2015 年被譽為是 B2B 的春天。
不僅僅農(nóng)業(yè)，鋼鐵、塑料、餐飲、汽配、旅游等行業(yè)，在這一年均出現(xiàn)了領(lǐng)跑者。然而僅僅兩年，他們經(jīng)歷了起義、攻城、圍剿戰(zhàn)役后，最終彈盡糧絕敗走麥城者居多，僥幸者依然掙扎在生存線上。
雖然人生不能假設(shè)，但假如給你一個億，該怎么造一個農(nóng)業(yè) B2B？或許通過假設(shè)能發(fā)現(xiàn)一些原來沒發(fā)現(xiàn)的真相。
互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，更是一種思維。
在去中間化和去中心化的認知里，起義者首要考慮的是“革命”，揮舞互聯(lián)網(wǎng)大刀砍掉一些無效的人和事，并試圖再造一個新的生命體。
非庖丁功力不深刀不快
正如庖丁解牛，同樣是一把鋒利的互聯(lián)網(wǎng)大刀，操刀者的刀法決定了解牛的成敗。第一刀的時機、位置、力度，決定了第二刀的姿勢和方向，這層層的因果關(guān)系決定了事情最終的成敗。
有人把刀揮向中小餐飲店；有人把刀架在批發(fā)市場；有人把刀指向中小菜販；有人把刀放在企事業(yè)單位食堂。從品類選擇上，有人則把刀揮向小龍蝦，有人把刀切向白條豬。選行業(yè)和選產(chǎn)品是對庖丁最核心的考驗之一。
然而，三年來跨界庖丁無數(shù)，但多數(shù)切的并不美麗，終因糧草不足撂刀而亡。我們不僅要問，庖丁功力不深？刀不快？恐怕不是，或許更多是對牛的認知不足，刀法欠佳。
他們奉行絕對的“去中間化”，往往是激進的革命派。
從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)源頭到消費終端，細數(shù)鏈條上的生命體，B1-B2-B3-B4-B5……C，可以數(shù)出 4、5、 6 個層級。用發(fā)展的眼光來看，有些層級長期內(nèi)并沒有存在價值，于是有些庖丁想搶奪批發(fā)商的飯碗。
其實，減少流通層級、降低成本、提升效率，本沒有錯誤。但當庖丁們揮著大刀下地時，發(fā)現(xiàn)“原始人”如野草，耗盡糧草才幡然悔悟，新生命體沒造好且自家生意也砍沒了，自宮爾。
剛剛，京東聯(lián)合美團試圖進軍餐飲 B2B，劉強東在京東新通路成立時說過，“零售店不可替代，那么，可以替代的中間環(huán)節(jié)是什么？只有渠道商了”。劉強東說這句話是有底氣的，因為他有設(shè)施、有系統(tǒng)、有客戶、有服務，還有足夠的彈藥。
革命派的絕對去中間化或許行不通，需要重新考慮生意里的道、法、術(shù)。
他們提倡聯(lián)合、共享和賦能，往往是穩(wěn)健的顛覆派。
玩家在考慮大宗農(nóng)產(chǎn)品流通時，第一反應是通過減少流通鏈層級來建立競爭優(yōu)勢，會基于這個思考來考慮商業(yè)模式。然而，第一次聽到一個B2B農(nóng)業(yè)從業(yè)者反復提及“聯(lián)合、共享、賦能”，是在最近與深圳市中農(nóng)網(wǎng)有限公司CEO孫煒的一次聊天中。他們沒有采取掠奪式或消耗式，卻已長成一家有 800 億元交易額的龐然大物。
對于一家8年來一直聚焦于農(nóng)產(chǎn)品流通的企業(yè)，他們遵循的是尊重業(yè)態(tài)本質(zhì)，他們認為產(chǎn)業(yè)鏈條中，無論農(nóng)戶、經(jīng)紀人、一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，還是各類商販，他們存在，一定有其存在的道理和價值。中農(nóng)網(wǎng)一方面將整個產(chǎn)業(yè)鏈上包括原材料現(xiàn)貨的流轉(zhuǎn)、加工生產(chǎn)、對外銷售等環(huán)節(jié)連接起來，為各環(huán)節(jié)的不同需求提供差異化產(chǎn)品服務；另一方面則積極與農(nóng)資公司、農(nóng)機公司、第三方物流、金融機構(gòu)、政府等生態(tài)圈的其他參與者一起協(xié)同，推動產(chǎn)業(yè)基金、技術(shù)改造、參與投資，建立信任關(guān)系，逐步實現(xiàn)產(chǎn)能的共享。
無獨有偶，最近市場上有一類企業(yè)很受資本青睞，就是專為農(nóng)產(chǎn)品中小批發(fā)商、貿(mào)易商、餐飲食配商等服務的 Saas 服務商，幫助商家提升效能，節(jié)省成本。如果這些中間商是即將消亡的群體，此類服務商便也沒有市場價值，而事實恰恰相反。這些都與革命派的思維也是背道而馳的。
兩種思維有兩種結(jié)局，但我們也不能武斷判定孰優(yōu)孰劣，我們繼續(xù)探討下，農(nóng)業(yè)究竟是一個怎樣的產(chǎn)業(yè)？
談到農(nóng)業(yè)，這些關(guān)鍵詞你并不陌生：信息不對稱、產(chǎn)品不標準、品質(zhì)不夠穩(wěn)、質(zhì)量欠安全、物流成本高、缺周轉(zhuǎn)資金、產(chǎn)品損耗高、產(chǎn)地太零散、生產(chǎn)不規(guī)模等。
再談到農(nóng)產(chǎn)品，有水果熟菜、禽蛋肉奶、米面糧油、干貨副食等，每個單品上下游的商業(yè)生態(tài)和交易場景均有所不同，意思是此單品的B非彼單品的B，B2B里的“B”并非同一族人。生意圈很復雜，決定了這個市場絕不可能套用某一個模式搞一刀切。
產(chǎn)銷分離。農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)區(qū)往往不是銷區(qū)，比如中農(nóng)網(wǎng)旗下白糖業(yè)務，分別在廣西、云南兩大主產(chǎn)區(qū)設(shè)立公司，消費卻在北、上、廣、深及沿海城市，蘋果、橙子等大宗水果也一樣。
時間錯配。絕大部分農(nóng)產(chǎn)品是“季產(chǎn)年銷”，不能馬上賣掉，一個季度的產(chǎn)品要滿足一年的消費需求。
大小錯配。農(nóng)產(chǎn)品有些是供應端很大，買家很小，有些則是買家很大，但種植大戶、飼養(yǎng)大戶的規(guī)模并不大。
而互聯(lián)網(wǎng)恰恰可以消除這些差異，把空間、時間、大小維度拉平，這是在我國發(fā)展農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢環(huán)境。
互聯(lián)網(wǎng)可以把空間、時間、大小維度拉平
行業(yè)歸行業(yè)，產(chǎn)品歸產(chǎn)品。回到主題，假如你手里有一個億，該怎么切這個市場？選品類就成了一件特別需要邏輯和智慧的事情。
比如，一個切入點是聚焦山東煙臺解決蘋果流通，一個切入點是扎根上海崇明解決熟菜流通，你選擇哪個？
第一，集中。山東煙臺盛產(chǎn)棲霞紅富士，聞名世界，種植規(guī)模達百萬畝，年產(chǎn)值達百億元，這是一個生產(chǎn)集中且有相對規(guī)模的市場。蔬菜則不一樣，幾乎各個地區(qū)都有自己的蔬菜園，上海有崇明，北京有大興，山東有壽光，南方有云南、昆明等，產(chǎn)區(qū)分散且不規(guī)模。
第二，標準。蘋果和蔬菜相比，誰的標準化程度高？答案自然是蘋果。蔬菜的地域消費偏好太大，北方人和南方人永遠不會吃同樣的蔬菜。加之蔬菜本身高損耗、不耐儲等特性，決定了大宗流通的難度。
第三，規(guī)模。品類規(guī)模和客戶數(shù)量是判斷是否介入的數(shù)據(jù)支撐。全國蘋果產(chǎn)量每年有四千萬噸，達兩千多億產(chǎn)值，山東煙臺只占 10%左右。但，沿著北緯 37 度一路向西，還有山西、陜西、甘肅、新疆等集中產(chǎn)區(qū)。這種集中且規(guī)模的特性，更容易找到一套相對標準的打法。
選擇誰？如果不考慮自身內(nèi)部產(chǎn)業(yè)整合等其他因素，選蘋果的勝算一定大于蔬菜。
正是基于綜上判斷，中農(nóng)網(wǎng)單獨投資成立了一家專注水果 B2B 的電子商務和供應鏈服務公司，名叫中農(nóng)易果。中農(nóng)易果正是首選了一個相對窄而標準的“蘋果”賽道，而非其他水果，并首先扎根在山東煙臺，先拔第一根蘿卜。
中農(nóng)易果總經(jīng)理喬羽介紹，經(jīng)過兩年扎根，2017 年聯(lián)動上游蘋果經(jīng)紀人已完成 6 萬噸的蘋果調(diào)配，交易額達 2 億，實施供應鏈金融 1.4 億元，間接帶動煙臺蘋果市場近 15 個億的交易。
當下，恰逢中美貿(mào)易大戰(zhàn)，中國阻擊美國欲加美國農(nóng)產(chǎn)品關(guān)稅，美國的蘋果正是核心產(chǎn)品之一，這恰恰給國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)蘋果帶來更多銷售機會，也是國產(chǎn)蘋果產(chǎn)銷對接的機會，這對中農(nóng)易果是一個利好消息。
價值創(chuàng)造是生意人奉行的商業(yè)準則，但誰會承認自己沒有價值？原則上，只要在某件事情上投入足夠時間和資源就能創(chuàng)造價值，但這個價值是否禁得住商業(yè)推敲？
諸葛修車是汽配行業(yè)的 B2B 電商，撮合上游汽配商城和下游的修理廠及汽配經(jīng)銷商。曾經(jīng)估值達 60 億元，2017 年 1 月，創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓股份時，估值只剩 1225 萬元。
業(yè)界資深人士李平評論，因為經(jīng)銷商對平臺毫無依賴性，他們通過汽配城也可以批量拿貨，這樣的模式隔靴搔癢，可有可無。你的模式必須能把效率提高 20%~30%以上，否則根本無法撼動原有的產(chǎn)業(yè)鏈。所以，大部分 B2B 都是偽模式。
我贊同上面的評論。正如，有的農(nóng)業(yè) B2B 的商業(yè)構(gòu)架是旨在解決產(chǎn)銷信息不對稱的問題，但農(nóng)產(chǎn)品的流通遠非只有信息對稱就能行，我們還要考慮上下游“人”的痛點，以及流通設(shè)施的障礙問題。
B2B 終究是人與人的生意，解決“人”的痛點是商業(yè)核心價值
B2B 終究是人與人的生意，如果不能幫助“人”提高效率，降低成本，商家對你企業(yè)自然沒有依賴性，解決“人”的痛點永遠是商業(yè)模式的核心價值。
第一層，是信息。阿里巴巴的 1688 更重要的價值依然是信息撮合，更像是一個信息流平臺或推廣公司，交易和評價是配套的基礎(chǔ)設(shè)施。
第二層，是交易。直接切交易難度非常大，要問一個問題“客戶憑什么在你這里交易？”，某田網(wǎng)曾經(jīng)犯過一個錯誤，簡單粗暴的把交易線上化，但實際上并沒有提高交易效率。貨能控的住嗎？品質(zhì)能保障嗎？沒有線下設(shè)施甚至金融系統(tǒng)的保障，怕是完不成。
第三層，是生態(tài)。沒有“信息-交易”的閉環(huán)，不太可能打造一個深度服務生態(tài)，這也是中農(nóng)網(wǎng)打造農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)生態(tài)的邏輯，它試圖賦能食物鏈上的生命體，以提高流通效率。以客戶價值為歸依，它踐行著兩件事情，一是幫客戶賺錢，一是為客戶省事。最終幫助平臺客戶降低了10%~20%融資成本，流通成本最高降幅近70%，白糖流通周期由7到15天縮短至1到3天。
描述很復雜，但結(jié)果好神奇，它是怎么做到的？接下來我們就要談到下一個主題：設(shè)施
正如堵車，原本 10 分鐘的路程，交通擁堵時 60 分鐘都過不去，如果目標是將擁堵時間降低到 30 分鐘內(nèi)，那么就需要對原有的道路設(shè)施進行改造，或者重修，或者搭橋，或者拓寬。
產(chǎn)銷對接需要一個閉環(huán)的供應鏈系統(tǒng)，要實現(xiàn)供應鏈的閉環(huán)，線下的倉庫物流便是實施閉環(huán)供應鏈的戰(zhàn)略資源。迄今為止中農(nóng)網(wǎng)在全國擁有超過400家倉儲合作網(wǎng)點，已實現(xiàn)700萬噸貨物流轉(zhuǎn)量，100萬噸貨物發(fā)運量。而且，集約倉配和物流同時也解決物流運輸成本高、配送難等問題。
用數(shù)據(jù)去指導經(jīng)營，是每個企業(yè)夢寐以求的事情。中農(nóng)網(wǎng)五大品類、各個子公司都有自己獨立的信息集成、交易、供應鏈、倉儲管理系統(tǒng)，其所形成的海量行業(yè)的訂單數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)和物流信息，為釋放數(shù)據(jù)潛能，深耕數(shù)據(jù)紅利，科學決策經(jīng)營方便提供了保障。
有了以上技術(shù)與設(shè)施，再介入供應鏈金融業(yè)務，那一定是B2B平臺天然的優(yōu)勢。比如找鋼網(wǎng)，經(jīng)銷商可以拿鋼材抵押貸款，如果經(jīng)銷商能還上錢，找鋼網(wǎng)就賺利息，如果還不上錢，找鋼網(wǎng)就可以將貨物9折賣掉，售價90萬，還能賺10萬元。
中農(nóng)網(wǎng)打造出了自身專有屬性的風控模型，形成了完善的供應鏈金融業(yè)務產(chǎn)品線，包括旗下糖類B2B、蘋果B2B、繭絲B2B、板材B2B等，它相關(guān)的供應鏈金融服務是圍繞“貨物”做金融產(chǎn)品設(shè)計。
本文剖析中農(nóng)網(wǎng)局部，試圖幫大家打開另外一扇窗，哪怕你有一絲靈光閃現(xiàn)，對我也是莫大的欣喜。相信還有大量庖丁已經(jīng)在實施或準備實施，各有各的資源，各有各的打法。孰優(yōu)孰劣，我們不以對錯來論判，只要遵循商業(yè)本質(zhì)，創(chuàng)造商業(yè)價值，就有成為獨角獸的可能。
中農(nóng)網(wǎng)是我國農(nóng)業(yè)B2B的領(lǐng)軍企業(yè)，但它絕不是“1”家企業(yè)，是一個B2B生態(tài)集團。白糖是它起家的產(chǎn)業(yè)，目前占據(jù)了我國白糖流通的近半壁江山；專注于板材的品類“中農(nóng)易板”總經(jīng)理黃曉透露，中農(nóng)易板的APP交易系統(tǒng)2016年上市，交易額在上一周已經(jīng)突破30億，從0到30億僅僅用了兩年時間，她自己都想不到；
2017年孵化的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目“好伙計”，向產(chǎn)業(yè)鏈向渠道深度的小、微B端延伸，將產(chǎn)業(yè)下游場景納入生態(tài)圈，好伙計創(chuàng)始人朱霖說，創(chuàng)業(yè)一年，平臺銷售額已破10億；
老馬換新顏專注于繭絲品類的中農(nóng)繭絲，2017 年，完成移動交易場景轉(zhuǎn)型后，供應鏈融資峰值創(chuàng)新高，交易金額85 億元；
中農(nóng)網(wǎng)主營GMV已向800億邁進，放在整個大農(nóng)業(yè)里是滄海一粟。所以，它的野心也絕非停留在現(xiàn)有五大品類上，布局繼續(xù)提速新賽道的切入、物流整合、產(chǎn)業(yè)上游涉農(nóng)端的延展。而，核心競爭力不再是平臺交易量多寡，而是作為一個生態(tài)系統(tǒng)能夠提供的綜合服務能力。
當下中農(nóng)網(wǎng)正在部署電商大平臺，目標是將旗下所有的交易系統(tǒng)集中在一起，在同一個平臺上共享各個子公司的物流、倉儲、質(zhì)檢、供應鏈金融等資源，打通供應鏈、加強對上游供應鏈的控制、對下游需求方的觸達，這是一次新的飛躍。
無論它往哪里走，我們或許都能摸到一些共性，重視上下游資源的聯(lián)合，重視技術(shù)的運用和設(shè)施的投入，最終重視產(chǎn)業(yè)效率的提升。里面藏著中農(nóng)網(wǎng)人對農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)獨有的道和術(shù)。
