2018年上半年，整個快消品B2B圈子除了幾家關(guān)停掉的B2B平臺的消息之外，似乎安靜了不少，這引起了不少媒體的“熱情”關(guān)注，并明確表達了看衰的意思。
上半年的安靜，我認(rèn)為有幾個原因：
一是行業(yè)都回歸了理性，認(rèn)識到了這個行業(yè)的復(fù)雜性和困難程度，知道這不是一個在短期內(nèi)能夠依靠資本燒出來的行業(yè)，開始回歸到商業(yè)的本質(zhì)，并逐漸認(rèn)真思考如何盈利，如何真正的去給這個行業(yè)賦能。
二是資本寒冬，投資人看傳統(tǒng)的快消行業(yè)，是不可能利用技術(shù)和資本快速造出獨角獸的；而且京東、阿里巴巴的先后入局，使資本對這個行業(yè)熱情也大不如前。
回過來頭聊B2B，其實這個行業(yè)并沒有外界想象的那么苦逼，新經(jīng)銷近兩個月也看到了很多盈利的B2B平臺，比如大潤發(fā)旗下的 E 路發(fā)，彩華商貿(mào)旗下的悅合集，長沙的新高橋等等?？偨Y(jié)他們的特點，有以下幾個方面：
1.公司成立多年，沉淀了一支非常優(yōu)秀的團隊
新高橋雖然是在2014年才成立，但事實上其創(chuàng)始人唐光亮從2008年就已經(jīng)開始做了加盟便利店品牌——快樂惠；
E 路發(fā)是來自于大潤發(fā)體系，其團隊在大潤發(fā)的供應(yīng)鏈體系內(nèi)基本也有10年以上的行業(yè)經(jīng)驗；
彩華商貿(mào)，從2012年正式開始啟動運營，核心團隊除了有非常資深的快消品行業(yè)從業(yè)背景之外，在零售行業(yè)也都有超過10年以上的從業(yè)經(jīng)歷。
從團隊的角度來解讀，他們都有一個共同的特點：1，創(chuàng)始人或者是管理層懂零售、對行業(yè)理解十分深刻；2，公司成立多年，沉淀了一支非常優(yōu)秀的團隊。
2.有豐富的供應(yīng)鏈資源
在供應(yīng)鏈資源上，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的B2B平臺都有得天獨厚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，而且有零售端資源。新高橋有快樂惠、考拉便利等零售品牌，E 路發(fā)依托大潤發(fā)的全國聯(lián)采供應(yīng)鏈資源，而悅合集背后則是彩華商貿(mào)。這三家B2B平臺因為有之前零售方面的沉淀，在商品采銷上面，大多可以獲得品牌商的額外青睞。
3.技術(shù)都不是最牛逼的，剛剛夠用，甚至還有點土
悅合集到目前還是用 PC 端訂貨；新經(jīng)銷考察新高橋的倉庫，發(fā)現(xiàn)他們用膠帶固定住 iPad 來尋址揀貨，而非專業(yè)的 PDA機器；E路發(fā)對于要對接上集團內(nèi)部各種高度復(fù)雜的系統(tǒng)，也是困難重重。縱觀這三家，可以說他們的系統(tǒng)在B2B領(lǐng)域絕非最領(lǐng)先的技術(shù)，但是他們都有一個共同特點：技術(shù)剛剛夠用，是業(yè)務(wù)帶動系統(tǒng)更新，而非先投入巨額的系統(tǒng)，后填充業(yè)務(wù)。
4.倉配效率都做到了極致
這三家平臺在商品倉儲物流方面的成本整體都沒有超過5%，可以說非常的低。
這么低的主要原因主要體現(xiàn)在兩方面：一是利用冗余資源，如悅合集和E路發(fā)公司現(xiàn)成的倉儲物流資源，基礎(chǔ)比較成熟，管理比較到位；二是倉儲物流使用效率較高，如新高橋，配送基本能夠?qū)崿F(xiàn)車輛滿載，訂單配送成本較低。
5.都做了松散加盟
E路發(fā)有飛牛便利，悅合集聚集的便利店品牌超過50個，新高橋旗下也有快樂惠、新高橋、考拉精選三個品牌。雖然松散加盟并不能夠?qū)π〉赀M行“控貨”和系統(tǒng)的管理，但松散加盟卻可以為一部分不愿意做緊密加盟的店主提供一部分的賦能。某種意義上，這也是對零售有了深刻的理解和洞察出來的結(jié)果，雖然今天B2B做松散加盟已經(jīng)是行業(yè)共識，但是這種共識的前提是，要對零售有深刻的理解，才能夠真正的服務(wù)好小店。
6.都不以規(guī)模為主要競爭力，注重效率，注重財務(wù)指標(biāo)
這三家除了E路發(fā)外，另外兩家都只是在區(qū)域內(nèi)進行精耕，從項目啟動，就開始注重效率，不以規(guī)模為主要競爭力，不以融資為核心工作，注重財務(wù)報表的健康性。扎扎實實的做市場，做密度。
從思維上，階段性來看B2B的核心競爭力一定是密度大于規(guī)模，利潤率大于 GMV，精專大于廣全。
我們先舉一個例子說起，你石家莊有個倉庫，我保定一家小店想要10箱脈動，你不可能送石家莊給我送過來，即使送過來，成本也會高的離譜。所以，對于B2B來說，石家莊和保定雖然距離一百多公里，但是兩個市場在實時訂單上大部資源是不能共享的。兩個市場在資源配置和市場拓展上，可能是要有同規(guī)模的人員、資源，重復(fù)投入的，因為兩個城市資源不能共享，所以你石家莊做的再好，保定一樣還得重頭來做。
所以，B2B的作戰(zhàn)單位是以半徑50-80km 內(nèi)的城市來計算的，有些平臺雖然全國訂單量很高，但是分?jǐn)偟絾蝹€市場卻很少。但是因為資源投入是以單個城市來計算的，所以，一旦細(xì)化到單個城市來計算成本，你還是要和本地同城的B2B和經(jīng)銷商來比拼。
B2B不同于2C全國規(guī)模效應(yīng)，B2B 更看重的是單個城市的同城訂單密度效應(yīng)。所以，B2B 的競爭不在于你全國規(guī)模怎么樣，和你的對手比較的應(yīng)該是在每個城市之間的比較密度。
你可以在單個市場有幾單不賺錢，但是在你單個城市的作戰(zhàn)單位內(nèi)必須賺錢，而且還不能所有的城市都不賺錢，合在一起通過規(guī)模效應(yīng)就能夠賺錢。這個邏輯在B2B領(lǐng)域不通。
再進一步，單車履約成本也是一樣的道理。你可以一家小店的訂單不賺錢，但是你的單車配送，必須要整體賺錢，如果你的單車履約虧損，那么這個城市也基本沒有什么盈利的可能。
單車履約取決于兩點，一點是訂單的密度，另外一個是單車的毛利率。訂單的密度決定了你單車的配送成本，剛才講的是極端的例子，事實上，單個城市配送線上的訂單密度是決定你配送效率高低的核心，只有保證足夠的訂單密度才能夠足夠的攤薄該車單天單店的履約成本。
另外，訂單的毛利率也是決定單車履約是否盈利的核心，單車的毛利決定了你覆蓋掉這些成本后的利潤額。有些平臺說我們的月訂單額達到了多少錢多少錢，但是這些都是通過補貼訂單，燒錢負(fù)毛利所獲得的GMV，這樣的GMV越高，你的訂單密度越高，虧損也就越大。而且，小店老板是理性決策，左手 APP，右手計算器，你想拿to C 的那一套促銷忽悠住小店老板，但是事實上是小店老板卻比你算計的還要精明。所以，對于 B2B 創(chuàng)業(yè)者來說，如何在一筆訂單內(nèi)保證物流成本最低，毛利覆蓋掉所有的成本，才是最重要的。
所以，密度，密度，密度，沒有訂單密度的B2B，不論什么撮合還是自營模式，都很難跑的通，而且，還不能是拿負(fù)毛利補貼出來的訂單密度。
我們再來說關(guān)于精專大于廣全，毫無疑問，小店肯定是要一站式服務(wù)的。但是對于 B2B來說，單店是1500個SKU，100家店對于SKU的需求可能就是5000個了，到了1000家店，SKU 的需求可能就要達到驚人的一兩萬，特別是對于重資產(chǎn)運營的 B2B 來說，過多的長尾庫存會使資金、倉儲的整體利用效率大打折扣。但是B2B卻是一個要求高周轉(zhuǎn)率的行業(yè)，你的毛利率不高，周轉(zhuǎn)率再不高的話，盈利根本是無稽之談。所以，B2B想要做好服務(wù)的一個前提，是先做好一部分的品類，服務(wù)好一部分的小店。
所謂的做好一部分的品類，是指一些高頻的、小店有剛性需求的水飲，以及一些高毛利的品類，比如休食，酒水等等。這部分的產(chǎn)品高毛利，做深，做專，做透，因為你只要做到足夠的專業(yè)性，用戶的粘性自然就會出來。服務(wù)好一部分的小店是指，并不是所有的小店都值得服務(wù)，也不是所有類型的小店都要去進行服務(wù)和投入。在市場服務(wù)的過程當(dāng)中，要對門店進行分級、標(biāo)簽管理，有針對性的服務(wù)自身供應(yīng)鏈擅長的門店，從而避免創(chuàng)業(yè)早期資源的過度投入。
所以，B2B的創(chuàng)業(yè)者要考慮清楚，自己擅長的是什么，供應(yīng)鏈可以將哪部分的效率做到最高，成本做到最低，自己的客戶是誰，他們有哪些需求。多、快、好、省誰都想做，但是不是誰都可以做得來的，一開始，還是盡量要以單點切入，先做深做好，再橫向擴展，會更好。
當(dāng)然，你如果說我規(guī)模大，能夠?qū)㈤L尾商品通過三級倉儲模式做后置共享，我還能夠通過前自營后撮合滿足小店無限長尾需求。這都 OK，但是我認(rèn)為在沒有達到一定的訂單密度之前，這種前置性的投入，都是需要平臺來承擔(dān)的，當(dāng)然，京東、阿里巴巴除外。
對于區(qū)域性的 B2B 來說，可能不能像互聯(lián)網(wǎng)巨頭那樣不停的試錯，也不像一些創(chuàng)業(yè)明星那樣很容易就能拿到融資，所以創(chuàng)業(yè)要考慮的第一件事可能就是首先要活下來，而要活下來就必須要做深、做專、做密、做盈利。
目前行業(yè)內(nèi)陸續(xù)有B2B平臺爆出盈利的消息了，還有一部分的平臺現(xiàn)階段的虧損只是要做一部分戰(zhàn)略性的投入，總結(jié)這些盈利及即將盈利平臺的共同特點：
1.供應(yīng)鏈的前置性投入不可避免，有冗余的倉配資源的則更有可能實現(xiàn)盈利；
2.先扎根本土，做好區(qū)域，避免盲目擴張；
3.特價做補貼肯定沒有意義，平臺永遠算不過一群天天手拿著計算器算賬的人；
4.注重技術(shù)在內(nèi)部效率上的應(yīng)用；
5.注重團隊經(jīng)驗與磨合；
6.高效的SOP和運營體系。
新經(jīng)銷目前不完全統(tǒng)計，B2B平臺數(shù)量從去年同期的270多家，到目前的200家左右，的確關(guān)停了不少，這讓筆者不禁想起當(dāng)年千團大戰(zhàn)，當(dāng)時國內(nèi)注冊了5000家O2O公司，但是到了今天，大型的O2O好像也只剩下美團點評一家。所以，我們不能因為99.8%的公司都倒閉了，就否認(rèn)O2O這條賽道不成立。創(chuàng)業(yè)本來就是一個九死一生的事情，不能因為幾家B2B平臺的倒閉，就完全否定整個行業(yè)是一個偽命題。
而且，中國的快消品行業(yè)，不論是營銷和供應(yīng)鏈，都必然要經(jīng)歷一次數(shù)字化升級。因為存量巨大，而且高度分散，行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施落后，這就意味著必然要經(jīng)歷一個比較痛苦的過程。所以，這個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是這個行業(yè)的先驅(qū)，為這個行業(yè)的變革做出了巨大的貢獻，而我們是應(yīng)該為這群人點贊的。
