作為中國便利店民族品牌，Today今天便利店在武漢和長沙等地開設410家門店。Today主打鮮食和線上線下一體化的新零售業(yè)態(tài)，以自研云平臺為技術支持，圍繞“單店極致”策略加速提升其供應鏈和運營效率。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與BCG聯(lián)合發(fā)布的《2018中國便利店報告》，2017年中國便利店的銷售規(guī)模和門店規(guī)模增速分別達到了23%和13%。從目前中國便利店人均保有量來看，行業(yè)增長潛力仍然可觀。
中國便利店有著高度碎片化的特點，真正實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的不超過10%，其余90%為傳統(tǒng)夫妻便利店。連鎖便利店在供應鏈、會員和品類管理等方面具有較明顯的優(yōu)勢。
同時，中國便利店區(qū)域化特點明顯，一些區(qū)域的領頭羊品牌如北京的好鄰居、上海的全家等，大多只能輻射周邊市場，這給予二線城市連鎖品牌拓展區(qū)域市場的空間，立足于武漢的Today今天便利店就是其中代表之一。
Today今天便利店（以下簡稱Today）成立于2008年，創(chuàng)始人宋迎春曾在蒙牛工作多年，從基層員工做到大區(qū)經(jīng)理。如今，Today在武漢、長沙、南寧共開設410家便利店，其中武漢超過320家。
便利店正成為融合社區(qū)商超和鮮食服務的綜合業(yè)態(tài)，其中鮮食品類毛利率高，并可吸引用戶高頻到店，顯著增加用戶粘性，將是Today的發(fā)力重點。Today擁有自己的鮮食工廠，目前鮮食占總體銷售額的30%，年底預期可以達到45%，未來則希望做到60%上下。
此外，Today認為，線下門店本身是個很好的服務點和體驗點，主要提供便利產(chǎn)品和堂食服務。而線上業(yè)務則可以豐富多元化服務，比如支持到店自提和送貨上門，線下門店則作為一個前置倉。當便利店消費場景從門店延展到了O2O，也可以拓展更多SKU以提升門店坪效。
同時，為確保線上線下履約高效性，庫存管理和即時配送至關重要，這需要促進前中后臺數(shù)據(jù)即時共享，傳統(tǒng)的POS和進銷存軟件已經(jīng)不能滿足需求。為此，Today近期上線了自主研發(fā)的新零售平臺，實現(xiàn)全鏈路的數(shù)據(jù)化打通，借助更完善的用戶標簽和商業(yè)智能手段提升采購和營銷效率。
Today近期在武漢開設了新的標準店，挖掘其商業(yè)流量價值的同時，將作為新零售試點，標準化其圍繞鮮食、及時配送、自助購買及自提的業(yè)務模式和服務體驗。年底App上線后，Today將通過線上線下的流量打通提供更豐富的場景化體驗，打造更健全的會員機制，拓寬商品SKU以及完善大數(shù)據(jù)營銷體系。
近期，愛分析對Today的儲備副總裁聞鶯及技術負責人進行了訪談，圍繞Today的品牌和戰(zhàn)略定位、運營模式、選品策略、加盟形式以及技術支撐體系展開了交流。以下是節(jié)選的部分訪談內(nèi)容。
愛分析：怎樣看待我國便利店行業(yè)近兩年的發(fā)展趨勢？
Today：這兩年開始，大型超市的發(fā)展在衰弱，小型便利性的業(yè)態(tài)越來越多。2017年中國便利店銷售額增速達到了23%，門店規(guī)模也有所增長。
一個原因是一二線城市的連鎖便利店數(shù)量和銷售額都在增長，另一個原因是大量的連鎖品牌開始售賣鮮食，顛覆了售賣煙酒、小賣部的業(yè)態(tài)。從市場飽和度角度來看，如果按照日本2000多人擁有一家便利店的標準，我國便利店發(fā)展空間仍然很大。
目前連鎖品牌便利店的滲透率還不夠高，跟三大日資便利店相比，在運營方面還是有一些差距。一方面鮮食比例不夠高，另一方面加盟機制也不夠完善。
愛分析：怎樣看待傳統(tǒng)夫妻店的發(fā)展態(tài)勢？
Today：要么轉(zhuǎn)型，要么消亡。但事實上轉(zhuǎn)型是比較困難的，因為在前臺門店的背后，如果要提供差異化的鮮食產(chǎn)品需要強大的供應鏈做支撐。比如在武漢這個便利店正飛速發(fā)展的新1.5線城市，很明顯夫妻店的數(shù)量在下降，新型的便利店在快速擴張。
愛分析：如何給Today做定位？
Today：目前Today門店主打鮮食、打通線上線下的新零售業(yè)態(tài)，希望在三年內(nèi)轉(zhuǎn)型成為一家科技新零售公司。
愛分析： Today的核心消費人群是哪些人？平均客單價是多少？
Today：從2017的數(shù)據(jù)來看，Today的核心消費人群是18-35歲的年輕人，每周到店頻次最高的是18-25歲的青年，以學生、白領和家庭主婦為主，平均客單價在13-15元左右。
愛分析：線上做了哪些嘗試？它的核心作用是什么？
Today： 9月份我們已經(jīng)做了一系列O2O的探索，比如我們有自己的小程序，針對試驗的地區(qū)，如寫字樓會有一些線上預定到店自提，或者20分鐘送達的服務。真正開始發(fā)力是在切換云平臺之后。
年底App上線之后也會促進線上線下一體化。線下門店始終會是便利店的最大入口，它方便快捷的特點會促進用戶高頻次到店。但是未來我們希望把大量線下流量導入線上，用創(chuàng)始人的話講就是做到“99%線上流量+1%線下流量”。
線上服務除了可以提升坪效比之外，更可以突破對商品 SKU的限制。目前單店SKU只能承載2000-3000個我們精挑細選的商品。但是如果我們提供了線上的服務，我們的SKU可以豐富到萬級，這部分既可以輻射門店的用戶，也可以輻射周邊500米到1公里內(nèi)的用戶，享受20分鐘達的服務。
愛分析：會員規(guī)模有多大？
Today：手機注冊會員人數(shù)達115萬。另外我們跟微信和支付寶的會員體系進行了打通，如果算上這部分未注冊會員，用戶400多萬，主要分布在武漢。
愛分析：會員在線上購物的頻率和客單價會有差異嗎？
Today：目前還沒有做精細化的運營。因為我們的云平臺剛剛打通，可以實現(xiàn)前后臺數(shù)據(jù)的共享。但是當我們用戶畫像足夠精準之后，未來會有更多千人千面的營銷。比如經(jīng)常到店買沙拉的用戶當有酸奶新品上市后，我們會第一時間推送嘗新券。
愛分析：提升坪效的方式除了剛剛提到的O2O，還有什么其他方式？
Today：在線下最重要的提升坪效的方式是提高鮮食占比，因為鮮食毛利高而且會引導用戶高頻到店。Today在2014年剛進軍武漢的時候就開始投建鮮食工廠，因為我們一開始目標就很明確，即用鮮食加強用戶黏性，包含早中晚餐及小吃、下午茶和宵夜。
近期我們新的標準店開業(yè)，這家店因為臨近社區(qū)，會提供大包裝和適合家庭的日用商品。但是未來對于寫字樓型的標準店，我們會大幅提升鮮食和OC（奶制品貨柜）占比，目的就是吸引用戶高頻到店。當然這部分對供應鏈的要求是非常高的。
愛分析：鮮食部分的銷售額占比是怎樣的？
Today：目前鮮食的銷售占比是30%，年底我們希望可以達到45%，未來我們希望做到60%左右。
愛分析：鮮食部分是自建生產(chǎn)廠嗎？
Today：對。我們今年第四季度一直在刷新自己的產(chǎn)品，包括三明治、便當和關東煮。這個背后涉及到很多設備工藝上的翻新。跟其他廠合作則很難配合我們52周的生產(chǎn)計劃以及刷新速度，未來也很難滿足我們對一個城市的供應需求。
愛分析：現(xiàn)在鮮食方面的報廢率是怎樣的？
Today：目前是15%上下。在便利店行業(yè)鮮食必須要維持一定數(shù)量的呈現(xiàn)，以帶動整體鮮食銷售額的上漲。
愛分析：目前門店數(shù)量有多少？擴店的速度是怎樣的？
Today：全國門店目前超過410家，其中武漢超過320家。
事實上第一年開店只有幾十家，去年屬于比較快的增長期，今年初我們在進行商品的迭代和技術的調(diào)整，所以我們刻意地放緩了開店的速度。明年我們?nèi)匀粫攸c發(fā)力武漢和長沙。
愛分析：線下門店是以加盟店為主嗎？
Today：是的。去年加盟店占比高達90%以上，但是今年我們做了一些O2O方面的嘗試，回收了30%的店作為直營店，來做我們戰(zhàn)略落地的實驗店。
愛分析：各加盟店的權責是怎樣的？
Today：門店主要負責精細化運營和執(zhí)行部分，包含人員管理，訂貨管理，銷售運營，建立良好社區(qū)生態(tài)圈等等，總部則會統(tǒng)一做商品庫管理，門店貨架管理和營銷策劃。
這個過程是動態(tài)的，開店初期總部會指導和制定商品的類目和結構，一定周期內(nèi)店鋪可根據(jù)商圈實際情況申請調(diào)整?？偛恳矔鶕?jù)大數(shù)據(jù)分析提供訂購建議，但實際訂購是由門店操作完成。
愛分析：未來是否還是會以加盟店為主進行擴張？
Today：是的，但加盟的方式會變。最早我們采用的是特許加盟的方式，加盟主全額投資，然后要在店參與經(jīng)營。但因為今年底和明年開始我們開店的速度會繼續(xù)加快，對單店運營的質(zhì)量也會要求得越來越高，未來加盟的方式可能是兩種。
一種是純投資，但是不參與經(jīng)營的部分，可以享受單店的分紅。
另一種是“內(nèi)加盟模式”，瞄準的是我們一線的店長和員工。他們不需要出資金，但是需要在店經(jīng)營，我們?yōu)樗麄兲峁?00%的貸款，激勵他們積極地參與到單店運營工作中。
愛分析：會考慮無人零售嗎？
Today：目前階段不會，但是會小規(guī)模試驗鮮食販賣機的模式。
在便利店運營方面，人跟人之間的交互是很重要的，門店會作為居民跟周圍商圈和社群的連接。當完全用技術去取代人的時候，它會變得非常的冰冷。我覺得在這個時代，有人服務的便利店會是便利店最終的形態(tài)。
愛分析：了解到今年Today上線了一個新型管理平臺。在上線之前，管理是怎么樣的？
Today：總部對門店的管理比較粗放，傳統(tǒng)的POS和進銷存軟件數(shù)據(jù)難以實時同步，門店數(shù)據(jù)的反饋以天為單位，每一個門店都是一個信息孤島，很難做到門店之間、門店總部之間的高效協(xié)同，以促進全局的優(yōu)化。
愛分析：新上線的云平臺有什么特點？
Today：首先可以賦能數(shù)據(jù)化運營，打造單店極致。我們的目的是打通全鏈路數(shù)據(jù)，從招商、采購、倉配、上架，銷售到下單支付各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)數(shù)字化和在線化。數(shù)字化之后，我們就能分析出商品的銷售和庫存狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)滯銷商品和熱銷商品，進一步衡量出每種商品、每個門店、甚至陳列展區(qū)的經(jīng)營效率（坪效、時效），實現(xiàn)數(shù)字化運營。
第二，可促進開放零售生態(tài)的落地，即通過上游供應鏈整合、下游流量渠道聚合，搭建線上線下結合的全渠道體系。
第三，云平臺可以實現(xiàn)智能化和個性化的營銷服務。從用戶端可對用戶畫像進行消費需求分析，以精準洞察來實現(xiàn)千人千面的營銷服務，為消費者提供精準個性化的貨品服務推薦。
愛分析：從技術本身的角度出發(fā)，Today在中后臺管理方面和日資便利店的差異體現(xiàn)在哪？
Today：從數(shù)據(jù)采集方面來看，中國由于移動支付的普及，更適合發(fā)展新零售線上線下一體化的模式。日本便利店多數(shù)采用的還是傳統(tǒng)收集印章的方式，沒有辦法將用戶轉(zhuǎn)換成線上流量，從而進行精細化營銷。
愛分析：有哪些技術手段可降低成本結構？會降低人力成本嗎？
Today：首先，如前面提到的，我們的云平臺可以根據(jù)大數(shù)據(jù)做訂貨決策以降低運營成本。
第二，根據(jù)大數(shù)據(jù)我們可以做更精準的選址決策。以前主要靠人去數(shù)人流，但是實際情況可能有很大的差異，所以借助大數(shù)據(jù)在選址方面也可降低我們試錯的成本。
人力成本我們不會考慮優(yōu)化，因為一個人對提升單店消費額和運營效果方面發(fā)揮著非常關鍵的作用。我們現(xiàn)在門店推行一種合伙制，甄選一批優(yōu)秀店長和店員，讓他們參與門店合伙經(jīng)營。比如通過大數(shù)據(jù)預測單店在商品刷新和營銷策略影響下，日商可以達到到8000，超出這個目標的部分利潤可以作為獎勵。所以我們現(xiàn)在反而通過激勵手段，去將這些人的人效發(fā)揮到最大。
