反思：倒閉潮之后，快消B2B要如何做才能實(shí)現(xiàn)盈利？

2018年上半年，整個(gè)快消品B2B圈子除了幾家關(guān)停掉的B2B平臺(tái)的消息之外，似乎安靜了不少，這引起了不少媒體的“熱情”關(guān)注，并明確表達(dá)了看衰的意思。

上半年的安靜，我認(rèn)為有幾個(gè)原因：

一是行業(yè)都回歸了理性，認(rèn)識(shí)到了這個(gè)行業(yè)的復(fù)雜性和困難程度，知道這不是一個(gè)在短期內(nèi)能夠依靠資本燒出來的行業(yè)，開始回歸到商業(yè)的本質(zhì)，并逐漸認(rèn)真思考如何盈利，如何真正的去給這個(gè)行業(yè)賦能。

二是資本寒冬，投資人看傳統(tǒng)的快消行業(yè)，是不可能利用技術(shù)和資本快速造出獨(dú)角獸的；而且京東、阿里巴巴的先后入局，使資本對(duì)這個(gè)行業(yè)熱情也大不如前。

回過來頭聊B2B，其實(shí)這個(gè)行業(yè)并沒有外界想象的那么苦逼，新經(jīng)銷近兩個(gè)月也看到了很多盈利的B2B平臺(tái)，比如大潤(rùn)發(fā)旗下的 E 路發(fā)，彩華商貿(mào)旗下的悅合集，長(zhǎng)沙的新高橋等等。總結(jié)他們的特點(diǎn)，有以下幾個(gè)方面：

1.公司成立多年，沉淀了一支非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)

新高橋雖然是在2014年才成立，但事實(shí)上其創(chuàng)始人唐光亮從2008年就已經(jīng)開始做了加盟便利店品牌——快樂惠；

E 路發(fā)是來自于大潤(rùn)發(fā)體系，其團(tuán)隊(duì)在大潤(rùn)發(fā)的供應(yīng)鏈體系內(nèi)基本也有10年以上的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；

彩華商貿(mào)，從2012年正式開始啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)，核心團(tuán)隊(duì)除了有非常資深的快消品行業(yè)從業(yè)背景之外，在零售行業(yè)也都有超過10年以上的從業(yè)經(jīng)歷。

從團(tuán)隊(duì)的角度來解讀，他們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：1，創(chuàng)始人或者是管理層懂零售、對(duì)行業(yè)理解十分深刻；2，公司成立多年，沉淀了一支非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

2.有豐富的供應(yīng)鏈資源

在供應(yīng)鏈資源上，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的B2B平臺(tái)都有得天獨(dú)厚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，而且有零售端資源。新高橋有快樂惠、考拉便利等零售品牌，E 路發(fā)依托大潤(rùn)發(fā)的全國(guó)聯(lián)采供應(yīng)鏈資源，而悅合集背后則是彩華商貿(mào)。這三家B2B平臺(tái)因?yàn)橛兄傲闶鄯矫娴某恋恚谏唐凡射N上面，大多可以獲得品牌商的額外青睞。

3.技術(shù)都不是最牛逼的，剛剛夠用，甚至還有點(diǎn)土

悅合集到目前還是用 PC 端訂貨；新經(jīng)銷考察新高橋的倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)他們用膠帶固定住 iPad 來尋址揀貨，而非專業(yè)的 PDA機(jī)器；E路發(fā)對(duì)于要對(duì)接上集團(tuán)內(nèi)部各種高度復(fù)雜的系統(tǒng)，也是困難重重?？v觀這三家，可以說他們的系統(tǒng)在B2B領(lǐng)域絕非最領(lǐng)先的技術(shù)，但是他們都有一個(gè)共同特點(diǎn)：技術(shù)剛剛夠用，是業(yè)務(wù)帶動(dòng)系統(tǒng)更新，而非先投入巨額的系統(tǒng)，后填充業(yè)務(wù)。

4.倉(cāng)配效率都做到了極致

這三家平臺(tái)在商品倉(cāng)儲(chǔ)物流方面的成本整體都沒有超過5%，可以說非常的低。

這么低的主要原因主要體現(xiàn)在兩方面：一是利用冗余資源，如悅合集和E路發(fā)公司現(xiàn)成的倉(cāng)儲(chǔ)物流資源，基礎(chǔ)比較成熟，管理比較到位；二是倉(cāng)儲(chǔ)物流使用效率較高，如新高橋，配送基本能夠?qū)崿F(xiàn)車輛滿載，訂單配送成本較低。

5.都做了松散加盟

E路發(fā)有飛牛便利，悅合集聚集的便利店品牌超過50個(gè)，新高橋旗下也有快樂惠、新高橋、考拉精選三個(gè)品牌。雖然松散加盟并不能夠?qū)π〉赀M(jìn)行“控貨”和系統(tǒng)的管理，但松散加盟卻可以為一部分不愿意做緊密加盟的店主提供一部分的賦能。某種意義上，這也是對(duì)零售有了深刻的理解和洞察出來的結(jié)果，雖然今天B2B做松散加盟已經(jīng)是行業(yè)共識(shí)，但是這種共識(shí)的前提是，要對(duì)零售有深刻的理解，才能夠真正的服務(wù)好小店。

6.都不以規(guī)模為主要競(jìng)爭(zhēng)力，注重效率，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)

這三家除了E路發(fā)外，另外兩家都只是在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行精耕，從項(xiàng)目啟動(dòng)，就開始注重效率，不以規(guī)模為主要競(jìng)爭(zhēng)力，不以融資為核心工作，注重財(cái)務(wù)報(bào)表的健康性。扎扎實(shí)實(shí)的做市場(chǎng)，做密度。

從思維上，階段性來看B2B的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是密度大于規(guī)模，利潤(rùn)率大于 GMV，精專大于廣全。

我們先舉一個(gè)例子說起，你石家莊有個(gè)倉(cāng)庫(kù)，我保定一家小店想要10箱脈動(dòng)，你不可能送石家莊給我送過來，即使送過來，成本也會(huì)高的離譜。所以，對(duì)于B2B來說，石家莊和保定雖然距離一百多公里，但是兩個(gè)市場(chǎng)在實(shí)時(shí)訂單上大部資源是不能共享的。兩個(gè)市場(chǎng)在資源配置和市場(chǎng)拓展上，可能是要有同規(guī)模的人員、資源，重復(fù)投入的，因?yàn)閮蓚€(gè)城市資源不能共享，所以你石家莊做的再好，保定一樣還得重頭來做。

所以，B2B的作戰(zhàn)單位是以半徑50-80km 內(nèi)的城市來計(jì)算的，有些平臺(tái)雖然全國(guó)訂單量很高，但是分?jǐn)偟絾蝹€(gè)市場(chǎng)卻很少。但是因?yàn)橘Y源投入是以單個(gè)城市來計(jì)算的，所以，一旦細(xì)化到單個(gè)城市來計(jì)算成本，你還是要和本地同城的B2B和經(jīng)銷商來比拼。

B2B不同于2C全國(guó)規(guī)模效應(yīng)，B2B 更看重的是單個(gè)城市的同城訂單密度效應(yīng)。所以，B2B 的競(jìng)爭(zhēng)不在于你全國(guó)規(guī)模怎么樣，和你的對(duì)手比較的應(yīng)該是在每個(gè)城市之間的比較密度。

你可以在單個(gè)市場(chǎng)有幾單不賺錢，但是在你單個(gè)城市的作戰(zhàn)單位內(nèi)必須賺錢，而且還不能所有的城市都不賺錢，合在一起通過規(guī)模效應(yīng)就能夠賺錢。這個(gè)邏輯在B2B領(lǐng)域不通。

再進(jìn)一步，單車履約成本也是一樣的道理。你可以一家小店的訂單不賺錢，但是你的單車配送，必須要整體賺錢，如果你的單車履約虧損，那么這個(gè)城市也基本沒有什么盈利的可能。

單車履約取決于兩點(diǎn)，一點(diǎn)是訂單的密度，另外一個(gè)是單車的毛利率。訂單的密度決定了你單車的配送成本，剛才講的是極端的例子，事實(shí)上，單個(gè)城市配送線上的訂單密度是決定你配送效率高低的核心，只有保證足夠的訂單密度才能夠足夠的攤薄該車單天單店的履約成本。

另外，訂單的毛利率也是決定單車履約是否盈利的核心，單車的毛利決定了你覆蓋掉這些成本后的利潤(rùn)額。有些平臺(tái)說我們的月訂單額達(dá)到了多少錢多少錢，但是這些都是通過補(bǔ)貼訂單，燒錢負(fù)毛利所獲得的GMV，這樣的GMV越高，你的訂單密度越高，虧損也就越大。而且，小店老板是理性決策，左手 APP，右手計(jì)算器，你想拿to C 的那一套促銷忽悠住小店老板，但是事實(shí)上是小店老板卻比你算計(jì)的還要精明。所以，對(duì)于 B2B 創(chuàng)業(yè)者來說，如何在一筆訂單內(nèi)保證物流成本最低，毛利覆蓋掉所有的成本，才是最重要的。

所以，密度，密度，密度，沒有訂單密度的B2B，不論什么撮合還是自營(yíng)模式，都很難跑的通，而且，還不能是拿負(fù)毛利補(bǔ)貼出來的訂單密度。

我們?cè)賮碚f關(guān)于精專大于廣全，毫無疑問，小店肯定是要一站式服務(wù)的。但是對(duì)于 B2B來說，單店是1500個(gè)SKU，100家店對(duì)于SKU的需求可能就是5000個(gè)了，到了1000家店，SKU 的需求可能就要達(dá)到驚人的一兩萬，特別是對(duì)于重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的 B2B 來說，過多的長(zhǎng)尾庫(kù)存會(huì)使資金、倉(cāng)儲(chǔ)的整體利用效率大打折扣。但是B2B卻是一個(gè)要求高周轉(zhuǎn)率的行業(yè)，你的毛利率不高，周轉(zhuǎn)率再不高的話，盈利根本是無稽之談。所以，B2B想要做好服務(wù)的一個(gè)前提，是先做好一部分的品類，服務(wù)好一部分的小店。

所謂的做好一部分的品類，是指一些高頻的、小店有剛性需求的水飲，以及一些高毛利的品類，比如休食，酒水等等。這部分的產(chǎn)品高毛利，做深，做專，做透，因?yàn)槟阒灰龅阶銐虻膶I(yè)性，用戶的粘性自然就會(huì)出來。服務(wù)好一部分的小店是指，并不是所有的小店都值得服務(wù)，也不是所有類型的小店都要去進(jìn)行服務(wù)和投入。在市場(chǎng)服務(wù)的過程當(dāng)中，要對(duì)門店進(jìn)行分級(jí)、標(biāo)簽管理，有針對(duì)性的服務(wù)自身供應(yīng)鏈擅長(zhǎng)的門店，從而避免創(chuàng)業(yè)早期資源的過度投入。

所以，B2B的創(chuàng)業(yè)者要考慮清楚，自己擅長(zhǎng)的是什么，供應(yīng)鏈可以將哪部分的效率做到最高，成本做到最低，自己的客戶是誰，他們有哪些需求。多、快、好、省誰都想做，但是不是誰都可以做得來的，一開始，還是盡量要以單點(diǎn)切入，先做深做好，再橫向擴(kuò)展，會(huì)更好。

當(dāng)然，你如果說我規(guī)模大，能夠?qū)㈤L(zhǎng)尾商品通過三級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)模式做后置共享，我還能夠通過前自營(yíng)后撮合滿足小店無限長(zhǎng)尾需求。這都 OK，但是我認(rèn)為在沒有達(dá)到一定的訂單密度之前，這種前置性的投入，都是需要平臺(tái)來承擔(dān)的，當(dāng)然，京東、阿里巴巴除外。

對(duì)于區(qū)域性的 B2B 來說，可能不能像互聯(lián)網(wǎng)巨頭那樣不停的試錯(cuò)，也不像一些創(chuàng)業(yè)明星那樣很容易就能拿到融資，所以創(chuàng)業(yè)要考慮的第一件事可能就是首先要活下來，而要活下來就必須要做深、做專、做密、做盈利。

目前行業(yè)內(nèi)陸續(xù)有B2B平臺(tái)爆出盈利的消息了，還有一部分的平臺(tái)現(xiàn)階段的虧損只是要做一部分戰(zhàn)略性的投入，總結(jié)這些盈利及即將盈利平臺(tái)的共同特點(diǎn)：

新經(jīng)銷目前不完全統(tǒng)計(jì)，B2B平臺(tái)數(shù)量從去年同期的270多家，到目前的200家左右，的確關(guān)停了不少，這讓筆者不禁想起當(dāng)年千團(tuán)大戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)注冊(cè)了5000家O2O公司，但是到了今天，大型的O2O好像也只剩下美團(tuán)點(diǎn)評(píng)一家。所以，我們不能因?yàn)?9.8%的公司都倒閉了，就否認(rèn)O2O這條賽道不成立。創(chuàng)業(yè)本來就是一個(gè)九死一生的事情，不能因?yàn)閹准褺2B平臺(tái)的倒閉，就完全否定整個(gè)行業(yè)是一個(gè)偽命題。

而且，中國(guó)的快消品行業(yè)，不論是營(yíng)銷和供應(yīng)鏈，都必然要經(jīng)歷一次數(shù)字化升級(jí)。因?yàn)榇媪烤薮螅腋叨确稚?，行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施落后，這就意味著必然要經(jīng)歷一個(gè)比較痛苦的過程。所以，這個(gè)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都是這個(gè)行業(yè)的先驅(qū)，為這個(gè)行業(yè)的變革做出了巨大的貢獻(xiàn)，而我們是應(yīng)該為這群人點(diǎn)贊的。