這貌似只是“報價方式”的區(qū)別，實際上這是一個根本性的變化，這帶來的是對服務(wù)模式、銷售模式、公司價值等多維度的根本影響。
先從客戶側(cè)說起，傳統(tǒng)軟件實施失敗率高或上線后用地不爽，行業(yè)內(nèi)常說是客戶需求變化快的問題、是企業(yè)執(zhí)行力的問題，但從我20年信息化工作的經(jīng)驗看下來，實際上還是“利益與貢獻(xiàn)不匹配”的問題。
從軟件公司來看，銷售在簽訂合同時其業(yè)績?nèi)蝿?wù)就已經(jīng)達(dá)成，因此銷售、甚至售前支持顧問大都會以“拿下單子”為目的，遇到競爭激勵時即使過度承諾、給實施部門挖些坑也在所不惜。而后續(xù)年份只有10~15%的維護(hù)費(fèi)，利益不多，好收就順手收一下，不好收也不值得費(fèi)力再進(jìn)行重度投入。
而SaaS的按年付費(fèi)徹底改變了這個局面。
舉個例子，一個傳統(tǒng)軟件報價40萬的項目，SaaS公司報10萬/年。客戶簽約及實施完成后，由“客戶成功部（CSM）”接手服務(wù)?？蛻舫晒?jīng)理有非常明確的目標(biāo)，就是讓客戶用好，這樣12個月后客戶才會續(xù)費(fèi)！有這10萬的續(xù)費(fèi)，CSM團(tuán)隊才有業(yè)績、才有獎金，所以他們會極其重視客戶是否真正用好。如果遇到?jīng)]用起來的，CSM部門甚至?xí)匦逻M(jìn)行需求調(diào)研和二次實施。為什么？因為客戶用好了，后面還有10萬*n年 ，這是第一年收入的100%而不是10%！
所以SaaS公司的服務(wù)一定更有保障。
但也說個反例，如果SaaS公司一次收3年、甚至5年的費(fèi)用，這對客戶來說坑比傳統(tǒng)軟件還大。為什么？
第一，因為4年內(nèi)沒有續(xù)費(fèi)可收，客戶成功部4年都不會重視你這個客戶。除非這是一個非常重視未來的SaaS公司......那句話怎么說來著？—— 就只能看你的“人品”了
第二，收年費(fèi)的模式也極大地影響了銷售毛利模型。仍然以上面的例子，雖然首次收費(fèi)10萬比40萬少很多，但門檻低了，銷售難度和銷售周期都縮短，一個SaaS產(chǎn)品的Sales是能做到一年上百萬的銷售收入的。而對SaaS公司來說，第二年開始的續(xù)費(fèi)成本非常低，客戶成功部門拿走20~40%的費(fèi)用，剩下60~80%都是毛利。因此，SaaS銷售的新單毛利可以很低，甚至玩零毛利政策，給銷售15~30%的首次成交提成（提成比例是傳統(tǒng)軟件行業(yè)的3~10倍），給代理商60~70%的返款...這都是基于SaaS的本質(zhì)。
最后，收年費(fèi)的模式也決定了SaaS公司的價值，或者說“估值”。SaaS公司是按年營收額來估值的，在美國SaaS公司的估值大概是年銷售額的10倍，這與傳統(tǒng)上市公司20倍左右的市盈率（市值÷盈利）是完全背離的。我們可以簡單算一下，傳統(tǒng)公司如果做1000萬銷售額，凈利潤可能在100萬左右（10%），市值=100萬*20倍市盈率=2000萬，市值只有銷售額1000萬元的2倍。而年銷售額1000萬的SaaS公司估值是1億，是銷售額的10倍！為什么？
我簡單做一個SaaS的收入模型。假設(shè)一個SaaS公司每年新單收入1000萬，次年續(xù)費(fèi)率80%，第3年起續(xù)費(fèi)率90%（已經(jīng)續(xù)過一次費(fèi)的企業(yè)絕大部分會再續(xù)費(fèi)）。
附圖數(shù)據(jù)看到，一個SaaS公司即使在新單上每年沒有任何增幅，新開+續(xù)費(fèi)的收入在前5年可以高速增長3.7倍的。這就是SaaS公司值錢的原因。
需要說明的是，這些價值判斷的大前提是：公司戰(zhàn)略不發(fā)生大波動、產(chǎn)品滿足了客戶的需求能保持較高續(xù)費(fèi)率、銷售不賣多年單。這3條就是拿了投資的SaaS公司經(jīng)常跳的坑了
如果我是投資人，我會嚴(yán)格考核ARR，也就是說收入必須按服務(wù)期折算，如果是一次收3年費(fèi)用，只能把當(dāng)年將執(zhí)行的這部分作為當(dāng)年收入。這部分內(nèi)容今后我再找到機(jī)會給大家分享。
當(dāng)然，對于大企業(yè)來說一次采購決策流程就有很高成本，主動要求采購3年也很正常。這時候SaaS公司的報價，務(wù)必不要按傳統(tǒng)報價模式（后續(xù)只收15%的維保費(fèi)用），次年起的費(fèi)用至少是首年的50%，而不是15%，否則影響后續(xù)服務(wù)保障。
前幾天聽了羅輯思維（464期）說到 “稅收，不只是單向的斂財過程，他還是整個社會反響塑造政府的過程和機(jī)會”，這個說法與我今天說的不謀而合。正是SaaS收費(fèi)模式塑造了SaaS公司的組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)機(jī)制。因此堅持不收多年，才能把為客戶服務(wù)的體系真正建立起來。
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|| 以下為回復(fù) ||
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本文是4月17日在“紛享畢業(yè)生平臺”上寫的，大家有特別多好的討論，我把部分討論內(nèi)容也貼出來，歡迎大家閱讀和探討。
鄒明: 產(chǎn)品粘性和不可替代性也尤為重要
吳昊: 回復(fù)@鄒明：這就是續(xù)費(fèi)率的問題。
胡樹鋒-東莞前老兵: @吳昊 昊哥，你好，終于又有了找到組織的感覺了，呵呵，我在紛享代理商做了2年，去年離開紛享后轉(zhuǎn)做ERP跟OA來了，我說說我的感受吧：
1、大環(huán)境來說，企業(yè)上云用云已經(jīng)上升到國家政策層面提出來了，政府也給了各種政策支持，企業(yè)也愿意接受云產(chǎn)品這種按年低付費(fèi)模式
2、目前ERP廠商像金蝶就在全面轉(zhuǎn)型云ERP，用友也在轉(zhuǎn)型中，OA像泛微已經(jīng)推出了云產(chǎn)品，致遠(yuǎn)也將推出云OA，趨勢化很明顯了
3、從運(yùn)營經(jīng)營模式上來講，前景我是很看好的，哪怕做個代理，也會一年比一年好
4、拋開環(huán)境趨勢不講，從客戶需求和產(chǎn)品功能來說吧，目前制約企業(yè)選擇云產(chǎn)品的原因我覺得有幾個：
一是企業(yè)對云產(chǎn)品的安全性認(rèn)知還不夠，特別是大企業(yè)，對云產(chǎn)品接受度還有待提高，
二是企業(yè)特別是大企業(yè)的個性化需要太多，云產(chǎn)品目前做的都不夠深，云產(chǎn)品不像傳統(tǒng)軟件，個性化需求可以個性化開發(fā)出來，那么云產(chǎn)品想做個性化，個人覺得只能走行業(yè)細(xì)分里的行業(yè)共性需求來滿足個性化（這里就看誰的行業(yè)細(xì)分做的更深入了）
...
四就要說說云產(chǎn)品的實施服務(wù)了，目前我感覺云產(chǎn)品的實施服務(wù)質(zhì)量參差不齊...
吳昊: 回復(fù)@胡樹鋒-東莞前老兵：感謝回復(fù)。SaaS的通用產(chǎn)品市場競爭會很激烈，因為巨頭會很在意；較小的細(xì)分市場一定有機(jī)會，因此toB市場經(jīng)常是碎片化的，一家獨(dú)大的可能性很低。但紛享CRM是有機(jī)會的，Salesforce上長Veeva的模式，中國也有機(jī)會。
SaaS產(chǎn)品的實施，一定是與銷售分開的，畢竟全才難以培養(yǎng)；Salesforce的銷售基本也把售前的活兒干了，這塊比傳統(tǒng)軟件有效率優(yōu)勢，因為SaaS產(chǎn)品靠配置就能（也必須）解決90%的問題。
個性化需求，要靠“高可配置”能力解決，一定不能走傳統(tǒng)軟件為企業(yè)做定制開發(fā)的老路。
胡偉: 首先謝謝昊哥讓我來點(diǎn)評今天的日志。因為離開SaaS行業(yè)有一年半的時間，雖平常會接觸到一些行業(yè)信息，但對于最前沿的行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀并不是非常了解。SaaS在中國的可行性以及前景已經(jīng)被證實，我就不做過多說明。我只結(jié)合我現(xiàn)階段所從事的2C設(shè)計行業(yè)說一些我的觀點(diǎn)。
2B領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)與2C領(lǐng)域的最大不同就是，C端用戶可能因為一兩個特性就喜歡上一個產(chǎn)品，這個特性可能是設(shè)計方案中的風(fēng)格，也可能是具體到某個空間的設(shè)計布局解決了客戶實際生活中的需求。
Ｃ端產(chǎn)品在關(guān)鍵邏輯可用的前提下，能有65%及以上的組成部分讓用戶喜歡就非常的不得了，客戶對服務(wù)以及產(chǎn)品的預(yù)期不會特別高。
但2B的企業(yè)服務(wù)本身有一定的復(fù)雜性及需求非標(biāo)準(zhǔn)化的特性?？蛻魧Ψ?wù)以及產(chǎn)品的預(yù)期會很高，只要服務(wù)閉環(huán)中一個環(huán)節(jié)的缺失或不足，都可以導(dǎo)致整個系統(tǒng)被棄之不用的結(jié)果。
所以在我看來SaaS雖然是企業(yè)級服務(wù)，但產(chǎn)品以及服務(wù)的思路還是應(yīng)該同2C的行業(yè)一樣，關(guān)注的并非只有功能本身，更要關(guān)注是否讓企業(yè)提升效率的同時給核心使用部門帶來更好的產(chǎn)品體驗。重要的是核心使用部門，因為核心使用部門才是讓軟件能否落地以及能否二次乃至多次復(fù)購率的關(guān)鍵。
在開始決策實用階段，老板是決策者，但一年以后呢，影響這家公司是否會繼續(xù)采購的一定是核心使用部門。老板都不傻，用了一年，看不到實質(zhì)效果，他們只會選擇放棄重新選擇其他產(chǎn)品。企業(yè)級產(chǎn)品雖然有一定的粘性，但是事實上流失也沒有想象的那么困難，中國百分之九十都是中小企業(yè)，對于中小企業(yè)來說，選擇成本以及替換成本遠(yuǎn)沒有想象的那么巨大，最多是有“他們的錢我付的是年費(fèi)，還沒有到期，浪費(fèi)了一些”這樣的一聲嘆息。
所以SaaS行業(yè)是最拼服務(wù)的一個行業(yè)，行業(yè)的服務(wù)成本以及服務(wù)意識要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2C行業(yè)，重要的是在做落地乃至后期服務(wù)的同時，不能只關(guān)注于前期決策的老板，因為老板不會特別關(guān)注事情的過程，更多的是關(guān)注結(jié)果，所以服務(wù)投入更多的要花在核心部門的主管以及部門員工。對于SaaS公司來說，開始老板是要泡的妞，但后期使用部門才是真正的丈母娘，能不能百年好合，全在丈母娘爽不爽。@畢業(yè)大家庭
吳昊: 回復(fù)@胡偉：這思考太棒了！2C和2B的產(chǎn)品思維有很大差異，差別就在”閉環(huán)“這2個字上。不知你有沒有聽過“梁寧產(chǎn)品思維30講”？2C的產(chǎn)品思維她應(yīng)該講到超棒了。2B的產(chǎn)品思路應(yīng)該有什么不同，我將來會寫，也希望與你多多探討。
至于目標(biāo)客戶規(guī)模的事情，紛享與釘釘花了10個億證明了，做小微企業(yè)市場前途渺茫，這還是因為續(xù)費(fèi)率的問題。這也將是選擇細(xì)分行業(yè)做SaaS的重要參考因素。
丈母娘的比喻好。2B服務(wù)的困難，有一點(diǎn)就是采購（決策）者與使用者的分離，我們多思考如何解決？
梁曉斌: 回復(fù)@吳昊：這個說的太對了，我們公司一樣先走的小微的路子，包括也做過免費(fèi)版的策略，為了占領(lǐng)市場，跑了幾年到續(xù)費(fèi)的時候才發(fā)現(xiàn)活躍和續(xù)費(fèi)率大大不如人意?，F(xiàn)在也已經(jīng)調(diào)頭去往中大型去搞了，不管是信息化意識，執(zhí)行力還是購買力，中大型機(jī)構(gòu)都要好太多了。
