8月2日，為機關(guān)企事業(yè)單位提供供應(yīng)鏈服務(wù)的食材配送商望家歡獲得普洛斯近4億人民幣的A輪投資。今年上半年，已有多家餐飲食材供應(yīng)鏈企業(yè)獲得融資。隨著海底撈、真功夫等傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游發(fā)力，京東、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局，餐飲食材B2B有望迎來破局爆發(fā)。
近三年來，我國餐飲行業(yè)一直以兩位數(shù)的中高增速穩(wěn)定增長，2017年餐飲行業(yè)市場規(guī)模接近4萬億，以30%的食材成本估算，餐飲食材供應(yīng)鏈是一個有超過萬億體量的龐大市場，預(yù)計未來還將隨著餐飲行業(yè)的增長不斷放大。
餐飲的食材供應(yīng)從源頭產(chǎn)地最終到餐廳，要經(jīng)過多級批發(fā)商，中間環(huán)節(jié)的加價率成為眾多食材B2B企業(yè)所覬覦的大蛋糕。餐飲B2B企業(yè)可以通過將數(shù)千家中小型餐廳的采購需求集中起來，形成規(guī)模效應(yīng)，增強在采購環(huán)節(jié)的議價能力，同時通過壓縮中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。
以2014年美菜網(wǎng)上線為標志，一大批參與者看到了通過互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)餐飲供應(yīng)鏈進行改造的巨大前景，果樂樂、鏈農(nóng)、飯店聯(lián)盟等一大批瞄準餐飲后端供應(yīng)鏈的食材B2B企業(yè)紛紛上線并獲得融資。很快，這一行業(yè)也引起了外賣巨頭美團和餓了么的關(guān)注，2015年餓了么上線“有菜”，2016年美團上線“快驢”。傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如海底撈、農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)商如新發(fā)地等紛紛入局。
北美餐飲供應(yīng)鏈巨頭Sysco，是眾多餐飲食材供應(yīng)鏈企業(yè)心中的標桿型公司。美國餐飲協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2017年美國餐飲業(yè)銷售額為7990億美元，同樣以30%的食材采購成本計算，美國餐飲食材供應(yīng)鏈市場規(guī)模約為2397億美元，2017年Sysco實現(xiàn)營收553.7億美元，占美國餐飲食材供應(yīng)鏈市場份額約23%。眾多企業(yè)紛紛喊出“做中國的Sysco”的口號，但事實上中國餐飲行業(yè)的環(huán)境與美國相比，存在較大差異，對于中國來說，想要形成類似Sysco級別的巨頭還比較遙遠。
中美餐飲環(huán)節(jié)的差異具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
1.食材生產(chǎn)環(huán)節(jié)
餐飲食材原料多為農(nóng)產(chǎn)品，美國農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地集約化經(jīng)營和機械化的種植技術(shù)，為Sysco實現(xiàn)產(chǎn)地標準化奠定了基礎(chǔ)，食材在進入Sysco倉庫之前就已經(jīng)完成了標準化及質(zhì)量控制。而在中國，分散的農(nóng)戶或中小型供應(yīng)商在上游供應(yīng)商中占據(jù)重要比例，源頭的質(zhì)量控制及標準化難度較大。
2.標準化程度
與中餐相比，西餐的標準化程度更高，西式快餐的標準化為供應(yīng)鏈提供了便利條件。中式菜肴歷來以工序繁復(fù)但色香味俱全著稱，中餐難以標準化歷來是餐飲企業(yè)高速發(fā)展的掣肘，同時也對食材供應(yīng)鏈提出了更高要求。
3.采購環(huán)境差異
美國大部分餐企其門店都擁有一定的食材保鮮能力，在客流穩(wěn)定的情況下，通常一次會采購可供維持2-3天正常運作的食材。而在中國，很多餐廳門店租金成本高，為了節(jié)省成本，大多數(shù)餐廳門店不愿意留庫存，基本上只采購當(dāng)天的食材，相對來說每次采購每個品類的商品的量較小，對餐飲食材B2B企業(yè)的配送時效性及成本都提出了較高的要求。
餐飲食材B2B企業(yè)根據(jù)經(jīng)營模式大體可以分為兩大類：一類是以自采自營為主的自營模式；另一類是以搭建平臺撮合交易為主的平臺模式。
自營模式下，企業(yè)直連產(chǎn)地與餐飲企業(yè)，相對毛利率更高，對交易及商品的質(zhì)量把控能力更強，但這種模式下，采購、分揀、倉儲、物流等各環(huán)節(jié)的建設(shè)成本高、難度大，對于企業(yè)的資金和運營能力都提出了較大的挑戰(zhàn)。
平臺模式下，企業(yè)只需搭建平臺，可以實現(xiàn)低成本下解決餐飲供應(yīng)鏈信息不對稱的問題，一定程度上實現(xiàn)行業(yè)資源的整合。但在這種模式下，平臺對交易及產(chǎn)品質(zhì)量的把控能力不強，難以保證供應(yīng)商及餐飲商戶兩端的粘性，更重要的是，平臺模式在未形成規(guī)模效應(yīng)的情況下，缺少壁壘保護，難以面對巨頭的沖擊。
從整個產(chǎn)業(yè)鏈條來看，中國餐飲食材供應(yīng)鏈的上、中、下游均處于極其分散的狀態(tài)：上游供應(yīng)商中分散的農(nóng)戶或中小型供應(yīng)商占據(jù)重要比例，產(chǎn)業(yè)鏈的中游多為中小加工商和流通商，產(chǎn)業(yè)鏈下游是數(shù)量龐大的餐飲商戶。分散的供應(yīng)對應(yīng)分散的需求，交易環(huán)節(jié)復(fù)雜且難以管控，整合難度大。
對于這樣一個復(fù)雜難“啃”的行業(yè)，無論自營企業(yè)還是平臺企業(yè)都面臨盈利乏力的困境。
食材B2B企業(yè)很難獲取大型餐企客戶，大型餐企在多年的發(fā)展下往往已經(jīng)形成了相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈且有一定的議價能力，食材B2B企業(yè)對其吸引力不高。且供應(yīng)鏈對這些大型餐企來說至關(guān)重要，大多數(shù)企業(yè)并不愿意將自身命脈交由其他第三方來負責(zé)。
因此，當(dāng)前大多數(shù)餐飲食材B2B企業(yè)將目光瞄準了數(shù)量龐大的中小餐廳。這些以夫妻店形式為主的中小餐廳通常由店員或老板個人進行采購，缺乏議價能力且花費時間，食材采購的痛點一直存在。這些中小餐廳往往采購頻次高、品種多、且每次采購的量都不大，致使配送成本難以降低，在供應(yīng)產(chǎn)品本身溢價水平就處于較低水平的情況下，食材B2B企業(yè)實現(xiàn)盈利平衡難度較大。于此同時，這些小“B”客戶高度價格敏感，忠誠度極低。食材B2B企業(yè)想要從這些商戶中賺到錢困難重重。眾多企業(yè)在低價競爭中資金斷裂，凍品互聯(lián)、小農(nóng)女等一大批平臺已被吞并或倒閉。
今年3月，京東B2B平臺新通路宣布正式進軍餐飲B2B，為全國中小餐飲門店提供綜合性的餐飲解決方案。美團也在今年3月對餐飲B2B業(yè)務(wù)進行了人事調(diào)整，宣布正式任命前聯(lián)想集團高級副總裁陳旭東擔(dān)任美團高級副總裁，負責(zé)大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，餐飲B2B業(yè)務(wù)即歸該事業(yè)部負責(zé)。
餐飲食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域雖然玩家眾多，但到目前為止仍處在發(fā)展初期。行業(yè)整體供銷兩頭小而散，交易環(huán)節(jié)多，品種復(fù)雜的現(xiàn)狀仍未改變。巨頭入局之后，是否能憑借自身在品牌、資金、管理、供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢，加速整個行業(yè)的洗牌，仍有待進一步觀察。
