2018年7月20日，由中國電子商務(wù)協(xié)會B2B行業(yè)分會提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，托比網(wǎng)主辦的中國第三屆新零售供應(yīng)鏈高峰論壇在北京歌華開元大酒店舉行。本屆高峰論壇的主題為“新業(yè)態(tài)、新技術(shù)、新格局”，由惠下單、宜信翼啟云服、法大大和聯(lián)動優(yōu)勢協(xié)辦，來自全國各地的快消品B2B行業(yè)人、快消品互聯(lián)網(wǎng)平臺、投資人、快消品牌商、經(jīng)銷商、服務(wù)商代表以及終端零售品牌便利店共約1000人參與了此次會議。
中國電子商務(wù)協(xié)會B2B行業(yè)分會長、托比網(wǎng)創(chuàng)始人劉寧波先生致開幕詞，埃森哲大中華區(qū)管理咨詢負(fù)責(zé)人楊葳、招商證券分析師寧浮潔、騰訊云副總裁王祥宇、中商惠民董事長張一春、阿里巴巴零售通事業(yè)部營銷總經(jīng)理云通、惠下單市場通路總經(jīng)理朱建明、羅森上海公司副總經(jīng)理何韻民、易久批CEO王朝成、宜信翼啟云服供應(yīng)鏈金融商務(wù)總監(jiān)彭波、怡亞通品牌服務(wù)平臺總裁溫曉林、掌上快銷創(chuàng)始人兼CEO鄭毓彬、法大大副總裁楊春光、甘來科技CEO鉉偉英、聯(lián)動優(yōu)勢行業(yè)應(yīng)用中心總經(jīng)理霍偉、訂貨寶CEO蔣韜、布草科技創(chuàng)始人何理等行業(yè)大咖均參與了本次高峰論壇，并發(fā)表精彩演講。
以下是由托比網(wǎng)整理的掌上快銷創(chuàng)始人兼CEO鄭毓彬先生的精彩語錄：
大家今天講快消B2B究竟是全國好，還是區(qū)域好，我覺得應(yīng)該從路徑的角度來討論。因為這個行業(yè)剛剛開始。從開始就撒胡椒面的方式去鋪全國，可能不是最好的路徑。大家心里面有一個美好的愿望，就是撒出去會有上游供給端的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，我覺得不一定?？煜贩譃閮深?，一類是水和飲料等集中度超高的品類，都是大玩家，例如三個碳酸飲料品牌占市場的七八十。你哪怕是撒出去，現(xiàn)階段也很難迅速對上游形成超越競爭對手的議價能力。另一類是休閑食品，不同區(qū)域差異化非常大。我們在5月份剛剛進(jìn)入湖南，發(fā)現(xiàn)幾乎七八成的商品和廣東不大一樣，所以這種品類你迅速撒全國，對區(qū)域型密度型玩家短時期內(nèi)也沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢。所以，話要兩面看，品類密度確實(shí)是一個值得關(guān)注的點(diǎn)，但也不要輕視區(qū)域密度的重要性。
另外一種路徑是區(qū)域深耕，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)崿F(xiàn)全國化覆蓋。剛剛易久批的王總也提過美國的麥克萊恩，這家公司有500億美金的營收，全國性的業(yè)務(wù)。但他們花了多長時間做到的？這家公司1894年開始創(chuàng)業(yè)，1903年，開始干食雜店的批發(fā)和業(yè)務(wù)，就像是今天的快消B2B。這件事情人家干了100年，另外國外很多大型供應(yīng)鏈企業(yè)都是不斷并購出來的，很少有一家是直接撒全國搞起來的。所以每進(jìn)入一個區(qū)域，追求區(qū)域密度，穩(wěn)扎穩(wěn)打是實(shí)現(xiàn)全國化的可行性路徑。
會上很多人在討論巨頭，如何差異化競爭：我認(rèn)為主要在上游供給端的差異化和模式的差異化，下游差異化比較難，因為大家覆蓋的都是小店。
上游供給端差異化是可行的。第一，水飲等高頻品類，品牌商特別強(qiáng)。今天會上可口可樂的老總說沒跟零售通合作，上游品牌商從博弈角度一定是希望下游不會只剩下阿里京東，所以阿里和京東沒辦法逼迫可樂百威等廠家給出特殊的貿(mào)易條款，從而對創(chuàng)業(yè)公司形成碾壓式的優(yōu)勢。我預(yù)測在頭部品類未來會像電器行業(yè)，上游有幾家的大的勢均力敵，下游也是幾家大的勢均力敵，最終達(dá)到一個均衡的狀態(tài)。腰部的品類例如休閑食品/日化/家用百貨，這些品類的差異化空間在于：區(qū)域的差別特別大，商品的輪換率特別大，創(chuàng)業(yè)公司往深處鉆研有機(jī)會打出自己的差異化。
掌上快銷也算是這個行當(dāng)里的標(biāo)本。我們的起步不算早。我開始干這個行當(dāng)?shù)臅r候是在2016年7月底。從廣東起步，先覆蓋了廣東、福建、湖南的16個地級市，服務(wù)5萬家門店。感謝一下托比網(wǎng)這么好的場子，我在2016年參加過托比網(wǎng)的第一屆大會。那次也是下大雨，我坐了一夜的火車，找了個小旅館洗澡，到了會場，也是在會上我認(rèn)識了美團(tuán)和源碼的投資人，這兩個機(jī)構(gòu)都是我A、B輪的股東。非常感謝托比網(wǎng)，這樣的交流有非常大的價值。
作為快消B2B的創(chuàng)業(yè)者，我自己有一個很重要的信仰。在中國出現(xiàn)多品類、多渠道、超大規(guī)模供應(yīng)鏈企業(yè)是確定性機(jī)會，而快消B2B是最有可能抓住這一波機(jī)遇的。我們看美國，美國的商超和餐飲上游是50家、60家大型供應(yīng)鏈企業(yè)，在中國是10萬到30萬家小批發(fā)，小批發(fā)太多了，于是圍繞撮合的需求，又產(chǎn)生倒?fàn)?、大批、中批這樣冗長的鏈條，從效率來說是非常不科學(xué)的。
快消B2B做的事情很簡單，我們就是直接覆蓋小店。對廠家而言，我們就是幫你們直接覆蓋到小店的一種新的分銷業(yè)態(tài)。所以渠道的變化在這個階段主要體現(xiàn)為渠道的分工專業(yè)化，我們發(fā)現(xiàn)：覆蓋本地大店有傳統(tǒng)的分銷商，覆蓋600萬家門店有快消B2B，覆蓋電商有電商代運(yùn)營。但是，分久必合，供應(yīng)鏈的本質(zhì)是規(guī)模。在規(guī)?；∪〉妙I(lǐng)先的渠道一定會橫向覆蓋其它的門店類型?？煜鸅2B最有機(jī)會規(guī)?；?，因為我們下游是小B，小B的業(yè)務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的，標(biāo)準(zhǔn)化的東西容易規(guī)?；?。
為什么中國這么多年沒有出現(xiàn)過全國性的分銷商？因為這個業(yè)態(tài)需要覆蓋的是大店，當(dāng)一個業(yè)態(tài)上游是大品牌方，下游是大店，兩頭都是大B，肯定很難規(guī)?；?。所以，我認(rèn)為快消B2B最有可能承載中國這個歷史使命，成為中國綜合品類多渠道的大型供應(yīng)鏈企業(yè)。美國的麥克萊恩，1903年開始做食雜店的批發(fā)，也就是快消B2B。今天，在它的生意結(jié)構(gòu)里，沃爾瑪占它25%的生意，7-11、百盛占10%，漢堡王占5%。
每一波渠道浪潮都會帶來新的品牌機(jī)會。2010年前后，電子商務(wù)崛起帶來了很多新的品牌。前幾天，有一個朋友跟我分享：今年4月份天貓平臺上洗護(hù)發(fā)品類市場份額最大的單一品牌是阿道夫，這對我一個十年如一日堅持用海飛絲的人的沖擊是極大的。我的家人用的牙膏和洗護(hù)發(fā)品，我大部分都不認(rèn)識，都是在小紅書的某個公眾號里被安利的。
日化品這個品類這幾年快速的碎片化，消費(fèi)者變化是根本原因，但渠道的變化是助推器。這幾年的水、飲料、啤酒、白酒的品牌集中度依然很高，為什么？因為這些品類過往都是靠線下的分銷渠道售賣，電商的崛起對它們的影響不大。
但是，大家想一想，如果快消B2B為行業(yè)提供了深度分銷的基礎(chǔ)設(shè)施，又會有很多新的品牌涌現(xiàn)，今天看起來很集中的這些品類會像當(dāng)年的日化品類一樣碎片化了。我想呼吁的是，越是大的品牌越要開放心態(tài)擁抱渠道趨勢，品牌方和渠道方要相互擁抱，共同成長。這是我對渠道和品類變化的看法。
快消B2B作為一個渠道一定會經(jīng)歷三個階段，第一階段叫做補(bǔ)充渠道。你很小，小到?jīng)]人知道。打比方2016年快消B2B加起來占快消品不到1%，廠家沒有關(guān)注和投入，那么其實(shí)快消B2B在行業(yè)鏈條上就是二批商，毛利就是二批商的毛利。這個階段最大的挑戰(zhàn)就是毛利覆蓋不住運(yùn)營費(fèi)用。
第二階段，一個渠道在快速增長，上漲到5個點(diǎn)，而且還在快速增長，這個時候廠家一定會投錢。如果你不投，你的競爭對手投入了，你就掉份額。廠家投入，渠道就有錢，毛利就上升了。對于創(chuàng)業(yè)者和投資人在決定要不要把時間、精力和金錢投入到一個渠道來說，最關(guān)鍵的判斷是這個渠道什么時候會成為主流的渠道。大膽預(yù)測一下，現(xiàn)在快消B2B占快消品3-3.5個點(diǎn)，今年的第四季度、明年的第一季度會是關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
因為快消B2B是一個大渠道，這里面一定會有頭部玩家，成長到對上游有足夠的影響力，從而拿到更好的貿(mào)易條款、更多的資源，從而他們一定會覆蓋更多的門店類型，就是我前面說的成為跨渠道的供應(yīng)鏈企業(yè)。
能力方面，對于快消B2B總結(jié)起來就是三句話，供給第一，履約第二，流量第三。這個生意跟To C不同，To C是流量為王，但是ToB的生意是非常理性的，它看的是你有沒有優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的貨源、送貨快不快。我們剛開始做這個事情的時候也覺得是流量的問題，拼命的地推，干了整合供應(yīng)量與存量的傻事情。后來我們發(fā)現(xiàn)這是供給端驅(qū)動的事情，所以我們花了很大力氣投入采購團(tuán)隊。我蓋了密集的倉庫，基本上10-15公里的覆蓋半徑。我們不讓銷售代表到處跑，你就在核心半徑里把門店密度、訂單密度打起來，車輛一天可以周轉(zhuǎn)兩次。我們現(xiàn)在60%的訂單是T+0，當(dāng)天可以送，一個客戶一個月在我的平臺上下了7次訂單。
第二個階段是怎么提升運(yùn)營水平。我們的內(nèi)部有兩句話：第一句話是提升效率，能用機(jī)器的不用人，消滅重復(fù)性工作；第二句話是管理半徑。管理半徑靠什么解決？其實(shí)就是將依靠個人經(jīng)驗的技術(shù)活給自動化。舉個例子，一個城市只有兩件事情很重要，一件事情是車輛調(diào)度，第二件事情是銷售代表路線規(guī)劃，以往這件事情基本上靠當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人的經(jīng)驗。有些人干30分，有些人干95分，所以靠人來做，你每個城市都是非標(biāo)準(zhǔn)的，所以城市多起來運(yùn)營能力就跟不上了。我們現(xiàn)在都是自動化的，機(jī)器可能干不到95分，但卻可以保證每個城市都是85分，這樣每個城市的運(yùn)作都是標(biāo)準(zhǔn)化的，管理半徑也就擴(kuò)大了。
前面說的還是內(nèi)部運(yùn)營層面的內(nèi)功，從2015年快消B2B興起到現(xiàn)在，堅持住的玩家我相信都已經(jīng)完成能力積累了。當(dāng)快消品B2B逐漸成為主流渠道，也需要更加向外的能力。一個方面，供應(yīng)鏈本質(zhì)上是商品的能力。必須在自己的戰(zhàn)略品類上有足夠強(qiáng)的能力，不僅是有貨賣，更要對品類有深刻的洞見和趨勢的把握。輸出給下游客戶的應(yīng)該是品類的解決方案，這樣也才有機(jī)會成為客戶在一些品類的主流進(jìn)貨渠道從而建立起壁壘。其次，對品牌方綜合性的服務(wù)能力也非常重要，要突破單純的分銷覆蓋的服務(wù)。同時，最近我也關(guān)注到很多玩家開始琢磨如何圍繞門店 To C，例如有做門店整合的，有圍繞小店做社區(qū)拼團(tuán)的。我相信明年大家再次相聚復(fù)盤的時候，就會發(fā)現(xiàn)，又會有很多值得分享的能力和經(jīng)驗，渠道的重要性也肯定于今天不大相同。
最后，也感謝托比網(wǎng)這么好的平臺，大家一起加油，一起實(shí)現(xiàn)突破！這就是我的分享，謝謝大家！
