2016-2018，經(jīng)歷了一款已關(guān)閉的SaaS客服產(chǎn)品“A”，希望通過復(fù)盤項目失敗的原因，作為經(jīng)驗總結(jié)，同時也分享給各位SaaS創(chuàng)業(yè)者參考。
“A”產(chǎn)品介紹：SaaS客服，主要面向B端企業(yè)提供基于SaaS模式的客服產(chǎn)品與服務(wù)。產(chǎn)品歷時近3年，提供在線會話、機器人客服、工單、知識庫、微CRM、數(shù)據(jù)分析、呼叫中心等功能。
關(guān)閉的直接原因：投資人看不到項目長期盈利希望，團隊龐大，資金緊張，決定關(guān)閉了該項目。
從個人角度復(fù)盤項目失敗的5個重要原因：
1. 項目前期缺少嚴謹?shù)氖袌稣{(diào)研和自我分析，直接進入“紅海市場”
創(chuàng)業(yè)者入局一個領(lǐng)域必須想清楚這些問題：
（部分客服品牌）
客服軟件是“傳統(tǒng)”行業(yè)，市面上至少有上百家競品，有運行10年以上的老品牌、有半路入局的BAT大廠、有知名風(fēng)投投資的企業(yè)、還有近來頻頻入局的人工智能新玩家。
“A”最初是為滿足集團內(nèi)部客服需求所做的軟件，后來集團希望將“A”商業(yè)化，便將“A”轉(zhuǎn)變成SaaS模式，將交付成果作為SaaS V1.0 版本正式對外。
在缺少對競品市場和自我進行嚴謹?shù)纳虡I(yè)分析沒有清楚整個后期運營模式的情況下，“A”就這樣成為了SaaS客領(lǐng)域的一個新玩家，也為后續(xù)項目進展緩慢、方向不明確等種種問題，以及最后的關(guān)閉埋下了伏筆。
2. 產(chǎn)品定位不明確，精力資源無法專注
眾所知周，B端產(chǎn)品的主要目的是滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求，然而不同行業(yè)的企業(yè)業(yè)務(wù)邏輯都是有差異的，因此B端產(chǎn)品的“定位”尤其重要。
產(chǎn)品不可能滿足所有用戶的所有需求，否則產(chǎn)品最后變成“四不像”，復(fù)雜得沒人會用，也無法專注自己的優(yōu)勢。
由于“A”早期是為自家企業(yè)所定制的產(chǎn)品，商業(yè)化后也缺少詳細的商業(yè)計劃，因此整個團隊對產(chǎn)品定位、用戶定位不清晰，對核心需求沒有明確的判斷標準。
舉個例子:
我們的市場獲取的客戶來自金融、電商、醫(yī)療、交通等不同行業(yè)，而“A”是標準化產(chǎn)品，客戶必然提出許多新需求，產(chǎn)品經(jīng)理則需要分析各家的業(yè)務(wù)邏輯、數(shù)據(jù)指標、需求場景。
然而開發(fā)資源是有限的，產(chǎn)品必須排列優(yōu)先級，但怎么排？怎么判斷做哪些功能的收益最大？沒有標準。最后就看哪個客戶急著要，哪個客戶付費更多來決定。
最后，“A”變得什么功能都有，但什么功能都做的不夠深入，無法真正滿足用戶需求。一些需求對于A類客戶非常重要，但對B類客戶非常多余。
相比較下，競品的打法顯得比較有章法。有專攻“垂直行業(yè)”的，如電商、金融、醫(yī)美等；有的專攻“需求場景”的，如移動APP、IM通信SDK、直播視頻服務(wù)等；有專攻“新技術(shù)”的，如人工智能AI、商業(yè)數(shù)據(jù)BI等。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有個“氣球”理論，最快戳破氣球的方式是什么？用手擠破？用腳踩？
答案是用一根針扎破。意思是，創(chuàng)業(yè)過程資源有限，需要先集中所有資源找到一個突破口優(yōu)先攻破，在市場上形成自己的獨特優(yōu)勢。
3. 用戶定位不明確，不利于優(yōu)勢積累
“先有雞還是先有蛋“？
“產(chǎn)品定位”先行，還是“用戶定位”先行，在公司一度成為“先有雞還是先有蛋”問題。
產(chǎn)品部希望市場部先確定用戶定位，以便功能、資源能被更高效利用。市場部則認為應(yīng)該是產(chǎn)品部先確定好產(chǎn)品定位，他們根據(jù)產(chǎn)品的定位去尋找更有效更有潛力的客戶。直到項目關(guān)閉，這個問題仍然沒有定論。
“定位”對于市場部也是至關(guān)重要的。例如，如果選擇了“垂直行業(yè)”，市場推廣則更能具備“行業(yè)效應(yīng)”或“裂變效應(yīng)”，一旦拿下了垂直行業(yè)的標桿客戶，同行會有跟隨心理，認為行業(yè)標桿付費購買的產(chǎn)品，肯定不會差。客戶心理門檻降低，市場團隊營銷起來也更容易，不僅降低了企業(yè)的獲客成本，也縮短獲客時間。
4. 前期缺少對產(chǎn)品、技術(shù)架構(gòu)的統(tǒng)一規(guī)劃
我們有過幾次功能與代碼重構(gòu)，每次重構(gòu)對之前的產(chǎn)品體驗、穩(wěn)定性、未來的擴展都是一次重大提升，但重構(gòu)占用大量產(chǎn)品研發(fā)資源。如果前期對產(chǎn)品和架構(gòu)有比較長遠和全面的頂層規(guī)劃，這些重構(gòu)都能避免一些。
一旦架構(gòu)出現(xiàn)問題，重構(gòu)的工作必須做，否則對后期整個產(chǎn)品發(fā)展影響極大，甚至可能導(dǎo)致整個產(chǎn)品推倒重來。據(jù)了解，SaaS企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)栽跟頭的不在少數(shù)。
5. 公司收入、大中小微企業(yè)、SaaS/私有云/本地化、數(shù)據(jù)安全性之間的迷思
當(dāng)我們拆解公司目標收入指標時，發(fā)現(xiàn)純靠SaaS的年訂閱收入是無法完成的，甚至SaaS的單個客單價無法覆蓋單個獲客成本。
如何提高客單價并完成收入指標？我們發(fā)現(xiàn)最直接方式是做私有云、定制化業(yè)務(wù)。
to B 企業(yè)的客戶一般分為小微企業(yè)、中大型企業(yè)。
小微企業(yè)對SaaS的接受程度比較高，需求簡單，但客單價低，自身業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，流失率高。
中、大型客戶客單價高，業(yè)務(wù)穩(wěn)定，流失率低、看中數(shù)據(jù)的安全保密性，SaaS接受度低，更青睞私有云甚至是定制化，對售后服務(wù)要求高、對產(chǎn)品穩(wěn)定要求高。
我們到底選擇什么規(guī)模的企業(yè)？是優(yōu)選擇其中一類規(guī)模，還是同時做？私有云和定制化我們是否能做？該如何做？這些問題成了整個公司的迷思，據(jù)了解也是SaaS同行的迷思。
無論選擇哪條路線，對我們企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展方向和都是完全不同的，體現(xiàn)在資源分配、獲客渠道、客單價、產(chǎn)品功能、底層架構(gòu)、數(shù)據(jù)安全性、售后服務(wù)等等。
對于市場部來說，公司的收入指標是首要考慮要素之一，他們更愿找高客單價的中大型企業(yè)客戶，但產(chǎn)品最初是以SaaS模式開始的，除非公司從上到下進行轉(zhuǎn)型，否則我們并不具備實力接下大中型的客戶。
6. 結(jié)尾
項目運作了3年，最后還是關(guān)閉了，這個產(chǎn)品凝結(jié)了我們的心血和時間。希望通過文章總結(jié)我們的經(jīng)驗，也為其它SaaS創(chuàng)業(yè)者提供參考、少走一些彎路。
