接受現實的投資者眼里，企業(yè)級市場永遠也不會有資本期待的飛沙走石摧古拉朽、所到之處肥豬升天的“風”。
但是，這個固有的認知可能會開始改變。從京東金融陳生強首先拋出“B2B2C”這個概念后，企業(yè)級服務開始紛紛打出B2B2C或類似的旗號，在中國特有的“互聯(lián)網先于經濟結構發(fā)展”的背景下，企業(yè)級服務在國內產業(yè)升級壓力、國際產業(yè)鏈形勢下，或許將借助B2B2C這個“細分領域”率先突破。
與美國相比，中國互聯(lián)網只有C端大躍進，而美國市場上占據整整半壁江山的B端業(yè)務，在中國這里只能說聊勝于無。
僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元，各家的財報顯示，2018Q1，SAP營收52.6億歐元，Oracle營收92億美元，而我國則相對平靜許多，即便是用友，金蝶，營收也與SAP、Oracle不可相提并論。
作為企業(yè)級服務的堅定支持者，陳生強多次表示，企業(yè)服務是持久戰(zhàn)，需長期持續(xù)投入。但是，這種差距直觀上未免太大，到底需要多長期的投入，在之前所有人都沒底。
在總經濟體量（全球第二的GDP）、總企業(yè)數量（約4000萬家）方面，中國B端企業(yè)級服務不說趕上美國，至少前途是“光明”的。
但玻璃門一直橫亙在玩家們眼前，“明明市場潛力這么大，為什么就是搞不起來？”
這一切可能能用“企業(yè)發(fā)展三段論”能夠解釋。在任何國家，B端服務的對象“企業(yè)”的發(fā)展，都離不開三個階段：
階段一：市場驅動發(fā)展，即市場本身在快速增長，所以企業(yè)變得大了，水漲了，船自然就高了——不管什么船，只要不漏水；
階段二：領導力驅動發(fā)展，說白了就是外部市場到達高位穩(wěn)態(tài)后，通過管理、組織結構等要效益，“搶占”市場份額。
階段三：創(chuàng)新驅動發(fā)展，即市場沒有自來水，管理擠海綿也擠不出效益時，開創(chuàng)新技術、新業(yè)務，降低原有業(yè)務的成本提高效率，或者干脆另辟增長點。
國內經濟專家大談特談的所謂的發(fā)展紅利，也就是階段一的過程。對宏觀環(huán)境中的企業(yè)來說，只有前一階段的利好出盡，才會進入下一階段。
所以，對美國而言，高度發(fā)達的市場和繁盛的內需，讓它們的企業(yè)很早便不能通過“水漲船高”來“躺著發(fā)展”。企業(yè)轉入第二階段，需要大量的企業(yè)級服務來提升內部管理，由此SAP、Oracle、Salesforce之類的企業(yè)得以快速發(fā)展。歐洲則“過猶不及”，市場、管理、創(chuàng)新都玩了個遍，已經找不到新的增長區(qū)間，社會在迷茫期動蕩。
在國內，一些企業(yè)級服務創(chuàng)業(yè)者面臨的困惑是，過去客戶根本不關心他們的產品，它們的多數目光還集中在如何從市場大潮中更快地擷取收益。這也說明，過去大多數時候，國內企業(yè)還是在分食人口紅利，沒有到歐美的領導力驅動發(fā)展階段。
而現在，市場驅動的發(fā)展結束了。無論是人口紅利，還是房地產，抑或是消費，這三種直接帶來市場紅利的工具增長都開始放緩：老齡化嚴重、房地產嚴控、消費缺乏大的動能。
同時，在外部，全球貿易環(huán)境的復雜而微妙，正在倒逼中國產業(yè)升級加快腳步，而所謂的升級，最終仍需落實到個體企業(yè)管理及創(chuàng)新上。
第一階段的結束已經確定，第二三階段開始已經在路上，而這個兩個階段，才是企業(yè)級服務真正的“市場潛力區(qū)間”，是玻璃門后的內容，B端企業(yè)級服務已經在爆發(fā)的前夜。
企業(yè)級服務的眾多模式中，B2B2C是最晚起來的，卻突然成為眾多玩家眼中的香餑餑。
所謂B2B2C，就是以常規(guī)的B2C企業(yè)為客戶，為其提供B2B企業(yè)級服務形成B2B2C的鏈條。例如，金融科技玩法是典型的B2B2C服務，技術方案輸出商（B1）為金融機構（B2）提供服務，幫助它們更好地服務C端客戶。
其概念起源，或許源于京東金融的特殊玩法。在眾多大佬分拆金融案例中，京東金融把自己定位于“服務于金融機構的科技公司”，相對于其他平臺做大金融的野心似乎不太一樣。陳生強把這種玩法定義為B2B2C，隨后該概念擴及金融科技之外的諸多領域。
例如，金蝶云之家在傳統(tǒng)SaaS服務基礎上，賦能客戶的內部管理，通過自身資源幫助其客戶更好地觸達C端，形成B2B2C的鏈條；美團賦能其平臺上的中小商家，幫它們從技術、業(yè)務等角度更好地提升經營水平，服務自己的消費者（這些消費者不一定是美團的用戶）；汽車之家賦能二手車廠商提高經營水平贏得消費者信任；微盟服務普通酒店品牌擺脫OTA平臺拓客……
值得注意的是，B2B2C玩法，要求B2B服務必須直接觸達C端形成鏈條。也因此，類似ERP、辦公SaaS、純技術服務等B2B，不能算是B2B2C服務，從案例中也能看出。所以，金融科技成了最先能形成B2B2C概念和落地的領域，京東金融正是得益于此。
而B2B2C之所以備受B2B市場的青睞，還在于這種特殊鏈條包含的特殊優(yōu)勢。
一方面，B2B2C仍然可以享受“市場驅動發(fā)展”的“挖掘性紅利”。市場紅利出盡，不代表市場價值增長就沒有機會了。例如，在金融領域，經濟規(guī)模、人口增長的市場驅動發(fā)展雖然走到了頭，吃息差的日子結束了，但大量普惠金融的新興金融需求待開發(fā)，多數中小金融機構望洋興嘆，只要開發(fā)得當，或又是一個垂直領域的“市場驅動發(fā)展”。京東金融就是如此，B2B2C的ToB玩法某種程度上也是看中了市場的挖掘性紅利，如果金融領域如今只剩下傳統(tǒng)息差玩法，恐怕京東金融也不會如此熱心。
另一方面，B2B2C仍然是B端企業(yè)級服務，可以接納企業(yè)轉型“領導力驅動發(fā)展”與“創(chuàng)新驅動發(fā)展”，迎接新的藍海。
也即，B2B2C模式一方面承載B端升級的責任，另一方面更搭上了挖掘和滿足新需求的新一輪C端紅利，成為獨特的跨模式存在，在轉圜的關鍵節(jié)點價值自然凸顯。
由于牽扯C端作為鏈條的終點，B2B2C較普通的B2B更有操盤難度。
1、需求B、C雙端思維
不僅要懂客戶，還要懂“客戶的客戶”。
B2B2C既需要摸清服務B端的一系統(tǒng)商業(yè)套路，也要對領域內的C端市場有自己的洞察。那些本來就是服務C端的產品做B2B2C可能更有優(yōu)勢。
美團憑借平臺吃喝玩樂業(yè)務積累了對消費者充分的認知，在用數字化技術賦能商家的過程中能夠更加清楚地知道B端商戶如何才能真正拓展和服務大眾客戶；京東金融在所謂“1.0階段”開發(fā)出數字化消費金融、供應鏈金融等新模式，幫助小微企業(yè)、95后甚至00后的年輕人以及三農客戶享受到了普惠金融的服務。在2.0階段轉型到“服務金融機構的數字科技公司”后，這種經歷就成為其用B2B2C模式提供企業(yè)服務的優(yōu)勢所在，對金融機構而言，無論是數字資產化，還是資產數字化，都能借助京東金融的服務更好地面對新興金融需求。
2、拿錢做生意不再適用
由于B端市場經過充分發(fā)展，從市場驅動自然過渡，Salesforce等美國B端服務產品， “簽合同、交成果、驗收走人”一條龍的解決方案模式已經能夠滿足本身足夠成熟的企業(yè)需求。
而國內的發(fā)展歷程完全不同，在市場驅動階段浸淫太久后，很多企業(yè)甚至喪失了對外部能力輸入的接納能力，底子十分薄弱。
這就要求B2B2C玩家不僅是做生意收錢，還不得不扶持B端成長，與那些IT服務模式不可同日而語。
例如大多數二手車商在二手車市場的狂奔突襲中吃了個夠，隨著市場飽和、消費者信任喪失，其內部管理運營能力仍完全是草莽階段，對瓜子、優(yōu)信等品牌入侵后的二手車市場手足無措。這時候給一個所謂的解決方案，起不到任何作用。為此，汽車之家不得不在服務過程中把從前到后的客戶服務流程進行了全程輸入，這種服務甚至延伸到了員工培訓層面。
京東金融也是如此，其與金融機構的合作，按官方說法是“利益共同體”關系。拆解其業(yè)務實操，發(fā)現京東金融的服務滲透到了金融機構價值鏈上的核心流程環(huán)節(jié)，服務于核心價值創(chuàng)造，例如獲客、客戶運營以及風控，最終幫助金融機構用較低的成本和較高的效率接觸全新客群，并在全新客群和存量客群中識別出優(yōu)質客戶，降低欺詐和信用風險。
3、矛盾的B\C市場開拓
B2B2C也面臨自己的市場開拓問題，要形成一個B2B2C合作，有兩方面條件：
a、企業(yè)有硬需求，這是時代發(fā)展中的被動因素，如果企業(yè)們還沒認識到時代大潮的轉變，B2B2C玩家還需花費巨量的用戶教育成本。
b、有在C端可以提升的合作點，能找到滿足消費者本來就存在的、只是被外部條件限制而沒有形成“市場驅動發(fā)展”的需求點。
也即，B2B2C在B端服務市場雖然有諸多優(yōu)勢，但領域是受限的，必須是B\C同時存在需求的市場。從這個意義上說，市場龐大的傳統(tǒng)制造業(yè)可以被工業(yè)大腦等B2B服務所覆蓋，卻不一定能成為B2B2C的客戶。
4、同一個C，也需涇渭分明
“讓金融的回歸金融，技術的回歸技術”，是京東金融陳生強的“經典語錄”。作為B2B2C概念與實踐搶先開船的品牌，京東金融在“快人一步”之時，仍然十分在意和強調自己的“秉性”是科技公司，不會去做金融。
事實上，B2B2C雖然終究都面對的是C端客戶，雖然是利益共同體，但如果業(yè)務界限沒有劃分清楚，商業(yè)模式很容易走偏。
做科技公司的好處是業(yè)務沒有杠桿限制，是“無限杠桿”的，技術服務可以同時為多人共享，在個性化之外更多的是底層的標準化。這也是雷軍定義IPO失敗的根源所在，未能證明自己是無限杠桿的企業(yè)，硬件被人力和供應鏈所束縛，投資者一眼能看到未來，也就失去投資意愿。
B2B2C模式的魅力也在于此，誕生百億美元估值企業(yè)并不遙遠。
但是，如果入侵到客戶B端業(yè)務，分不清工作界面，變成客戶的競爭對手，就失去了B2B2C的意義。某些創(chuàng)業(yè)型的金融科技平臺，在B2B技術輸出過程中也利用業(yè)務優(yōu)勢大搞B2C金融服務（接觸資金資產）快速掙錢，最終倒在P2P爆雷潮中。它們原本可以更優(yōu)秀。
也因此，像京東金融這種金融科技公司，盡管與中國銀聯(lián)、工商銀行、光大銀行、亞洲金融合作聯(lián)盟、山東城商行聯(lián)盟、廣東農信社聯(lián)社等機構在數字化金融、智能風控、產品服務創(chuàng)新和營銷運營等核心業(yè)務能力上實現連接，時時刻刻與資金、資產打交道，但陳生強在不同場合還是不斷強調自己的科技公司屬性。
審視各個B2B2C案例，其商業(yè)模式大多數都基于原有業(yè)務的延展，而非全新的業(yè)務領域，這與近幾年的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)大潮全然不同。
美團在“基于Location服務”的邊界范圍內，挖掘已有業(yè)務領域，發(fā)現中小商家B2B2C服務大有可為，于是上馬運營能力共享的系統(tǒng)；金蝶的云服務在實踐過程中發(fā)現B端客戶的C端痛點，于是大投入延伸業(yè)務觸角，順理成章變成B2B2C模式；微盟在幫助中小商家進行微信小程序營銷的同時，發(fā)現了酒店業(yè)的痛點，進而聯(lián)合向蜜鳥布局酒店從內而外的能力提升。
多數B2B2C模式，都來源于可以縱向共用的數據、技術等資源，從玩家角度，B2B2C模式不太可能是“從未見過的全新版本”，其藍海大多數是基于已有業(yè)務的挖掘。
換句話說，只要有這種共同的基礎在，B2B2C的方向也是可以延展的。例如，京東金融的B2B2C玩法，在金融之外，還延展到了企業(yè)、政府客戶，為金融機構、電商、政府提供風控體系、精準營銷、證券數據、行研報告等多種定制化服務。
這些拓展，來源于京東體系內數億用戶以及數百萬合作伙伴所積累的電商數據、金融數據以及各類第三方數據，受益于每天增加的800TB數據，，京東金融可以聚合AI服務、輿情服務、行研服務、量化服務、風控服務，疊加生物識別等人工智能技術，從中開發(fā)出各類B2B2C服務。
也正因為如此，B2B2C不會有所謂的贏家通吃，好的B2B2C項目，一定都建立在原本業(yè)務已經足夠優(yōu)勢的基礎之上，有業(yè)務基礎、踩準點、走對路，B2B2C才能成為ToB崛起的排頭兵。
