8月2日，為機(jī)關(guān)企事業(yè)單位提供供應(yīng)鏈服務(wù)的食材配送商望家歡獲得普洛斯近4億人民幣的A輪投資。今年上半年，已有多家餐飲食材供應(yīng)鏈企業(yè)獲得融資。隨著海底撈、真功夫等傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)力，京東、美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局，餐飲食材B2B有望迎來破局爆發(fā)。
近三年來，我國(guó)餐飲行業(yè)一直以兩位數(shù)的中高增速穩(wěn)定增長(zhǎng)，2017年餐飲行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模接近4萬億，以30%的食材成本估算，餐飲食材供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)有超過萬億體量的龐大市場(chǎng)，預(yù)計(jì)未來還將隨著餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)不斷放大。
餐飲的食材供應(yīng)從源頭產(chǎn)地最終到餐廳，要經(jīng)過多級(jí)批發(fā)商，中間環(huán)節(jié)的加價(jià)率成為眾多食材B2B企業(yè)所覬覦的大蛋糕。餐飲B2B企業(yè)可以通過將數(shù)千家中小型餐廳的采購(gòu)需求集中起來，形成規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)在采購(gòu)環(huán)節(jié)的議價(jià)能力，同時(shí)通過壓縮中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本。
以2014年美菜網(wǎng)上線為標(biāo)志，一大批參與者看到了通過互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)餐飲供應(yīng)鏈進(jìn)行改造的巨大前景，果樂樂、鏈農(nóng)、飯店聯(lián)盟等一大批瞄準(zhǔn)餐飲后端供應(yīng)鏈的食材B2B企業(yè)紛紛上線并獲得融資。很快，這一行業(yè)也引起了外賣巨頭美團(tuán)和餓了么的關(guān)注，2015年餓了么上線“有菜”，2016年美團(tuán)上線“快驢”。傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如海底撈、農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商如新發(fā)地等紛紛入局。
北美餐飲供應(yīng)鏈巨頭Sysco，是眾多餐飲食材供應(yīng)鏈企業(yè)心中的標(biāo)桿型公司。美國(guó)餐飲協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2017年美國(guó)餐飲業(yè)銷售額為7990億美元，同樣以30%的食材采購(gòu)成本計(jì)算，美國(guó)餐飲食材供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)規(guī)模約為2397億美元，2017年Sysco實(shí)現(xiàn)營(yíng)收553.7億美元，占美國(guó)餐飲食材供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)份額約23%。眾多企業(yè)紛紛喊出“做中國(guó)的Sysco”的口號(hào)，但事實(shí)上中國(guó)餐飲行業(yè)的環(huán)境與美國(guó)相比，存在較大差異，對(duì)于中國(guó)來說，想要形成類似Sysco級(jí)別的巨頭還比較遙遠(yuǎn)。
中美餐飲環(huán)節(jié)的差異具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.食材生產(chǎn)環(huán)節(jié)
餐飲食材原料多為農(nóng)產(chǎn)品，美國(guó)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地集約化經(jīng)營(yíng)和機(jī)械化的種植技術(shù)，為Sysco實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地標(biāo)準(zhǔn)化奠定了基礎(chǔ)，食材在進(jìn)入Sysco倉(cāng)庫(kù)之前就已經(jīng)完成了標(biāo)準(zhǔn)化及質(zhì)量控制。而在中國(guó)，分散的農(nóng)戶或中小型供應(yīng)商在上游供應(yīng)商中占據(jù)重要比例，源頭的質(zhì)量控制及標(biāo)準(zhǔn)化難度較大。
2.標(biāo)準(zhǔn)化程度
與中餐相比，西餐的標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化為供應(yīng)鏈提供了便利條件。中式菜肴歷來以工序繁復(fù)但色香味俱全著稱，中餐難以標(biāo)準(zhǔn)化歷來是餐飲企業(yè)高速發(fā)展的掣肘，同時(shí)也對(duì)食材供應(yīng)鏈提出了更高要求。
3.采購(gòu)環(huán)境差異
美國(guó)大部分餐企其門店都擁有一定的食材保鮮能力，在客流穩(wěn)定的情況下，通常一次會(huì)采購(gòu)可供維持2-3天正常運(yùn)作的食材。而在中國(guó)，很多餐廳門店租金成本高，為了節(jié)省成本，大多數(shù)餐廳門店不愿意留庫(kù)存，基本上只采購(gòu)當(dāng)天的食材，相對(duì)來說每次采購(gòu)每個(gè)品類的商品的量較小，對(duì)餐飲食材B2B企業(yè)的配送時(shí)效性及成本都提出了較高的要求。
餐飲食材B2B企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)模式大體可以分為兩大類：一類是以自采自營(yíng)為主的自營(yíng)模式；另一類是以搭建平臺(tái)撮合交易為主的平臺(tái)模式。
自營(yíng)模式下，企業(yè)直連產(chǎn)地與餐飲企業(yè)，相對(duì)毛利率更高，對(duì)交易及商品的質(zhì)量把控能力更強(qiáng)，但這種模式下，采購(gòu)、分揀、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各環(huán)節(jié)的建設(shè)成本高、難度大，對(duì)于企業(yè)的資金和運(yùn)營(yíng)能力都提出了較大的挑戰(zhàn)。
平臺(tái)模式下，企業(yè)只需搭建平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)低成本下解決餐飲供應(yīng)鏈信息不對(duì)稱的問題，一定程度上實(shí)現(xiàn)行業(yè)資源的整合。但在這種模式下，平臺(tái)對(duì)交易及產(chǎn)品質(zhì)量的把控能力不強(qiáng)，難以保證供應(yīng)商及餐飲商戶兩端的粘性，更重要的是，平臺(tái)模式在未形成規(guī)模效應(yīng)的情況下，缺少壁壘保護(hù)，難以面對(duì)巨頭的沖擊。
從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條來看，中國(guó)餐飲食材供應(yīng)鏈的上、中、下游均處于極其分散的狀態(tài)：上游供應(yīng)商中分散的農(nóng)戶或中小型供應(yīng)商占據(jù)重要比例，產(chǎn)業(yè)鏈的中游多為中小加工商和流通商，產(chǎn)業(yè)鏈下游是數(shù)量龐大的餐飲商戶。分散的供應(yīng)對(duì)應(yīng)分散的需求，交易環(huán)節(jié)復(fù)雜且難以管控，整合難度大。
對(duì)于這樣一個(gè)復(fù)雜難“啃”的行業(yè)，無論自營(yíng)企業(yè)還是平臺(tái)企業(yè)都面臨盈利乏力的困境。
食材B2B企業(yè)很難獲取大型餐企客戶，大型餐企在多年的發(fā)展下往往已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈且有一定的議價(jià)能力，食材B2B企業(yè)對(duì)其吸引力不高。且供應(yīng)鏈對(duì)這些大型餐企來說至關(guān)重要，大多數(shù)企業(yè)并不愿意將自身命脈交由其他第三方來負(fù)責(zé)。
因此，當(dāng)前大多數(shù)餐飲食材B2B企業(yè)將目光瞄準(zhǔn)了數(shù)量龐大的中小餐廳。這些以夫妻店形式為主的中小餐廳通常由店員或老板個(gè)人進(jìn)行采購(gòu)，缺乏議價(jià)能力且花費(fèi)時(shí)間，食材采購(gòu)的痛點(diǎn)一直存在。這些中小餐廳往往采購(gòu)頻次高、品種多、且每次采購(gòu)的量都不大，致使配送成本難以降低，在供應(yīng)產(chǎn)品本身溢價(jià)水平就處于較低水平的情況下，食材B2B企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利平衡難度較大。于此同時(shí)，這些小“B”客戶高度價(jià)格敏感，忠誠(chéng)度極低。食材B2B企業(yè)想要從這些商戶中賺到錢困難重重。眾多企業(yè)在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中資金斷裂，凍品互聯(lián)、小農(nóng)女等一大批平臺(tái)已被吞并或倒閉。
今年3月，京東B2B平臺(tái)新通路宣布正式進(jìn)軍餐飲B2B，為全國(guó)中小餐飲門店提供綜合性的餐飲解決方案。美團(tuán)也在今年3月對(duì)餐飲B2B業(yè)務(wù)進(jìn)行了人事調(diào)整，宣布正式任命前聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁陳旭東擔(dān)任美團(tuán)高級(jí)副總裁，負(fù)責(zé)大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，餐飲B2B業(yè)務(wù)即歸該事業(yè)部負(fù)責(zé)。
餐飲食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域雖然玩家眾多，但到目前為止仍處在發(fā)展初期。行業(yè)整體供銷兩頭小而散，交易環(huán)節(jié)多，品種復(fù)雜的現(xiàn)狀仍未改變。巨頭入局之后，是否能憑借自身在品牌、資金、管理、供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢(shì)，加速整個(gè)行業(yè)的洗牌，仍有待進(jìn)一步觀察。
