuō)“新零售就是一個(gè)偽命題”。

微信圖片_20190125121335.jpg

真是如此嗎?在此做個(gè)詳細(xì)分析。

新零售并非偽命題

 在分析之前,有必要先回答這樣一個(gè)問(wèn)題:到底有沒(méi)有新零售?

筆者認(rèn)為,答案是肯定的。在此舉兩個(gè)例子:西爾斯和沃爾瑪。

早在1884年之前,萬(wàn)里之外的美國(guó)大地上,其零售形態(tài)多為一手交錢一手交貨的布店、豆腐店、肉食店等,效率極其低下。

隨后,鐵路的問(wèn)世讓遠(yuǎn)程購(gòu)物成為了可能,西爾斯借勢(shì)發(fā)明了郵購(gòu),并開(kāi)始提供自由退貨和貨到付款服務(wù)。由于西爾斯的零售模式創(chuàng)新重新定義了人、貨、場(chǎng)的關(guān)系,大大提高了效率,因而很快就稱霸了美國(guó)零售業(yè)。

后來(lái),汽車的出現(xiàn)使得在租金便宜的郊區(qū),用大型賣場(chǎng)俘獲大量需求成為可能,于是便有了沃爾瑪?shù)拇笮统校焯斓蛢r(jià)更是堪稱一絕。借助汽車的普及,沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式進(jìn)一步提升了商業(yè)效率,并超越傳統(tǒng)巨頭們成為了行業(yè)的新霸主。

可以說(shuō),西爾斯和沃爾瑪就是19世紀(jì)與20世紀(jì)的新零售。

回到當(dāng)下,正值互聯(lián)網(wǎng)新興技術(shù)快速發(fā)展并日漸成熟的新時(shí)期,之于零售業(yè)來(lái)講,效率的進(jìn)一步提高同樣成為了可能;而廣大消費(fèi)者收入的不斷提高,讓他們不再滿足于商品本身,而是更加注重個(gè)性化、多樣化與體驗(yàn)式的消費(fèi)過(guò)程。此時(shí),零售業(yè)的又一次變革伴隨而生,也就是我們現(xiàn)在所知的新零售。

從這個(gè)角度來(lái)看,新零售一定不會(huì)是偽命題,而其真諦就是不斷利用新技術(shù)來(lái)提高效率、降低成本,并不斷改善顧客的消費(fèi)體驗(yàn)。

縱觀零售行業(yè)的發(fā)展歷程,效率、成本與體驗(yàn)這三個(gè)關(guān)鍵詞,在任何時(shí)期都是不變的追求。 

資本玩家與“新零售”

 明確了新零售并非偽命題后,我們來(lái)深入分析:為什么這么多玩家都玩不轉(zhuǎn)這門生意?

自“新零售”概念問(wèn)世并站上風(fēng)口以來(lái),各路資本玩家蜂擁而至,競(jìng)相追捧。然而,有不少玩家似乎并沒(méi)有將重點(diǎn)放在如何提高效率、降低成本與改善體驗(yàn)上,他們更像是把新零售作為一種能夠吸引資本方注意力的幌子,以此來(lái)成全自己融資甚至是上市的功利目的。

換言之,他們雖然身披“新零售”的外衣,但可能根本沒(méi)領(lǐng)會(huì)究竟什么才是真正意義上的新零售。在想盡各種獵奇概念與華麗辭藻來(lái)粉飾自己的業(yè)務(wù)時(shí),如何運(yùn)營(yíng)、如何創(chuàng)新、如何增進(jìn)用戶體驗(yàn)、如何盈利,并沒(méi)有經(jīng)過(guò)太多的深思熟慮。用一句通俗點(diǎn)的話來(lái)講,路還沒(méi)修好就“跑偏”了。

最典型的案例就是無(wú)人貨架,從紅得發(fā)紫到一地雞毛,前后加起來(lái)也不到一年的光景。反思來(lái)看,各路玩家為了搶占市場(chǎng)而瘋狂圈地設(shè)點(diǎn),卻沒(méi)能解決技術(shù)不過(guò)關(guān)、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、用戶體驗(yàn)欠佳、貨損率居高不下等一系列痛點(diǎn)。即便“無(wú)人”概念的炒作能夠暫時(shí)得到資本方的垂青,但長(zhǎng)久來(lái)看,終究是缺乏自主造血的基因。此時(shí),一旦風(fēng)口退去,資本撤離,等待的結(jié)果唯有涼涼而已。

看客們?nèi)绻麅H僅因?yàn)橹T如無(wú)人貨架一類業(yè)態(tài)的落寞,就對(duì)新零售的前景充滿焦慮與迷茫,我覺(jué)得大可不必——畢竟,創(chuàng)業(yè)者的造夢(mèng)與資本的吹風(fēng),跟真正意義上的新零售本就不是一回事,僅憑前者的窘境就斷定后者沒(méi)前途,是靠不住的。

適度的“戰(zhàn)略性虧損”并不可怕

讀到這里,或許有人會(huì)問(wèn):為什么像永輝超級(jí)物種這種“正統(tǒng)”的新零售也出現(xiàn)了虧損?

筆者的看法是,短期的虧損不代表沒(méi)有盈利能力。

相信任何人都會(huì)看到,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,公司的虧損已成常態(tài)。任何一家成功的互聯(lián)網(wǎng)巨鱷背后,幾乎都有一段頗為慘烈的虧損史,即便是已經(jīng)上市的美團(tuán)、拼多多等知名企業(yè),至今也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,但這并不妨礙這些公司的內(nèi)在價(jià)值被世人認(rèn)可。

這是怎么回事呢?我們不妨來(lái)打一個(gè)比喻:

環(huán)繞地球飛行的衛(wèi)星,借助萬(wàn)有引力,只需要極少的燃料即可維持運(yùn)轉(zhuǎn)。在步入環(huán)球軌道之前的沖天發(fā)射階段,衛(wèi)星卻不得不借助火箭的強(qiáng)大推力。

與之類似,任何一家企業(yè)或機(jī)構(gòu),要從0到1搭建一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的業(yè)務(wù)平臺(tái),冷啟動(dòng)階段需要大量的投入,這是為了獲得擺脫地球引力、沖入太空的速度。只要能適時(shí)地從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價(jià)值挖掘,那么長(zhǎng)期來(lái)看,盈利只是時(shí)間問(wèn)題。倘若過(guò)于關(guān)注短期變現(xiàn),反倒永遠(yuǎn)無(wú)法登上環(huán)球軌道了。

對(duì)此,商界有個(gè)著名的詞語(yǔ)叫“戰(zhàn)略性虧損”,用以表征企業(yè)為了獲得長(zhǎng)期收益而做出短期虧損的犧牲,這可以看成是公司對(duì)市場(chǎng)的投資,其特別之處就在于獲得的回報(bào)短時(shí)間內(nèi)并不以現(xiàn)金或利潤(rùn)為表現(xiàn)形式。就如老子所言:“將欲取之,必先與之?!?/p>

回到新零售上來(lái)看,其誕生至今,不過(guò)短短兩年多的時(shí)間,其中涉及到的線下門店擴(kuò)張、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)升級(jí)、供應(yīng)鏈上下游的數(shù)字化改造、更高效的物流倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)、大數(shù)據(jù)積累與挖掘等等一系列環(huán)節(jié),無(wú)不需要大量的資金投入,而這些環(huán)節(jié)都是發(fā)力新零售繞不開(kāi)的領(lǐng)域。試問(wèn),如果因擔(dān)心短期的虧損就放棄投入,那么要如何在新零售賽道上領(lǐng)先一個(gè)身位呢?

因此,新零售目前的虧損并不可怕,我們可以將其看成是為明天的盈利打基礎(chǔ),不妨再多一點(diǎn)耐心和信心。

新零售如何扭虧為盈?

當(dāng)然,單憑一句“戰(zhàn)略性虧損”就解釋了新零售企業(yè)的虧損,也是有失偏頗的。

畢竟,同樣是短期的虧損,有的企業(yè)最終收益巨大,有的企業(yè)卻一直在賠錢。倘若每次大量的資金只見(jiàn)投入不見(jiàn)產(chǎn)出,那么對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),就宛如行走于鋼絲之上,稍不留神便會(huì)粉身碎骨。

一言以蔽之,短期虧損不可怕,可怕的是永遠(yuǎn)虧損下去。

也正因?yàn)槿绱?,以永輝超級(jí)物種為代表的新零售玩家們,在進(jìn)行前期投入與市場(chǎng)份額擴(kuò)張的同時(shí),目標(biāo)是很清晰的:企業(yè)的終極目的是賺錢,必須要盡快找到靠譜的盈利點(diǎn),并盡可能降低成本,實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

那么,新零售賽道上還有哪些可以挖掘的盈利點(diǎn)呢?我們不妨從C端和B端分別加以討論。

從C端看,創(chuàng)造客戶與留住客戶依舊是新零售玩家們要深耕的領(lǐng)域。不過(guò),隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利褪去,一二線城市的客戶已趨于飽和,邊際獲客成本越來(lái)越高,這就意味著一二線城市的市場(chǎng)正在由增量市場(chǎng)向存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。針對(duì)這部分存量群體進(jìn)行精細(xì)化耕耘與運(yùn)作,自然成為了接下來(lái)的重點(diǎn)考慮范疇。為此,商家需要進(jìn)一步利用大數(shù)據(jù)挖掘等手段,深入了解消費(fèi)者畫(huà)像,為他們提供更加優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)與高效炫酷的購(gòu)物體驗(yàn),以此不斷提升用戶粘性和單戶貢獻(xiàn)。

另外,雖說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利期已過(guò),但也并不意味著C端已成為紅海。客觀地說(shuō),新零售至今主要覆蓋了一二線城市的居民,三線以下城市似乎還沒(méi)有被覆蓋。事實(shí)上,隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及與收入的提高,低線城市居民的消費(fèi)潛力正逐步得到釋放,而新的商機(jī)也盡在于此。如何搶占這規(guī)模多達(dá)10億人的最后一波流量紅利,是所有商家需要思考的問(wèn)題。

從B端看,當(dāng)原材料成本與生產(chǎn)加工成本很難有下調(diào)空間時(shí),供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是一個(gè)不錯(cuò)的發(fā)力點(diǎn)。倘若能夠做到讓供應(yīng)鏈上下游企業(yè)統(tǒng)籌協(xié)作,使得原本松散的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)復(fù)合網(wǎng)絡(luò),那么便可提高經(jīng)營(yíng)效率,降低流通環(huán)節(jié)中的各種成本,并為所有相關(guān)企業(yè)帶來(lái)更大的收益和價(jià)值。

為此,首先需要做的便是對(duì)B端企業(yè)的數(shù)字化改造,以大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)以及智能終端等信息基礎(chǔ)設(shè)施為依托,圍繞人、貨、場(chǎng)進(jìn)行更加深度的數(shù)據(jù)采集,從而形成消費(fèi)者、產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷、渠道、物流的全面數(shù)字化體系,實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈體系數(shù)據(jù)的徹底打通。隨后,逐步構(gòu)建精準(zhǔn)、立體、動(dòng)態(tài)、安全的大數(shù)據(jù)庫(kù),推動(dòng)消費(fèi)者需求信息(信息流)、線上線下各渠道支付信息(資金流)與物流運(yùn)營(yíng)信息(物流)、營(yíng)銷推廣信息(商流)的深度融合。如此一來(lái),方可縮短商品供應(yīng)全環(huán)節(jié)反應(yīng)時(shí)長(zhǎng),在降低成本的同時(shí)提高效率,進(jìn)而助力商家利潤(rùn)與消費(fèi)者體驗(yàn)的雙重提升。

此外,還應(yīng)牢記的一點(diǎn)是:商業(yè)模式創(chuàng)新也好,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新也罷,行業(yè)的發(fā)展都必須尊重規(guī)律,回歸“降低成本、提高效率與增進(jìn)體驗(yàn)”的理性層面。倘若失去了對(duì)規(guī)律的準(zhǔn)確把握、對(duì)現(xiàn)狀的科學(xué)分析以及對(duì)結(jié)果的審慎評(píng)價(jià),而是沉迷于資本造富神話難以自拔,那么結(jié)果極有可能就是非但公司沒(méi)有經(jīng)營(yíng)好,反倒落得一地雞毛,當(dāng)然也就賺不到錢了。


長(zhǎng)按二維碼關(guān)注我們