1994年,幾個在美國德州達拉斯留學的中國年輕人,打賭中國什么時候能有互聯(lián)網(Internet),有人說兩年,有人說三年,有人認為得再等五、六年。
他們都沒有猜對。中國第二年就有了自己的商業(yè)化Internet,是他們回國建的。
1995年,田溯寧、丁健等人將1993年在美國創(chuàng)建的亞信帶回中國,承建了中國第一個商業(yè)化Internet骨干網ChinaNet。此后,亞信又先后承建了中國六大全國性Internet骨干網工程、全球最大的VOIP網、全球最大的寬帶視頻會議網以及中國第一個3G業(yè)務支撐系統(tǒng)等上千項大型網絡工程和軟件系統(tǒng),被譽為“中國互聯(lián)網建筑師”。
2000年,快速擴張的亞信在美國納斯達克上市,成為中國第一家在美國上市的高科技公司。風光大盛的亞信走出了一條成功的to B之路,但他們顯然沒有意識到,自己正站在一個節(jié)點——to B轉向to C的時代臨界點。
1998年騰訊成立,1999年阿里巴巴成立,2000年百度成立。此后數年,這三家公司逐步將中國引入一個to C的黃金時代,而亞信在2000年巔峰過后,幾經轉型,卻始終在to B市場里掙扎,逐至聲名不顯。
2016年的一次晚宴上,GE公司CEO段小纓問IDG資本創(chuàng)始合伙人熊曉鴿:中國有很多偉大的公司和巨型國企,為什么沒有出現為企業(yè)提供服務的大公司,尤其是提供軟件服務的大公司?
熊曉鴿說,一方面,中國國有企業(yè)很大程度上仍是IT技術的用戶,而沒有真正投入很多精力去開發(fā)IT技術;另一方面,中國做風險投資的基金也不太重視這一領域,他們把投資重點放在了to C[1]。
投資機構不是沒有關注過to B市場。IDG資本合伙人牛奎光曾在采訪中提及:“IDG資本很早就投了金蝶、富達等企業(yè)級服務公司,后來發(fā)現中國互聯(lián)網的發(fā)展遠快于企業(yè)級服務的發(fā)展,所有做企業(yè)軟件的公司加起來都不如做互聯(lián)網公司產生的利潤多?!?/p>
回望20多年來的中國信息技術商業(yè)化大潮,一個明顯的特點是:C端異軍突起、彎道超車,B端市場卻遠遠滯后于歐美。
昔日的巨頭亞信再次引起關注是2014年——在完成私有化改造后,亞信從美國納斯達克退市,退市時市值為8.9億美元。也正是在這一年9月,阿里巴巴在紐交所上市,首日市值就達到2383億美元,早先上市的騰訊、百度的市值也分別達1500億、800億美元。
牛奎光提及的“互聯(lián)網公司”正是以BAT為代表的消費級互聯(lián)網公司,長于to C市場。
到現在,騰訊和阿里巴巴的市值已分別達到5700億美元和4800億美元,百度市值也一度直逼千億大關,位于第二梯隊的京東、網易市值也分別達到了517億美元和309億美元。近年來受資本青睞的明星公司,滴滴、小米、今日頭條、ofo、摩拜,無一不to C。
曾在1998年接受IDG 2000萬元人民幣投資的金蝶此后很少獲得新融資?!盎緵]有資本市場再關注我們了?!?998年進入金蝶,現為北京金普蝶軟件科技有限公司(金蝶軟件北京地區(qū)最高級別代理商)總經理的吳榮海告訴「甲子光年」。
但2015年,局面悄然改變。
2014年起,to B領域的企業(yè)服務開始受資本追捧,融資事件數及金額均一路飆升,于2015年達到高峰,共出現973起,融資額達398億人民幣[2]。2015年被稱為“中國企業(yè)服務元年”。
IDG、經緯、紅杉等頭部風投機構都是較早嗅到機會的“獵手”。在2012年左右,企業(yè)級市場還沒有被中國風險投資界充分看好時,IDG就對其做了大量研究,到2015年,IDG在企業(yè)服務領域已投資七八十家公司,內部建立了專門的“創(chuàng)新企業(yè)服務組”;經緯創(chuàng)投也從2012年底開始關注企業(yè)級服務領域,根據IT桔子的數據,在2015年,企業(yè)級服務已占經緯創(chuàng)投全部投資項目的13.6%,僅次于交易平臺和O2O。
以往以C端業(yè)務見長的消費互聯(lián)網科技巨頭,也紛紛布局To B業(yè)務。
BAT中,最重視to B業(yè)務的是阿里。在2008年,阿里就確定了“云”戰(zhàn)略和“數據”戰(zhàn)略,目前阿里云已占據大半個中國市場,估值達390億美元。
在百度目前大力投入的Al布局中,DuerOS語音開放平臺和阿波羅自動駕駛系統(tǒng),也都屬于to B領域。
2017年,BAT的創(chuàng)投布局也更明顯地顯示出,巨頭的重心正轉向to B。
在阿里的所有投資事件中,事件數量排前三的細分賽道分別是企業(yè)服務(29%)、金融(11%)、電商(11%);騰訊則是文娛(27%)、硬件(11%)、企業(yè)服務(11%);百度是企業(yè)服務(26%)、文娛(16%)、汽車交通(13%)[3]。作為典型To B領域的企業(yè)服務,成為三家巨頭投資重點中的共同選擇。
風水輪流轉,為什么to B回暖了?
鐘擺再次回到to B領域,本質是技術能力和市場需求共同導致的“科技替代”。
要理解to B回暖,先要梳理中國此前為什么沒有產生To B巨頭。
在歐美,to B的企業(yè)信息化已經歷過兩次大的爆發(fā)期。
第一次是上世紀70年代,發(fā)端于40年代的信息技術,逐步從軍用轉移到商用,在70年代進入成熟落地期,誕生了SAP(1972)、微軟(1975)、甲骨文(1977)等一批日后巨頭。
第二次是2000年左右開始的“云計算”技術革新。這一輪登場的是Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司。2008年,是一個企業(yè)級服務獨角獸成立的小高潮,互聯(lián)網的移動轉型疊加經濟危機帶來的信息化預算壓力,使SaaS(軟件即服務)模式在美國爆發(fā)。目前美國的21家企業(yè)服務獨角獸中,有9家都成立于2007到2009年(如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等)。
僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元。財報顯示,2018第一季度,SAP的營收是52.6億歐元,Oracle是92億美元。對比之下,而中國企業(yè)服務的領軍企業(yè)用友營收僅為10.74億元人民幣。
由于基礎薄弱,且尚未改革開放,中國沒能趕上70年代的to B行業(yè)發(fā)展初始階段。
在埃森哲的前身——安達信會計師事務所為通用電氣安裝美國第一臺商用電腦的1953年,中國才開始以初步搭建社會主義工業(yè)體系為核心的第一個五年計劃。
而2000年后,中國的互聯(lián)網則是“成也人口,敗也人口”,成的是消費互聯(lián)網,敗的是工業(yè)互聯(lián)網、產業(yè)互聯(lián)網。
中國龐大的人口基數,使得勞動力相對廉價,企業(yè)因而缺乏以技術提升效率的迫切需求,工業(yè)信息化市場不及人力成本高昂的歐美。
人口紅利讓B端服務顯得不夠重要,卻為C端市場創(chuàng)造了得天獨厚的條件:中國十幾億男女老少都有衣食住行、娛樂消遣的需求,由此產生了一批平臺型經濟體——內容平臺、社交平臺、電商平臺和O2O平臺,其實質是借助互聯(lián)網對服務、制成品和內容進行快速規(guī)?;?,玩的都是流量。
C端的“彎道超車”并不能解決B端薄弱帶來的問題——中國的許多行業(yè)并未進行充分的信息化改造,這阻礙了效率提升,“低附加值”由此成為中國制造業(yè)、服務業(yè)的標簽。
根據2017年麥肯錫發(fā)布的《數字時代的中國》(Digital China: Powering the economy to global competitiveness)報告,在與消費端關系密切的領域和政府強烈推動的領域,中國的數字化程度領先于美國,且成就了多個世界矚目的科技巨頭。但其他產業(yè)內,數字化投入卻落后于歐美。按麥肯錫對“數字化”指標的定義(包括資產、使用、人力三個維度),美國的數字化程度是中國的3.7倍。
資本、人才總要素有限,行業(yè)間此消彼長,異常繁榮的C端市場對要素的超強吸附,又進一步壓制了對B端的投入和關注,資源流動強化了這種不平衡,C、B兩大市場,在中國差距越來越大。
中國企業(yè)級服務沒能蓬勃壯大的另一層原因是文化。中國是人情社會,許多服務企業(yè)把主要精力放在關系和資源上,而不是依靠技術提升、高效管理來打造精品化服務。
曾在企業(yè)級市場打拼超過20年的iWorker CEO蔡軍對此有切膚之痛,他曾說:“像甲骨文這樣的國際公司,敢于將利潤的35%投入在研發(fā)上,而國產廠商只能把這筆錢花在營銷和公關上[4]?!?/p>
那么,為什么to B終于回暖了呢?
2015年前后,供給和需求兩方面的條件變化,為企業(yè)級服務的生長創(chuàng)造了條件。
供給端,AI、大數據、物聯(lián)網等“后互聯(lián)網時代”的新興技術發(fā)展逐日成熟,進入商用階段。
70年代的軟件、信息化技術,2000年的互聯(lián)網、云計算,2008年的移動互聯(lián)網,每一輪技術紅利都解鎖了新的商業(yè)機會,從供給端給出了升級to B領域商業(yè)模式和產品形態(tài)的可能性。
而在這輪新技術的更替期,中國有“后發(fā)優(yōu)勢”。過往to B領域的薄弱,導致國內IT滲透率很低,當美國的Salesforce兼有50億美金的年收入和每年30%的增速時,中國年收入幾十億人民幣的傳統(tǒng)企業(yè)服務公司卻增長緩慢。巨頭空缺,為新入場的玩家、新興技術的滲透創(chuàng)造了機會。
需求端,人口要素的變化催生出了迫切的市場需求。
中國的工業(yè)界和制造業(yè)的勞動力成本正在顯著提高。根據德勤的一項研究,從2005年到2015年,中國勞動力成本上升了5倍。勞動力上升成為企業(yè)切膚之痛,減員增效,通過技術手段提高運營效率,已成為更多企業(yè)的迫切需求。
人口要素的另一個變化是,隨著消費級互聯(lián)網逐漸覆蓋到全人群,C端市場出現了流量紅利耗盡的勢頭。C端不好做了,高回報難再求,資本開始轉向尋找新獵場,to B又回到了聚光燈下。
與此同時,中國有龐大的企業(yè)用戶。中國工商登記的企業(yè)數量近3000萬家,其中中小企業(yè)占比90%以上,整體數量超過美國,且仍在持續(xù)增加。中小企業(yè),是SaaS模式和B2B平臺的理想客戶。
而在能給to B服務商高客單價和高利潤的大型企業(yè)方面,由于2012年以來的供給側改革,優(yōu)化產業(yè)結構、淘汰落后產能,包括工程機械公司、電器設備公司、大型銀行與保險機構等在內的大型企業(yè)在2017年普遍取得大幅增長。國家統(tǒng)計局數據顯示,2017年1月到11月,41個工業(yè)大類行業(yè)中,39個行業(yè)實現了利潤總額的同比增長,產業(yè)與企業(yè)規(guī)模進一步集中與提升。
企業(yè)多了,盤子大了,to B的目標市場自然就大了。
另一方面,隨著互聯(lián)網的普及和教育水平的提高,新一代工作群體更能接受信息化工作方式。
石墨文檔的創(chuàng)始人吳冰正是看到了這一點。他告訴「甲子光年」:“80后進入決策層,90后進入職場,這兩批人都是在中國互聯(lián)網的浸潤下成長起來的,更喜歡用移動互聯(lián)網來辦公?!痹贫藚f(xié)同辦公的巨大需求促使石墨發(fā)展迅速,目前,石墨文檔已有超過12萬家企業(yè)用戶。
供給端成熟落地,需求端快速爆發(fā),讓“科技替代”成為這一輪to C 向to B的轉移本質——在各行各業(yè)的產業(yè)鏈條上,向技術求增長、求效率,成了難走但必須走的路。
AI、大數據、物聯(lián)網、云計算等新興技術創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)化的初期階段,幾乎全部是明顯的to B基因。它們的價值相比于互聯(lián)網花樣迭出的模式,顯得更加簡明直接:深入各行各業(yè),提高生產力,解放勞動力。
綜合以上種種原因可以看出:中國的to B領域雖沒有趕上70年代和2000年的機會窗,這一回,卻有機會和世界先進水平同步出發(fā)。
To B的回暖并非一帆風順。
2015年,大部分投資者與創(chuàng)業(yè)公司都感受到了企業(yè)服務市場的巨大潛力,卻低估了其難度。
在2015年的企業(yè)服務“元年”之后,2016年,該領域創(chuàng)業(yè)公司數量卻出現斷崖式下跌,投融資數量和金額都開始回落(單筆平均投資額有所上升)。根據IT桔子的數據,16年企業(yè)服務融資數件數從15年的973件回落至740件,融資總額從397.8億人民幣減少至382.7億。
資本降溫的原因,除了資本寒冬外,有著B、C端兩類服務截然不同的邏輯。
“To B與to C的邏輯截然不同。”石墨文檔創(chuàng)始人吳冰告訴「甲子光年」。
To B之難,首先是產品和服務打磨期慢。與面對C端大量“小白用戶”不同,企業(yè)服務公司所面對的是與自己同等量級或更大的組織。一個企業(yè)服務公司不僅要輸出產品,產品輸出后還需要監(jiān)測部門監(jiān)測使用狀況,所以to B的技術公司,不僅要有產品,還要有從售前到售后各個環(huán)節(jié)的綜合服務體系,還必須深入了解客戶所在的行業(yè),這涉及比C端市場更復雜的專業(yè)認知——沙灘上撿貝殼賺不到錢了,to B企業(yè)們只得造船揚帆,深海取珍珠。
其次是獲客成本高,客戶的決策過程長。國內企業(yè)對企業(yè)服務的接受度仍然較低,公司要承擔教育市場的成本。企業(yè)服務客單價較大,購買者往往會慎重考慮。銷售部門去市場上看一下,什么產品好,一個一個做評估,找銷售來面談、實測,最后還要商務談判。甚至很多大型企業(yè)的CIO在評估企業(yè)服務的標準時有一百多個問題的清單。成單時間短則三個月,長的需要一年甚至一年半。
對新入局的創(chuàng)業(yè)公司和科技巨頭來說,以往的互聯(lián)網經驗不一定能復用到to B領域。以往中國創(chuàng)投圈習慣的“消費互聯(lián)網思維”難以直接套用于新的戰(zhàn)場。比如免費和補貼,在消費互聯(lián)網中已被認為是理所當然的獲客手段,但在to B領域卻不一定有用??蛻舨恍刨嚸赓M產品的售后和維護,免費也可能使用戶缺乏動力去付出使用技術工具的學習成本,使產品成為雞肋。
單純的互聯(lián)網思維或技術優(yōu)勢也很難撬動中國企業(yè)市場中的大中型企業(yè)客戶。大組織有自己的管理方式和節(jié)奏,如何滿足大型企業(yè)在安全、合規(guī)和容災等方面的需求,如何拿下大客戶,都是出生于消費級互聯(lián)網的創(chuàng)新者并不熟悉的內容。
中國的特殊性還在于,信息化、云計算、人工智能,發(fā)端不同于歷史時期的三波技術浪潮一起襲來。某些行業(yè)中信息化的不完善,會限制智能化和大數據的應用,使一些設想的商業(yè)模式無法展開,比如醫(yī)療領域的數據孤島問題,比如金融業(yè)的數據敏感和數據質量問題。
于是,很多投資者觀察了3年的企業(yè)服務市場后,卻漸漸發(fā)現,與C端公司的指數型增長不同,每年2-5倍的線性增長,可能是to B市場較正常的發(fā)展軌道——它很難帶來短期的戲劇性高回報。
觀察美國目前的企業(yè)服務獨角獸,其成為獨角獸用時的中位數是8年,平均是8.8年。這是一個需要耐心深耕的賽道。
經過2015年的爆發(fā),2016年的回落,2017年以來,企業(yè)級服務開始出現理性回暖趨勢。
2018年第一季度,企業(yè)服務仍是最熱門的創(chuàng)投賽道。根據VC SaaS的數據,其投資數量是267件,與第二名的硬件(202件)和第三名的醫(yī)療健康(146件)拉開了明顯差距。
兩三年內回落之后的再回暖,是剛需支撐、市場理性化和國家意志的多重結果。
投資人和創(chuàng)業(yè)者意識到“容易的錢不好賺了”,人們的心態(tài)逐漸轉向理性。
真誠創(chuàng)投李劍威曾說:我覺得所有的SaaS創(chuàng)業(yè)者一定要有一個心理準備,SaaS或者整個企業(yè)服務領域,不會像to C那么快,一定是持久戰(zhàn),一定是陣地戰(zhàn),一定是攻堅戰(zhàn)。
從政策導向看,國家也意識到結構調整的重要性。
上一波發(fā)生在中國的信息技術浪潮提高了C端人民的生活,卻沒有有效地提升產業(yè)效率。國家層面已敏銳地意識到:盛世危局,如果中國不抓住互聯(lián)網與高科技的高速發(fā)展機會,不借助互聯(lián)網和信息科技完成產業(yè)轉型,中國將會錯失在企業(yè)級、工業(yè)級互聯(lián)網領域追趕歐美的機會。
“供給側改革”的題中之意,正包括使用科技手段提升產業(yè)附加值,淘汰低效的落后產能。而效率提升的空間來自IT化、自動化、智能化。
根據VC Insights 對2017年共10279起投融資事件的數據分析,“創(chuàng)投國家隊”在聚焦具有高成長性、符合國家戰(zhàn)略方向,涵蓋突破性技術的高新企業(yè),其中,企業(yè)服務、醫(yī)療健康、生產制造是國字號投資機構出手最集中的領域。如管理深圳市政府創(chuàng)投引導基金的深創(chuàng)投,在2017年投資最多的領域就是企業(yè)服務,占總投資數的18%。
專注企業(yè)服務領域的鈦資本創(chuàng)始合伙人周鶴鳴的判斷是:國家層面對信息安全的關注,以及去IOE(去掉IBM小型機、Oracle數據庫、EMC存儲設備,代之在開源軟件基礎上開發(fā)的系統(tǒng))趨勢,為這一波本土企業(yè)級服務的發(fā)展騰出了窗口期,特別是在IT基礎架構領域,2015年至2025年這10年可能是最好的成長時代。
創(chuàng)業(yè)公司涌現,巨頭入場、資本匯入,大to B時代的競爭序幕已經悄然拉開。但這一次,戰(zhàn)局可能不會那么有趣,移動互聯(lián)網競爭中的“外露的戲劇化”將難得一見。
不管是當年狗血的3Q大戰(zhàn)、還是目前今日頭條和騰訊系圍繞微信封禁短視頻而上演的“互懟”,互聯(lián)網之所以大戲連連,是因為大家都在爭奪同質性的獵物:個體消費者的時間、注意力和精力,以形成規(guī)模化的平臺型經濟。不同產品形態(tài)之間,出發(fā)時看起來井水不犯河水但往下走卻可能互相染指,步入“無限戰(zhàn)爭”——短視頻對朋友圈的“侵襲”、美團開始涉足出行都有相似邏輯。
而在企業(yè)級服務領域,我們可以看到兩類機會,第一種是云服務、5G等基礎設施;二是接近客戶和場景的,需要和各行業(yè)深入結合的應用層。從業(yè)務屬性上來說,這兩類機會都比平臺經濟天然更遠離壟斷,靠近“百花齊放”的共生格局。
盯上新一代通用型基礎設施的是巨頭。
老一代巨頭正在積極升級。甲骨文、微軟、IBM等提供通用軟件服務的老牌公司正積極跟上云計算、大數據和人工智能的步伐,希望以此構建新一代基礎設施及通用平臺。
新的科技巨頭也趁勢殺入。目前,阿里云已成為中國云服務市場的絕對老大,估值是行業(yè)老二騰訊云的10倍還多。在商旅人士密集出現的機場、高鐵站已開始陸續(xù)出現“華為云”、“網易云”等的廣告。
不過即使在云服務等基礎設施層面,也需要根據不同行業(yè)特征做不同部署,所以騰訊會在現階段把“超級大腦”戰(zhàn)略分為5個行業(yè)大腦:醫(yī)療、城市、工業(yè)、金融和零售。
在行業(yè)中接近客戶和場景的環(huán)節(jié),共贏、共生就越發(fā)明顯。巨頭迫于資本和企業(yè)發(fā)展壓力,主戰(zhàn)場一定在自身盈利能力最強的領域。
而to B新業(yè)務的打磨慢且難,產業(yè)上下游需要不斷融合共同升級,難以快速形成類似互聯(lián)網產業(yè)的壟斷和寡頭。受限于產業(yè)間的壁壘,越接近客戶一端和應用場景,越沒有誰可以憑一己之力橫向解決所有問題。
作為美國市場目前企業(yè)服務領域估值最高獨角獸,Infor的發(fā)展模式很好地說明了企業(yè)服務這種“圍繞行業(yè),形成小山頭”的特點。
這家成立于2002年的公司,目前估值100億美元,服務90000多個客戶,已成為全球第三大企業(yè)應用與服務供應商。
Infor通過并購交易拓展地區(qū)和行業(yè),實現規(guī)?;?,收購對象包括SCT、Brain AG、Future、Daly.Commerce等;它實際上由多家小型軟件公司“組裝而成”,每家公司服務于一個特定的細分行業(yè)部門,如汽車行業(yè)、服裝行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)等。
在國內的創(chuàng)業(yè)公司中,to B的一些細分領域也已形成行業(yè)寡頭。如視覺領域的商湯、曠視,數據服務領域的TalkingData、神策數據等。
通用的底層基礎設施+百花齊放的應用層,to B回暖之后,將可能建立與互聯(lián)網時代迥然不同的市場結構和格局。原來贏者通吃的超級馬太效應,將轉變?yōu)槔婀蚕怼⒑献鞴糙A。巨頭再大也無法海納百川,再小的細分領域也足以容納規(guī)模百億的小山頭。“后互聯(lián)網時代”的“混合正交新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”可期。
要想真正改寫細分產業(yè)的格局,僅從技術切入無法獲得話語權和定價權,需要占領產業(yè)上游資源分配節(jié)點,這離不開對產業(yè)的深刻理解,也離不開產業(yè)中原有巨頭的參與。因此,技術提供商和行業(yè)巨頭通過投資、并購、合資等形式緊密捆綁,共同服務于行業(yè)的代表案例越來越多。
如此前「甲子光年」報道過的昆侖數據,他們在每個服務的細分行業(yè)里與產業(yè)鏈關鍵節(jié)點通過合資等方式深度合作,共建“工業(yè)互聯(lián)網”平臺——如與國家電網青海公司共同建立新能源互聯(lián)網平臺“綠能互聯(lián)”;與國內最大風電裝備制造企業(yè)金風科技合作風電工業(yè)互聯(lián)網平臺“金風云”。
在被認為是5G、語音技術和自動駕駛技術將大有作為的汽車領域,擁有深刻汽車行業(yè)認知的整車廠和長于信息技術的互聯(lián)網公司、技術公司的合作也越來越多——BAT、訊飛等公司都在積極展開和長安、一汽、比亞迪的合作,為其提供智能交互技術,這也是科技巨頭們搶占語音入口的重要場景之一。
To C到to B的轉移,還會帶來創(chuàng)投新舊勢力的更替。過去長于to C,并通過千倍、萬倍明星項目建立江湖地位的風投機構,不一定能抓到to B的機會。To B的投資最考驗兩點:專業(yè)判斷和耐心,耐心需要以專業(yè)判斷為基礎。研究驅動的、能扎根行業(yè)的、有專業(yè)知識的投資機構有可能乘新風向崛起。
未來我們將會看到的是,市場競爭的戲劇性故事少了,安靜打磨服務的公司多了,科技作用于行業(yè),進而作用于每個人的生活方式,不再是忽如一夜春風來的快速擴散,而是潤物細無聲的逐步潛入。
這將是一條更慢,更難的路,這將是一次更值得期待的旅程。