在監(jiān)管趨嚴的大勢下，互金機構紛紛將合規(guī)和轉型提上日程。在這一過程中，鑫合匯結合自身優(yōu)勢，提出構建“企業(yè)服務生態(tài)”的發(fā)展戰(zhàn)略，如今正要結出碩果。
鑫合匯2013年脫胎于中新力合集團，2016年底獲得上市公司美都能源7.1億融資，投后估值達21億元。彼時鑫合匯定位于企業(yè)過橋資產撮合平臺：將C端個人用戶的短期理財需求，與B端的企業(yè)過橋融資需求進行匹配。
到了2017年，由于業(yè)務轉型，鑫合匯不再以企業(yè)過橋資產作為資產端，而轉為相對小額的個人消費貸、個人短期資金周轉。原有的企業(yè)過橋等現金流管理業(yè)務則從鑫合匯主體剝離，交由七橋處理，對接機構資金。
在這一過程中，管理團隊意識到：盡管企業(yè)現金流管理是一種剛需，但任何的企業(yè)都不可能頻繁借貸。在與企業(yè)合作的過程中，七橋逐漸發(fā)現企業(yè)除金融服務之外存在其他服務缺口，在提升企業(yè)經營管理效能方面的需求顯得尤為明顯。
隨著時代的變化，企業(yè)服務本身也在不斷變化：從自建團隊，到使用第三方外包系統，再到云服務的普及，可以看到第三方服務在企業(yè)中逐漸取代傳統的人力勞動。
基于這種大量、高頻的服務需求，七橋在企業(yè)現金流管理服務之外，增加了企業(yè)效能管理服務。以SaaS服務的形式，為企業(yè)員工提供包括培訓、報銷、人力招聘等在內的一系列企業(yè)福利、費控管理服務。
另一方面，企業(yè)效能管理服務完成對企業(yè)員工的觸達。在此之上可以衍生出個人金融在內的企業(yè)員工增值服務?？梢曰赑2P等方式，為企業(yè)員工個人金融服務。這一系列服務形成了業(yè)務閉環(huán)，極大地擴展了B端客戶生命周期價值。
在戰(zhàn)略模式確立后，公司架構也做出了相應調整。2017年11月，由鑫合匯現有股東按各自在鑫合匯的出資比例設立優(yōu)部落七鑫科技，將七橋和鑫合匯統一納入現有服務體系中，實現企業(yè)效能管理、企業(yè)現金流管理、企業(yè)員工服務三大業(yè)務模塊協同發(fā)展。
在整個企業(yè)服務模式中，企業(yè)現金流管理是現在七橋已經開展的業(yè)務，在行業(yè)內具有相當的規(guī)模。通過自主研發(fā)的鑫盾系統，自動化完成數據處理、匹配、風控等貸款業(yè)務流程。
目前七橋已經為2萬余家客戶提供現金流管理服務，主要是行業(yè)頭部客戶和上市公司。以這些較為優(yōu)質的企業(yè)客戶為目標，優(yōu)部落預計將于近期正式上線企業(yè)效能管理SaaS服務，一期主攻費用控制的模塊，包括報銷、票據等；二期將上線人力資源模塊，涉及員工培訓和福利發(fā)放。
從獲客角度看，滲透現有優(yōu)質客戶有兩個好處：第一，復用企業(yè)現金流管理服務客戶，節(jié)約獲客成本，增強客戶粘性；第二，原本的金融服務直接接觸企業(yè)決策層，有利于企業(yè)管理SaaS服務的快速簽約落地。
目前，優(yōu)部落已經完成了首批數十家企業(yè)效能管理客戶的敲定。收費方式分為兩部分：第一，系統部署費用，在十萬級別；第二，按照員工人頭數收取license費用，根據使用服務的頻次和數量，大概每年千元級別。綜合成本低于企業(yè)招聘相應職能員工。
優(yōu)部落預計通過2018和2019兩年，完成對系統的優(yōu)化打磨，以及對企業(yè)資金流管理服務客戶實現完全滲透，于2020年之后開放企業(yè)效能管理服務的獨立獲客。
在員工個人金融服務方面，優(yōu)部落由于接入企業(yè)內部管理系統，將能夠調取員工的工作年限、報銷、福利等信息。此外這些人還有企業(yè)主體信用作為背書，是相對優(yōu)質客群。未來優(yōu)部落希望能低成本地轉化這些客戶，為其提供高件均的貸款服務，如境外游、車貸等數萬到數十萬的消費貸款。
近期，愛分析對優(yōu)部落七鑫科技副總裁，鑫合匯副總裁史林進行了訪談。史林曾任阿里巴巴B2B中國區(qū)市場總監(jiān)，主持阿里巴巴中國地區(qū)市場工作。
訪談中史林就互金行業(yè)發(fā)展趨勢，以及優(yōu)部落的業(yè)務、戰(zhàn)略進行了闡述，摘選部分內容如下。
愛分析：優(yōu)部落三部分業(yè)務未來如何定位？
史林：在這三塊的業(yè)務當中，我們的核心業(yè)務是現金流管理，希望繼續(xù)鞏固我們在這個領域里面的領先位置。關于企業(yè)效能管理SaaS服務，是未來長達十年發(fā)展的領域，所以我們會深耕。
此外，當我們轉型成功為一家這種企業(yè)服務提供商的時候，對于企業(yè)會有明顯的提升，而且業(yè)務受政策影響就很小了。
愛分析：如何去把現金流管理的客戶進行轉化？
史林：我們整個企業(yè)服務事業(yè)群分成了現金流管理和企業(yè)效能服務，有專門的營銷團隊。現金流管理服務的客戶沉淀下來了之后，我們的銷售管理團隊會跟這個客戶去不斷進行后期維護，在維護的過程當中就會向客戶分享企業(yè)效能服務。
愛分析：企業(yè)效能管理SaaS與傳統OA有哪些的差異？
史林：以報銷為例。傳統的情況下，早期是員工消費后獲取紙質發(fā)牌，按照財務的要求貼發(fā)票填單，然后集中報銷，一段時間之后，經過審批將錢打到的銀行卡內。
現在電子發(fā)票開始流行，我們基于電子發(fā)票進行報銷。企業(yè)把財務系統跟我們對接之后，因為我們對接第三方應用平臺，如餓了嗎，滴滴打車等。
當用戶在這些平臺上產生消費行為的時候，按正常流程輸入發(fā)票抬頭信息。個人提請報銷的時候，就可以在后臺調取電子發(fā)票。公司的財務部門的系統能夠通過接口，就知道報銷數額，再走內部的OA審批流程。公司的財務部如果需要保留紙質憑證，批量打印就好了。
愛分析：企業(yè)流程轉變的過程中存在哪些難點？
史林：第一，企業(yè)是否愿意接受這種模式；第二，內部系統要進行部分改造；第三，在員工中大量推行這種服務，可能會帶來后臺人員崗位的調整和裁撤。
愛分析：目前服務的企業(yè)員工規(guī)模有多大？
史林：300到500人，我們服務的偏向于優(yōu)質企業(yè)。
愛分析：企業(yè)效能管理為什么從300-500人的中型企業(yè)而非頭部客戶切入？
史林：一部分的原因是，我們手中有這類客戶，所以從它開始優(yōu)先起步。此外，我們服務的客戶已經是行業(yè)里面的優(yōu)質客戶了。
因為現金流管理的服務分兩類，一類是針對上市公司，另一類是面向各個行業(yè)的頭部。這個過程中，超大型的公司相對來說比較少，但是恰恰這部分中等偏上的企業(yè)在快速的發(fā)展過程中，對企業(yè)效能管理服務有迫切的需求，愿意去用外包的方式實現。
直接從頭部的企業(yè)起步，存在幾個問題：第一，很難獲客和轉化。第二，自身相關的部門體系非常龐大繁雜，而且形成了一定的勢力，對外部服務有一定的抗拒；第三，在出現了新的服務時，部分頭部企業(yè)選擇自建。
網貸若發(fā)牌照價值大，個人金融服務要接入場景
愛分析：如果網貸發(fā)牌照，如何看待牌照的長期價值？
史林：我個人覺得價值很大。
第一，如果確定牌照制，那么網貸數量就不會太多了。第二，劃定了界線，比如劃定區(qū)域、法人資質等。有了合作放貸的資質，就可以配合金融機構圍繞產業(yè)升級來進行。
所以它的價值在我看來，明顯比互聯網小貸牌照高。而且全系統化的體系也很完善，直接對接第三方的數據，對接信用卡等等。所以未來的消費跟P2P是非常的吻合的。未來金融機構甚至可能自己做P2P，市場會發(fā)生良性競爭。
愛分析：員工金融服務的滲透率能有多高？
史林：我們目前認為在10%左右。這個需求本身很大，但銀行轉型會帶來很大的競爭。我們能夠看到直銷銀行、電子銀行基于個人純信用的貸款，做得越來越多，額度越來越大。只是銀行對于借款人的要求非常高，比如給企業(yè)代發(fā)工資的員工授信。
也就是說未來的金融服務人群當中有一部分被銀行截流，但很多人并不會只在一家金融機構有貸款，所以我們覺得認為10%是一個合適的比例。
愛分析：個人金融服務是直接嵌入在企業(yè)服務SaaS中嗎？
史林：目前還沒有嵌進去，未來會。現在是用互相營銷的方式，在企業(yè)授權的前提之下是可以向用戶推一些這樣的服務。我們現在的三個服務就是企業(yè)現金流管理，企業(yè)效能管理和企業(yè)員工服務。
金融服務只是我們現有的，將來可能還有一些其他的服務，可能會考慮通過整合的方式去做。
愛分析：如何切入員工使用金融服務的場景？
史林：我們的產品還沒有到那一步，到時候我們可能會接入一些第三方的服務商，包括車、高價值的電子消費品、生活服務平臺等。用戶可以自主選擇用途，費用從我們這里代扣。
因為我們希望做的是高件均的客戶，所以對接的商家不需要多，有一些綜合性的就夠了。用戶使用的頻率也不會很高，可能出境游、車等借貸分期一到兩年。
愛分析：如何應對員工離職的情況？
史林：員工的服務的流量來源更多是來源于企業(yè)服務的SaaS系統，如果有一天企業(yè)員工離職了，企業(yè)會對應關閉該員工的賬號，系統會收到指令同時也會探測到數據不再更新，那么我們信貸的策略就會進行調整。
現在提供的基于員工SaaS服務，發(fā)生的行為基本都是以周為單位衡量。而且跟企業(yè)的服務也是基于人頭的，如果員工離職了，對應的權限賬號企業(yè)也會第一時間通知撤銷。
愛分析：目前優(yōu)部落七鑫科技的團隊情況如何？
史林：目前優(yōu)部落七鑫科技共有803人，分為企業(yè)效能管理，企業(yè)現金流管理，以及網貸業(yè)務三大事業(yè)群。其中企業(yè)效能管理團隊有40-50人，但與現金流管理事業(yè)群復用市場團隊。而現金流管理團隊接近600人，包含銷售人員、大量的風控人員和操作落地人員，還有160余人的技術團隊。網貸業(yè)務由于系統化程度高，團隊有60余人。
愛分析：業(yè)務調整過程中，內部人員會有哪些調整？
史林：未來預期公司更多的是兩類人群：第一類，技術人員會進一步增加；第二類，跟企業(yè)建立連接和服務的人員會增加。
