快消品B2B行業(yè)自2012年發(fā)展至今，經(jīng)歷了從無到有的快速發(fā)展，也經(jīng)歷了上百家創(chuàng)業(yè)公司的大浪淘沙?？v觀誕生以來的發(fā)展，我們將其劃分為以下幾個階段：
1）快速發(fā)展（萌芽期/狂熱期）
2012-2015年出現(xiàn)78家快消品B2B創(chuàng)業(yè)公司，后頂峰時期逾百家。數(shù)十家公司相繼獲得融資，行業(yè)快速發(fā)展。
2）現(xiàn)在形勢（幻想破滅期）
2016-2018年行業(yè)進入優(yōu)勝劣汰環(huán)節(jié)，小的平臺相繼死去數(shù)十家，更有累計融資額達10億+的店商互聯(lián)在2018年倒閉。
?存活下來的快消品B2B公司減少到小幾十家，而其中有競爭力的公司只有寥寥數(shù)家。
3）未來方向（復(fù)蘇期）
我們判斷快消品B2B公司在2019-2020年將可能步入復(fù)蘇期。隨著B2B在品牌商的渠道占比不斷提高，如從2017年的3.5%預(yù)計將在2018年提高到5-7%，在單一品牌商渠道占比甚至可能達到10%以上，品牌商將逐漸開始重視B2B渠道，給到更加優(yōu)惠的返點政策和營銷費用，從而改善整個行業(yè)的經(jīng)濟模型。
市場可能將步入寡頭，但很難一家獨大。品牌商為了避免對一家B2B平臺過強的依賴性，會使各平臺在一定程度上相互制衡，因此很難出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中贏者通吃的局面。
快消品B2B平臺中部分有著阿里、京東等巨頭的資金支持，部分全國性布局，部分聚焦區(qū)域發(fā)展，競爭格局多樣化，細分來看：
1）超級巨頭
阿里零售通。2017年8月28日，阿里零售通召開發(fā)布會，宣布未來一年，零售通要覆蓋100萬家零售小店。而根據(jù)其官方數(shù)據(jù)，截至2018年1月，零售通的配送范圍已覆蓋國內(nèi)70多個城市，為80多萬家小店提供服務(wù)。零售通的理想邏輯是，頭部商品利用已有的傳統(tǒng)渠道體系，做撮合平臺，而利潤可以從自營的長尾高毛利商品獲取。
京東新通路。2017年4月，劉強東在個人頭條號上公布了京東的“百萬便利店”計劃——未來五年，京東將在全國開設(shè)超過一百萬家京東便利店，其中一半在農(nóng)村。該計劃一經(jīng)公布，京東便開始大步快跑。而行業(yè)內(nèi)了解的實際情況是，新通路的發(fā)展和滲透遠不及零售通，缺乏競爭力。模式上新通路是自營為主，不做撮合平臺。
2）全國性創(chuàng)業(yè)企業(yè)
易酒批、百世店加、中商惠民等是代表性的全國性B2B平臺，基本采取全品類、全自營倉配的商業(yè)模式。
全國性創(chuàng)業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)覆蓋廣，不同區(qū)域業(yè)務(wù)密度差異大，運營效率相對中等，資金需求更大。其中易酒批有酒類核心品類做毛利支撐，相對于其他兩家經(jīng)濟模型更優(yōu)。
3）區(qū)域性創(chuàng)業(yè)企業(yè)
江蘇店達、上海鮮世紀、上?？靵?、廣東掌上快銷、廣州一號生活是目前快消品B2B區(qū)域型玩家中具有代表性的企業(yè)。
這幾家在所在區(qū)域業(yè)務(wù)密度大，運營效率高，在各地具有一定優(yōu)勢，但融資規(guī)模相較全國性大平臺處于相對劣勢。
從過去一年快消品B2B的重大事件不難看出，這個行業(yè)仍在快速發(fā)展期，各主要平臺在全國的覆蓋范圍仍不斷拓展，且區(qū)域深度不斷加強。不少經(jīng)銷商也逐漸覺醒，開始了互聯(lián)網(wǎng)信息化轉(zhuǎn)型之路，這也進一步加劇了B2B平臺之間競爭的激烈程度。
從傳統(tǒng)角度看，品牌商商品的分銷過程中，需要經(jīng)歷若干中間流通環(huán)節(jié)：品牌商->經(jīng)銷商->二批商->零售小店->消費者，一系列環(huán)節(jié)中會搬運5-7次，以及全國大量的經(jīng)銷商參與。據(jù)《新經(jīng)銷》統(tǒng)計：大多數(shù)年銷售規(guī)模百億以上的品牌商，基本上都會有超過1500家以上的經(jīng)銷商覆蓋規(guī)模。市場對快消品B2B發(fā)展的顧慮，更多是對其能實現(xiàn)多大效率提升的擔憂。一直號稱通過統(tǒng)倉統(tǒng)配和幫助品牌商減少業(yè)務(wù)員數(shù)量提高整體效率，而實際中卻長期處于虧損，問題究竟出在哪？因此，我們從生產(chǎn)廠家到終端銷售門店，將行業(yè)各環(huán)節(jié)中的關(guān)系和利益結(jié)構(gòu)做了以下分析：
1）品牌商/廠商
主流品牌商，如可口可樂、百事、康師傅、統(tǒng)一等，通常到經(jīng)銷商（即一批）加價率40-100%，即自身毛利在30-50%。
快消品B2B平臺對品牌商最大的價值在于快速擴大其渠道覆蓋，尤其對于中小品牌。
業(yè)務(wù)員是品牌商與終端門店間的重要紐帶，其數(shù)量很難大規(guī)?？s減，原因在于B2B平臺的業(yè)務(wù)員從時間分配上無法聚焦服務(wù)好單一品牌，從利益角度同時代表多個品牌會失去公信力，因此很難替代品牌商的業(yè)務(wù)員。
2）經(jīng)銷商（一批）
承擔部分墊資、中間倉儲、下游管理二批商的職責，通常到二批商的加價在8-10%，有時也直接賣終端，加價15-20%。上述所提到的加價為實際加價率，已經(jīng)考慮了品牌商返點以及給的營銷費用。
需要注意，品牌商給到經(jīng)銷商的返點+營銷費用差不多達到8-10%甚至更多（不同品牌差異較大，少的5%也有），經(jīng)銷商基本是靠品牌商的這些政策才能夠盈利。經(jīng)銷商會將利潤在自己和二批商之間進行調(diào)節(jié)分配，保證鏈條健康。
3）配送商（二批）
承擔配送到終端門店、處理退換貨、以及配合品牌商和經(jīng)銷商營銷活動等職責。二批商通常位于批發(fā)市場，同時經(jīng)銷多個品牌的商品，集中起來配送給終端門店。二批商的加價在5-7%，目前大多B2B平臺從毛利率看都處在二批商的位置。
4）終端門店
國內(nèi)600多萬個夫妻老婆店，10萬個便利店（含4萬個加油站便利店），從數(shù)量上看仍是夫妻老婆店占絕對主導。
參考日本零售業(yè)態(tài)發(fā)展歷程，夫妻老婆店從90年代120萬降低到目前的80萬家，雖然近30年間減少了1/3，但是數(shù)量依舊龐大，在零售體系中僅次于KA。原因主要有：1）早期夫妻老婆店從業(yè)者，自有房產(chǎn)，不愿改成便利店，所以日本夫妻老婆店的從業(yè)年齡在60歲以上的非常常見。2）很多夫妻老婆店的位置和大小決定了其銷量和形態(tài)無法滿足連鎖便利店的改造需求。在中國，以上兩個原因也都成立。
夫妻老婆店毛利率通常在25-30%，推算加價率在30-40%左右。
夫妻老婆店當前還是把B2B平臺當做補充渠道，因現(xiàn)有渠道關(guān)系已經(jīng)存在多年，有人情的原因，也有對B2B長期穩(wěn)定性的擔憂。另外，B2B平臺在服務(wù)體驗上還有很多不足，如隨叫隨到、退換貨便利等方面與二批商還有差距。
我們不難發(fā)現(xiàn)，快消品B2B平臺，不管是阿里的零售通還是京東的新通路，哪怕是巨頭入局，打著賦能傳統(tǒng)夫妻店、改造傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的旗號，真的能為小店零售業(yè)帶來真正意義上的賦能嗎？在行業(yè)數(shù)據(jù)、訪談及分析的基礎(chǔ)上，我們走訪了數(shù)家夫妻老婆店，發(fā)現(xiàn)了一些共性的訴求和問題：
價格和配送速度同等重要，甚至在夏天銷售周轉(zhuǎn)快的時候，配送速度重要性會更加重要，店主的第一訴求是有貨可賣。
價格戰(zhàn)慢慢放緩，各家平臺活動力度減小，中小平臺逐漸被夫妻老婆店遺忘，未來有可能單個城市看有1-2家快消品B2B平臺寡頭壟斷。
批發(fā)部從主流采購渠道逐漸退居二線，但是服務(wù)好、隨叫隨到、退換貨方便、與小店熟人關(guān)系等原因，短期內(nèi)不會消失。
B2B平臺將智能零售終端放入夫妻老婆店的前景并不明朗，部分夫妻老婆店已被專業(yè)聚焦零售終端的企業(yè)占領(lǐng)，不要錢送設(shè)備，是另一個燒錢的市場。
夫妻老婆店賣鮮食或凍品是個新的嘗試方向，但初期難度很大，主要因為：1）管理水平達不到 ；2）動銷慢不適合短保品類 ；3）銷量小規(guī)模不經(jīng)濟。以上幾點都是很大的挑戰(zhàn)。
在近期市場調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，目前大多的B2B平臺企業(yè)仍缺乏服務(wù)意識，無論面對的是上游品牌商，還是下游的夫妻老婆店，對服務(wù)的關(guān)注度都嚴重不足。在潛在的服務(wù)收入缺失的情況下，以高成本的企業(yè)化運營去和賺辛苦錢的批發(fā)商競爭，經(jīng)濟模型不健康仍是行業(yè)的最大問題：
1）快消品B2B行業(yè)最大的問題是燒錢嚴重，且燒不出用戶粘性
快消品行業(yè)是萬億級市場，燒幾個億甚至十幾億完全無法對行業(yè)做出任何影響。
快消品B2B平臺的客戶是夫妻老婆店，夫妻老婆店對價格極其敏感，且極其理性，店主平均裝有6個B2B平臺軟件，哪家便宜到哪家買，無任何忠誠度，也很難依靠部分優(yōu)惠商品帶動整體平臺的銷售。
此外，燒錢最大的問題是引起品牌商的反感，擾亂了多年來的傳統(tǒng)渠道價格體系。當品牌商多年經(jīng)營的經(jīng)銷商與B2B平臺產(chǎn)生矛盾時，品牌商永遠只能站經(jīng)銷商。
根本原因上看，是因為快消品B2B行業(yè)的準入門檻低，線上價格透明，價格戰(zhàn)是各家拓“市占率”最快的方式。直到今天價格戰(zhàn)也未能停止，平臺只能試圖縮減促銷力度來減慢自己的“掉血速度”。
2）毛利低，經(jīng)濟模型不健康
快消品B2B平臺毛利通常只有5-7%，按毛利水平看處于二批商的位置。但倉儲規(guī)格更高、企業(yè)更合規(guī)、人力成本更高等原因，履約成本5-6%，維護門店關(guān)系的業(yè)務(wù)員費用1-2%，不考慮總部成本情況下能打平已是極限。
毛利提升主要依靠：1）更多品牌商給到B2B平臺經(jīng)銷商的待遇。目前在可口可樂、百事集團以及部分休食品牌上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)該趨勢，可以將B2B平臺凈毛利提升至8-9%以上。2）品類搭配做好。提高休食、凍品等高毛利商品以及自有品牌商品的占比，這些商品的毛利在20-40%之間，能夠顯著提高整體毛利。但通常夫妻老婆店從單一B2B平臺采購金額只占店鋪總體采購10%以內(nèi)，而采購比例占到30-40%以上時，才可能建立足夠信任，把品牌性不強的高毛利商品打進去。
從成本角度看，履約成本繼續(xù)降低的幅度通常有限，在1%以內(nèi)，某種程度上也能夠改變企業(yè)的盈利能力。
額外增加營收方面，支付在當前更多是個設(shè)想，尚未發(fā)現(xiàn)有平臺能夠與夫妻老婆店深度綁定到把支付打進去。長期來看，這是一件互惠互利的事情，門店全部流水過B2B提供的支付渠道，能夠為整個從消費者->門店->B2B平臺->經(jīng)銷商/品牌商資金流環(huán)節(jié)減少一層手續(xù)費支付，假設(shè)單筆手續(xù)費千二，即節(jié)省千二的手續(xù)費。
現(xiàn)在的中國已經(jīng)通過消費升級將效率提升的需求傳導至供給側(cè)環(huán)節(jié)，B2行業(yè)的發(fā)展是大勢所趨。從行業(yè)角度，峰尚資本看好服務(wù)廣大中小B端，有廣闊市場的行業(yè)，如生鮮/零售B2B、餐飲B2B等；從企業(yè)角度，更看好能夠在供給側(cè)各個環(huán)節(jié)，以堅實、差異化的運營作為基礎(chǔ)，并不斷以科技改變零售行業(yè)，實實在在提高社會的整體運營效率的創(chuàng)業(yè)公司。
針對于快消品B2B行業(yè)，我們總結(jié)了以下核心觀點：
夫妻老婆店數(shù)量未來會減少，但不會消失，且數(shù)量上仍會遠大于便利店，是一個很大的市場，有服務(wù)價值。
過去一直聚焦“統(tǒng)倉統(tǒng)配”、“渠道層級削減”等提效問題，未來需要從品牌商角度，關(guān)注更多渠道在信息化建設(shè)和增收方面的價值，如為品牌商提供終端數(shù)據(jù)分析、提供直接通路把新品推向門店、以及提供更具時效性的營銷渠道等。
在未來，快消品B2B行業(yè)不會再如此“暴力”的去燒錢，燒錢的根本原因在于行業(yè)門檻低，線上價格透明引發(fā)價格戰(zhàn)，資本已看清實際狀況，不會支持平臺把錢燒下去。
快消品B2B在2018年底預(yù)計能夠占到頭部品牌商整個銷售渠道的5-10%或更多，且仍在快速增長。因此B2B平臺會被品牌商逐漸當做獨立渠道對待，拿到更多經(jīng)銷商才能享有的政策和返利，從而改善盈利能力。
大平臺如阿里零售通，有阿里充沛的資金支持，體量大，對品牌商有更高議價權(quán)，在未來無疑會迎來春天；靠資本支持的平臺，由于盈利預(yù)期仍不明確，加上當前的融資環(huán)境，目前普遍融資困難，但少數(shù)具有競爭力的幾家，有希望在優(yōu)勢區(qū)域內(nèi)穩(wěn)扎穩(wěn)打，占有一席之地。
