本來，在PC互聯(lián)網(wǎng)早期，中國信息化領(lǐng)域里2B與2C兩個市場齊頭并進、難分高下。然而，隨著隨著個人互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，2C的發(fā)展一騎絕塵，將前者遠遠甩在身后，目前仍看不到任何追趕的希望。
雞飛狗跳的外賣、打車對壘，如火如荼的短視頻浪潮，被拼多多突然攪局的電商混戰(zhàn)……這些熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)事件說來說去都是2C的事。盡管近年來，企業(yè)級市場仿佛突然煥發(fā)了生機，不僅創(chuàng)新公司層出不窮，BAT等消費級互聯(lián)網(wǎng)巨頭也依次進入這個領(lǐng)域，但是，資本熱度的退潮讓“三十年河?xùn)|三十年河西”暫時還講不出口，2B的春天并沒有到來。
究其原因，一味地與成熟市場尤其是美國對比走錯了道，中國企業(yè)級市場還沒有真正發(fā)現(xiàn)自己的“入口”。
Salesforce是標桿？對，也不對
一談起中國企業(yè)級市場的發(fā)展，Salesforce總是首先要被拿來評頭論足一番，類似“做中國的Salesforce”之類的言論層出不窮。
的確，作為一家SaaS初創(chuàng)公司，Salesforce在成立短短5年之內(nèi)便完成了IPO，讓更讓人驚嘆的是該公司在上市之后體現(xiàn)了巨大的發(fā)展動力，市值由當初的11億美元，增長到今天接近1000億美元。把這樣一個非凡的先行者被國內(nèi)創(chuàng)業(yè)團隊當做對標的楷模，也無可厚非。
不過，就如國情不同選擇的發(fā)展道路不同，市場環(huán)境不同也決定國內(nèi)企業(yè)級市場不能完全仿照Salesforce行事。
1、Salesforce重“過程”，中國市場重“結(jié)果”
Salesforce之所以大獲成功，是趕上了美國服務(wù)業(yè)大發(fā)展的好時代。為什么服務(wù)業(yè)能發(fā)展？因為全球化“產(chǎn)業(yè)漂移”，制造業(yè)轉(zhuǎn)移到了以中國為主的亞洲地區(qū)。而服務(wù)業(yè)是以人為中心的，對管理方式、響應(yīng)速度、效率和執(zhí)行力尤為重視。自然產(chǎn)生了對過程管理IT服務(wù)的強烈需求。
而中國經(jīng)過近40年改革開放，已是制造產(chǎn)業(yè)鏈最為完整的國家。作為國策的“制造2025”與“互聯(lián)網(wǎng)+”，也明確地指示了未來國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展方向。企業(yè)管理軟件的資深專家、iWorker工作家的CEO蔡軍就曾一針見血地指出：與服務(wù)業(yè)為主的美國市場不同。中國經(jīng)濟是工商業(yè)占主導(dǎo)，與之對應(yīng)的企業(yè)服務(wù)更加重視目標管理和數(shù)據(jù)結(jié)果，而不是服務(wù)業(yè)所強調(diào)的非結(jié)構(gòu)化過程管理。
由此可見，在市場需求這個根本問題上，中國與美國就大相徑庭，加上商業(yè)環(huán)境和市場文化也千差萬別，想要復(fù)制Salesforce的成功不具備條件。仔細觀察那些舉步維艱的初創(chuàng)公司，絕大多數(shù)是針對過程管理的，打從一開始就“站錯了隊”。資本沒能獲得理想的回報也就在情理之中。
2、Salesforce告訴了企業(yè)級市場“入口”的重要性
企業(yè)級玩家們對Salesforce前世今生研究了一番，得出了一個結(jié)論——用CRM撬動市場，取得“入口”之后建立開放生態(tài)體系，大事即可成矣。
只是，擺在眼前的事實證明，這種模仿沒能奏效。重“結(jié)果”的中國企業(yè)級市場，需要的“入口”可能不僅僅是CRM或者單個的業(yè)務(wù)職能入口。
大多數(shù)資金投向了相關(guān)產(chǎn)品，希望扶持一家“中國Salesforce”，占據(jù)一個企業(yè)級的“入口”，但它們并沒有找到這種入口，只是在學(xué)習Salesforce的“形”，而無其“神”。不過，Salesforce的成功至少說明了，“入口”對企業(yè)級市場十分重要，這是完全可以對標之處。
強理性決定企業(yè)級服務(wù)只有“補漲”沒有“風口”
雖然創(chuàng)業(yè)者和大佬紛紛加入，但出人意料的是，資本市場的關(guān)注度反而在降低，很明顯，幾年前資本的關(guān)注并沒有獲得滿意的答案，紛享銷客、今目標的裁員風波給市場潑了一盆冷水。
前期的投資回報不夠理想，新興的企業(yè)服務(wù)公司普遍沒有達到成長預(yù)期，能盈利的寥寥無幾，后續(xù)資金自然失去了參與的興趣。很多投資人打起了退堂鼓，承認自己“看不明白”。
為什么看不明白？除了自身運營和發(fā)展，從企業(yè)級服務(wù)生存環(huán)境而言，Salesforce的成功在于美國企業(yè)發(fā)展的足夠成熟，而非它踩住了業(yè)已存在的風口。從這個意義上說，中國企業(yè)級市場也只是在“補漲”而已，無風口可言，對參與企業(yè)級服務(wù)的資本而言，2C的風口邏輯大干快上可能不再適合，慢工出細活在企業(yè)級服務(wù)這里十分合適，也很有必要。
1、“滯后性”是企業(yè)級服務(wù)的典型特征
在個人級產(chǎn)品市場，的確存在撬動地球的支點，外賣、打車、團購、共享單車無需太多社會基礎(chǔ)，只要有合適的模式就能一夜之間興起。拼多多以迅雷不及掩耳之勢就能威脅阿里，亦是如此。
企業(yè)級的門檻則高得多，決策周期長，更加理智也更加謹慎。需求不到一定程度，不會貿(mào)然使用某種服務(wù)，這使得其投資邏輯與個人消費級存在明顯的差異，不存在資本市場期待的那種“風口”。
有不少人認為，前幾年企業(yè)級市場的回暖，是互聯(lián)網(wǎng)工具+資本推手的雙重推動作用，其實不然。在2B領(lǐng)域，花錢可以樹立品牌、宣傳產(chǎn)品、引導(dǎo)客戶，卻無法創(chuàng)造真實的市場需求，需求的根本動因，只能來自環(huán)境的變化和企業(yè)認知的改變。
換句話說，從企業(yè)成熟到需要企業(yè)服務(wù)，到反饋至企業(yè)服務(wù)市場，存在著“滯后性”。只有等企業(yè)管理成熟、市場的需求自然上升后，企業(yè)級服務(wù)才能“按順序”迎來發(fā)展。這和平地而起的2C風口思維完全不同。
例如，歐美目前的企業(yè)總數(shù)大概是2500萬家，雖然數(shù)量只比中國市場的2000萬家多出25%，但Oracle、SAP、salesforce的三家市值總和大約是4500億美元，已經(jīng)可以與Google和Facebook在一個數(shù)量級，而國內(nèi)企業(yè)服務(wù)上市公司市值加一塊，也比不過BAT當中的任何一家。其原因，還在于美國企業(yè)的管理成熟度、市場化機制的成熟度公認比中國更高，已經(jīng)可以“傳導(dǎo)”到企業(yè)級服務(wù)市場。
2、當下的繁榮是中國企業(yè)級市場滯后的“補漲”
企業(yè)管理作為一門學(xué)科，從接受理念到使用工具，社會要消化需要一個周期。改革開放的第一代創(chuàng)業(yè)者，在公司治理上往往是“土法煉鋼”，對科學(xué)的現(xiàn)代化管理方式及其工具并不重視。在粗放式發(fā)展的時代里，機會成本高于人力成本。老板們?yōu)樽非罂焖贀屨际袌?，精益管理并不是主流需求，企業(yè)信息化的程度普遍較低。
如今改革來到了深水區(qū)，河里的石頭已接近摸完。低端生產(chǎn)力過剩，勞動力成本大幅上升，靠機遇賺錢越來越難。大到宏觀經(jīng)濟，小到一家企業(yè)，都面臨由勞動密集向智慧密集轉(zhuǎn)型的問題。要規(guī)范成長，要持續(xù)發(fā)展，要走進現(xiàn)代化，除了向市場，還必須向效率、向管理要效益。這已成為有遠見的企業(yè)家們的共識。
所以，某種程度上，企業(yè)級服務(wù)的興起，并不全因為移動互聯(lián)網(wǎng)的推動，更多地在于國內(nèi)企業(yè)成熟開始傳導(dǎo)到企業(yè)級服務(wù)，是一次補漲的過程。
從另一個角度看，中國企業(yè)級市場成長的空間也十分巨大。只要經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)型一直持續(xù)，中國企業(yè)服務(wù)市場必將隨之起飛，當然，這種起飛仍然會“滯后”，對資本和玩家來說，不是一件可以火急火燎的事。
沒有風口，企業(yè)級服務(wù)或許應(yīng)該談?wù)勅肟?/strong>
既然沒有風口，既然企業(yè)級服務(wù)這幾年的繁榮只是補漲的過程，從Salesforce的經(jīng)驗來看，企業(yè)級服務(wù)當下的任務(wù)是找到那個屬于本土市場的“入口”。
那么中國2B市場真正的“入口”何在？從中國企業(yè)級市場的“國情”來看，“SaaS+剛性需求+個性方案+渠道合作”或是企業(yè)級市場入口的鑰匙。
1、首先，互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品是大前提
隨著被更多的客戶所接受，SaaS的優(yōu)勢愈發(fā)明顯。過去“軟件及服務(wù)”的認知被重新定義，新SaaS被認為是Security+AI+API+Symbiosis，即安全、智能、連接、共生的理念集合。面對未來互聯(lián)網(wǎng)+智能制造的需求，要實現(xiàn)管理上云和業(yè)務(wù)上云，進而開展基于云計算、大數(shù)據(jù)、工業(yè)云的深度應(yīng)用。傳統(tǒng)套裝軟件無論從性能還是使用場景上，都無法滿足要求。只有基于SaaS的產(chǎn)品才能擔此重任。
2、其次，定位市場的“剛需”
企業(yè)作為一種復(fù)雜組織，工作模式和管理方法上都存在一定的慣性。剛需不靠發(fā)明創(chuàng)造，而是已經(jīng)存在于市場中。翻看一下數(shù)據(jù)，這個問題就不難回答：面向工業(yè)和商業(yè)、占據(jù)國內(nèi)企業(yè)級服務(wù)市場95%以上市場份額的ERP產(chǎn)品，即是應(yīng)用軟件的主戰(zhàn)場，也是2B領(lǐng)域最大的剛需。因此，ERP仍然是未來的主流，隨著云計算的普及，它也上“云”成為“云ERP”，形態(tài)發(fā)生變化。
不過，2C的需求都是類似的，2B卻各有各的不同。如果依靠標準產(chǎn)品就能包打天下，2B行業(yè)就不會只是今天這種規(guī)模。中國公司的管理沒有統(tǒng)一模式，產(chǎn)品通用性與客戶個性需求的矛盾難以調(diào)和，是阻礙企業(yè)服務(wù)市場做大做強的關(guān)鍵因素。
解決的辦法，或許是“SaaS+PaaS”合力：一個高質(zhì)量的PaaS平臺，能極大提升二次開發(fā)的效率，縮短產(chǎn)品的交付時間，為迅速占領(lǐng)市場創(chuàng)造了條件。這非常考驗公司的技術(shù)能力，同時也是企業(yè)級市場“入口”的那道“門檻”。例如，云ERP服務(wù)企業(yè)iWorker推出的PaaS平臺——iWorker Tools，通過較高程度的業(yè)務(wù)抽象能力，包含可視化配置工具、外部API接口、HTML5集成應(yīng)用、開發(fā)和分包應(yīng)用等相對完整的整套方案，用戶可以在通用型平臺上進行簡單的模塊配置，調(diào)用服務(wù)流實現(xiàn)個性化的部署。也即，PaaS與SaaS實現(xiàn)了某種融合，其企業(yè)客戶能在iWorker Tools快速搭建垂直應(yīng)用，并與iWorker云ERP無縫集成，既滿足剛需，又兼容了個性方案。從對外的表達來看，iWorker是把PaaS平臺作為建立門檻的殺手級應(yīng)用。無論是在傳統(tǒng)渠道聯(lián)盟中，還是智能設(shè)備這樣的垂直領(lǐng)域，或是在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的大框架下，其都在不遺余力地推薦iWorker Tools。目前，該業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有河南IT服務(wù)商聯(lián)盟等合作伙伴，并且成為廣東省工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實施方案入圍的唯一一家SaaS型云ERP服務(wù)商。
3、最后，渠道的重視度不應(yīng)被互聯(lián)網(wǎng)淹沒
移動互聯(lián)網(wǎng)加持下，企業(yè)級服務(wù)最容易被忽視的是渠道的力量。在企業(yè)服務(wù)市場，向來是渠道為王。但進入SaaS時代后，渠道成了被邊緣化的對象，一說發(fā)展渠道似乎就是走傳統(tǒng)的老路，凸顯不出互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。
但實際情況是：光靠線上引導(dǎo)很難讓產(chǎn)品真正用起來。適當?shù)牡孛婀ぷ?，能把網(wǎng)上來的商機精準兌現(xiàn)，反而事半功倍。而渠道服務(wù)商在當?shù)馗哦嗄辏种蟹e累了大量的客戶資源，如果找對了合適的云產(chǎn)品，強強聯(lián)合的作用會立刻顯現(xiàn)。iWoker與河南IT服務(wù)商聯(lián)盟、廣東省工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實施方案的合作就是案例。2B，仍然是看中渠道的“大宗買賣”，互聯(lián)網(wǎng)或許只是錦上添花，改變不了渠道的重要性。
總得看來，“SaaS+剛性需求+個性方案+渠道合作”這四個條件看似孤立，其實是彼此關(guān)聯(lián)、相互依附的。SaaS是前提，渠道是加速器，剛性需求要夠紅，個性方案又要夠?qū)?，只有集大成者才能成大事。在這方面，近兩年來發(fā)展較為快速的iWorker工作家提供了可參考的范例。
結(jié)語
隨著經(jīng)濟打轉(zhuǎn)型、制造業(yè)升級的勢在必行，企業(yè)級將引來發(fā)展的歷史性機遇。但是，市場的“入口”不是僅憑花錢就能買到，必須依靠集大成者的多方合力才有可能打開。而老牌公司“船大難掉頭”，要把原有的產(chǎn)品線轉(zhuǎn)換成SaaS架構(gòu)，絕非一朝一夕能夠完成。這讓后起之秀看到了趕超的希望，或許像iWorker這樣的創(chuàng)新公司，能找到打開“入口”的那把“鑰匙”，從而引領(lǐng)一場轟轟烈烈的行業(yè)變革，只是，資本仍需從2C思維轉(zhuǎn)移，在短暫的低迷后，用更加寬容的眼光靜待補漲后的起飛過程。
