幾乎每家公司的渠道策略都有所不同，而我們在這里要談的，是基于多年的業(yè)務實踐經(jīng)驗，關(guān)于渠道基本原則性的內(nèi)容。
在1999年到2006年，我擔任金蝶的分銷渠道總經(jīng)理，是從一線客戶渠道走上來的。從一線客戶渠道上來的人，有一個特征：他其實一開始就是業(yè)務高手，但盡管他看起來拿很多的報酬，其實是借助于公司本身的平臺。
我自己有過八年的渠道經(jīng)歷，其中四年在江蘇市場，另外四年是在總部管全國渠道。2006年以后，我進入了SaaS的創(chuàng)業(yè)期，成為第一代做SaaS的創(chuàng)業(yè)者，直到2011年以后開始有了第二代SaaS創(chuàng)業(yè)者(例如移動SaaS)。
第一代SaaS，很多都是為SaaS而SaaS，只談到軟件在線化SaaS，根本沒有談到產(chǎn)品給客戶帶來的價值。
我到團隊交流的時候，談到供需，提到所謂的痛點，真正讓我思考創(chuàng)業(yè)應該做什么產(chǎn)品的時候，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的ERP公司應該把企業(yè)內(nèi)部做好，電子商務公司應該把外部做好。
但其實SaaS技術(shù)，真正對企業(yè)最大的幫助是：企業(yè)面對它的上下游，企業(yè)和企業(yè)之間的業(yè)務協(xié)作，這其實是這個技術(shù)最大的價值所在。這是我做第一代SaaS時候的感悟，于是，這時候我們做了基于企業(yè)間的協(xié)作。
現(xiàn)在90%以上的SaaS公司都是圍繞企業(yè)內(nèi)部提供服務的，B2B SaaS領域中，我們是第一家企業(yè)間的SaaS。
2012年我的天使投資人投資了寶鋼，2013年投了我們。寶鋼就是B2B的垂直電商平臺，我們同樣是B2B垂直SaaS應用。
如果從大的方向來講，2013年—2014年我們在做產(chǎn)品，沒有做任何營銷。2015年嘗試在線銷售產(chǎn)品，那年的銷售模式是在線電銷，很多SaaS公司的產(chǎn)品都是在線電銷品牌。
早年的幾家大CRM公司都想做電銷，但是不行，所以他們迫不得已走線下直銷。
我們在2016年初開始鋪設渠道，全國設立了渠道的示范區(qū)，并逐步完善。2016年至今（兩年的時間），我們有大約四五百家分銷渠道，有六七十名渠道大區(qū)經(jīng)理和一線的渠道總區(qū)經(jīng)理人。
“我做過渠道”與“我今天做SaaS渠道一定能成功”沒有必然聯(lián)系。如果對渠道中心的本質(zhì)有所了解，做一個從0到1的業(yè)務的時候就會少犯錯誤，那么這存在必然聯(lián)系。
本文內(nèi)容，主要有以下兩點定位：
第一，站在創(chuàng)業(yè)者和CEO的角度談渠道。面對渠道經(jīng)理人，我可能會談渠道管理本質(zhì)的構(gòu)成。但面向各位，并不適合。
第二，談對渠道業(yè)務第一性原理的認知變化過程。
這兩年“第一性”談得比較多。什么是第一性？很多事情到最后有一個根本問題，至于這個根本問題找到了以后，很多變化就一目了然了。
今天我看到很多人談渠道，或者談業(yè)務，他們談的到底是第一性的東西，還是談的他們自己的業(yè)務，有時很難判斷。所以在不了解第一性的時候，泛泛地談某家公司渠道，是不可信的。
1、你認為渠道服務的本質(zhì)對象是誰？
服務的終極對象是終端客戶。
這句話從眾人嘴里傳出，其實就可以很好地傳導。如今很多渠道隊伍的經(jīng)理人、渠道總監(jiān)，還在思考如何找到伙伴，很多渠道管理工作其實是在B2B階段，而沒有到B2C（或者沒有到最終的消費者階段）。
但是如果做一個渠道經(jīng)理人，不了解產(chǎn)品的終端消費者購買的情況，工作也難以開展（首先在該找什么樣的伙伴層面上，就會出問題）。終極目標客戶決定了企業(yè)到底該選擇什么樣的渠道。
2、你認為渠道和直銷的管理區(qū)別在哪里？
渠道管理是對一個生態(tài)系統(tǒng)的布局和制衡。
很多擅長做直銷的人，一開始瞧不起渠道，誤以為“渠道打電話收錢就可以了”，但是他們親自管理渠道的時候，很可能一塌糊涂。
他會發(fā)現(xiàn)，其實今天在一個組織中，直銷團隊的本質(zhì)就是把產(chǎn)品銷售給終端客戶，而不會涉及財務、人力資源等一系列的綜合管理問題。
代理商（伙伴）是老板，是創(chuàng)業(yè)者。
老板想問題很多：為什么要代理產(chǎn)品？代理產(chǎn)品所占的利潤有多大？它將來如何成長？人員怎么管？渠道其實就是一個小公司，所以很多公司的渠道做不好，原因在于渠道只不過是一種前提假設，在可以的情況下幫忙賣貨。
所以，直銷和分銷最本質(zhì)的區(qū)別：分銷面對的是創(chuàng)業(yè)的老板。
在老板的層面，要考慮整個公司運營（麻雀雖小，五臟俱全），而不單純是銷售維度。
同時，做渠道時候，渠道經(jīng)理人的大局觀和布局的結(jié)構(gòu)牽一發(fā)而動全身。做渠道其實就是做一個全程的事情，所以一個好的渠道，他一開始就站在一個面，通過面選擇不同的點，然后在這個點能形成線的對接，有秩序，直接影響到這個渠道。
但是多數(shù)直銷總經(jīng)理做渠道的時候是單向思維。單向思維類似于圍棋的下棋者，下棋之前要想清楚布局，落子不悔。一個前后的節(jié)奏不當會導致很多的問題，所以渠道必須要從綜合性全局的角度來看問題。
3、你認為渠道模式創(chuàng)新的基石是什么？
產(chǎn)品-市場的創(chuàng)新力是渠道布局的基石。因為整個渠道發(fā)展過程中，我發(fā)現(xiàn)所有渠道做得好的團隊，基本上都有一個創(chuàng)新性的產(chǎn)品，帶動整個梯隊營銷。
如果說你的產(chǎn)品不做創(chuàng)新，你在其他維度上，包括渠道管理、渠道招募、渠道支持，這些都對，但是起點是在半山腰上，前進動力不夠。
如果把一個業(yè)務當做一座山，那么你的炮彈，放在山頂往下滾勢能最大，放在山腰往下滾的勢能會小一些，放在山底不會滾，這三個例子的結(jié)果都不一樣。之所以放在山頂能夠往下滾，因為它是在最高的位置。
4、什么是渠道？
“渠道是由一些獨立而又相互依賴的組織組成的增值鏈，產(chǎn)品和服務經(jīng)過渠道的增值變得更具吸引力，使得最終用戶得以滿意的接收。”這是比較文縐縐的一句話，但是這是所有的標準背后，真正系統(tǒng)性的東西。
這句話里有三個關(guān)鍵點：
1.獨立而又相互依賴的組織
也就是說每個代理商都是一個創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者是為共同的利益訴求而結(jié)盟。所以如同個人，他作為一個員工到公司，也可能某天會離開，他有獨立的想法，而不是一輩子待在這里。
同樣，代理商對你能否執(zhí)著，就像婚姻的關(guān)系，不是從出生就開始注定的。
2. 經(jīng)過渠道的增值。
這意味著為發(fā)展分銷找到合理的理由。其實分銷一定要給終端客戶提供產(chǎn)品的價值，提供有增值意義的東西。
不要為渠道而渠道，其實你不過是在比較這幾種渠道當中，哪一個方式能夠吸引更多的用戶，能夠讓成本和效率得到最大的提升。
3.使得最終用戶得以滿意的接收。
我們做產(chǎn)品，無論是直銷還是分銷都要給客戶一些服務，如果這家公司的產(chǎn)品服務不好，最后客戶會投票做取舍。
在各個環(huán)節(jié)中，有很多人把渠道看作是銷售性渠道。銷售性渠道就是到賣貨后當即離開，對于客戶而言，并沒有非常好的認知，此時就是態(tài)度問題。
5、對渠道的通俗解釋
渠道是廠家將產(chǎn)品和服務傳遞給終端客戶的一種通路選擇。所以渠道有廣義和狹義之分，從廣義來說，直銷其實就是一個渠道，是直接渠道。
（1）渠道要借助伙伴的什么能力？
伙伴的能力多種多樣。例如：伙伴的營銷布局能力和市場關(guān)系能力；伙伴的現(xiàn)場服務能力和增值開發(fā)能力；伙伴對資金風險的轉(zhuǎn)嫁能力和物流貨物的分擔能力。
如果不具備以上能力，發(fā)展渠道就毫無意義，最后可以選擇直銷或者互聯(lián)網(wǎng)營銷。所以，分銷渠道需要有一定的價值所在。實際上在做產(chǎn)品設計和業(yè)務運營的時候，就應該考慮到伙伴能幫忙做什么。
（2）渠道模式的三個特質(zhì)：慢熱，逐利，自驅(qū)力強。
所謂“慢熱”，是指做渠道不是一蹴而就的事情，尋找伙伴，建立伙伴的信任關(guān)系，需要一步一步往前走。
渠道建立之初，可能雙方配合有問題，此時切勿急躁，需要給伙伴一定的扶持。就如同幫扶學生，使其慢慢成為一個很優(yōu)秀的人。這里需要注意：若取代伙伴，那便成了直銷。
“逐利”，所有的伙伴真正的動力在于“利”。無論人文情懷有多好，但如果沒有讓伙伴掙到錢，渠道發(fā)展視為不成功。所以今年我們的渠道線口號——做能夠讓伙伴賺錢的渠道！
產(chǎn)品在早期比較弱的時候，代理商帶著銷售員鋪貨，若廠商承諾幫助伙伴大量鋪貨，其結(jié)果是用伙伴和銷售力量的疊加，破壞伙伴的盈利結(jié)構(gòu)，導致伙伴不掙錢，進而會讓伙伴認為自己上當受騙。
事實上，你只要想到人家是要盈利的，就會懂得如何在伙伴獲得盈利的情況下加碼，否則就是損害了他的利益。
最后一點是“自驅(qū)力強”。
我們都知道直銷渠道的管理，需要一些強力的手段，而這種所謂的自驅(qū)力其實就是用各種方法去激勵。渠道如果真的認可你，他也掙錢了，這個伙伴的自驅(qū)力是很強的，因為他也是創(chuàng)業(yè)做生意的。
以前我會發(fā)現(xiàn)，我們的一些非常良性的代理商，他在當?shù)鼐S護客戶的口碑遠比分公司好，因為分公司總經(jīng)理沒有競爭意識，總經(jīng)理首要考慮的是業(yè)績，而代理商則考慮是能否獲得長期代理權(quán)。所以，伙伴的自驅(qū)力很重要。
2011年以后，金融危機對于用友這類老牌的ERP公司產(chǎn)生了極大影響，他們在之后的兩年，采取了維護渠道利益的自救方法。雖然銷售總額增長速度降低，但卻度過了危機——因為渠道能夠帶來生機。
6、全渠道業(yè)務的本質(zhì)
上圖源于一本書（《看見銷售渠道的優(yōu)勢》）?？蓞⒖记赖母拍?，涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)、電銷、傳銷、專賣店、經(jīng)銷商、分銷商、商業(yè)伙伴和直銷隊伍。
由低到高，有網(wǎng)絡營銷渠道、間接銷售渠道和直接銷售渠道。它的兩個維度往深處發(fā)展，（橫軸）每筆訂單產(chǎn)生的交易成本越來越大；（縱軸）往高處發(fā)展，對客戶提供的價值越來越高。
什么樣的產(chǎn)品？提供何種服務價值？在選擇渠道的時候，兩者之間的關(guān)系有助于讓人對渠道的本質(zhì)有更清晰的認識。
渠道也講究經(jīng)濟學，這是我在2001年的感悟。若做渠道缺乏這個概念，則缺乏對于獲得業(yè)績的方法的研究，缺乏對渠道方面人力成本和產(chǎn)出比的思考。
比如，我們來思考渠道營收5000萬和8000萬的區(qū)別？從表面看，是3000萬的差距。但實質(zhì)上，5000萬可能用的是10個人，8000萬用的是20個人。
根本性渠道業(yè)務分為廣義的線下、線上渠道，直接和間接渠道。過去，大家提到最多的就是分銷的概念，是分銷、直銷，以及線上的互聯(lián)網(wǎng)營銷構(gòu)成了整個全渠道業(yè)務的本質(zhì)。
對于做渠道，要有一個非常重要的思維——雙贏。一方面必須要先知道伙伴的利潤從何處來，同時也要考慮到自身的業(yè)績從何處來。
7、渠道管理的三個重要概念：招募、運營、管控
渠道如何招募？這是一個很重要的問題。如何運營？可以通過開展培訓讓渠道持續(xù)成長。而管控，是當渠道增加以后，如何有效地管控多個渠道？
1.招募
（1）招募的核心意義是要明確產(chǎn)品-市場用戶畫像，尤其是從0到1的時候，產(chǎn)品用戶畫像不清晰，招募困難。
招募到的渠道，最終若不匹配渠道目標需求，即為招募失敗。所以在招募渠道的過程中，要注意及時發(fā)現(xiàn)渠道的問題。
（2）探索匹配產(chǎn)品-市場的伙伴。通過了解伙伴的公司可以判斷伙伴覆蓋到的目標客戶。
（3）先量后質(zhì)，招募標準化。大量渠道涌入，只要找到一個典型就夠了（一就是多）。如果沒有找到一個典型，“多”也無用。所以此時的重點是完成標準化，統(tǒng)一步調(diào)，統(tǒng)一伙伴要求。
2016年我們發(fā)布渠道的時候，取消了很多看似合理的渠道，因為若沒有框架整合，大開渠道就是誤區(qū)。區(qū)域負責人逐一拜訪所有的客戶，從而判斷渠道類型（ERP的渠道/行業(yè)客戶的渠道／SaaS的渠道），只摸索，不評論。
在摸索的過程中有很多坎坷和矛盾。而后逐漸發(fā)現(xiàn)渠道的訴求與廠商吻合，順著吻合點找出渠道運營的標準。
到年底，渠道審核符合預期，這條路就通了。要摸索出一條標準化的渠道之路，企業(yè)通?；ㄙM兩三年不足為奇。
開拓渠道時都希望公司有業(yè)績，但不能盲目追求業(yè)績，要保持主心骨不變——找到分銷渠道的標準化模式。一家公司渠道突破的困難就在于他永遠沒有標準化。
但是這個點做起來以后，即便負責渠道的人選不對，你手上有了配方心中也就有底了。在你沒有配方的時候，你都不知道這個選擇對還是不對。
所以，2017年，我們?nèi)珖姆咒N全部往外擴張。我們的能力在于，有很多好的渠道經(jīng)理人，只要有人過來，一系列的渠道培訓、渠道運營、渠道交流等方法全部都可以體系化。
2.運營
渠道運營其實是聚焦突破、樹立標桿。
聚焦突破的含義：抓關(guān)鍵點，即結(jié)合最厲害的人、最厲害的資源，以及最好的地域，做突破。標志性的關(guān)鍵點就是——標桿的伙伴。標桿需要花更大的精力培養(yǎng)，每個大區(qū)有一個標桿才行。
每個省區(qū)，一方面要有業(yè)績，另一方面要有優(yōu)質(zhì)渠道標桿，以及渠道有效的布局。
渠道運營三要素：（1）聚焦突破、樹立標桿；（2）不同階段、不同策略，即若交易小，難度就降低；（3）尋找業(yè)務杠桿點——產(chǎn)品/價格。
3.管控
“管控”，有三個要點。
勢，即有影響力的文化。很多人說渠道難管，但如果有統(tǒng)一的渠道文化，無論是開會還是日常交流，效率都會高得多。整個渠道團隊展現(xiàn)出做事穩(wěn)、準、狠的狀態(tài)，這樣的渠道才有影響力。
法，即穩(wěn)定的政策體系。“法”很重要，但不可輕舉妄動。如果說沒有“法”，沒有規(guī)則，會損害這一家公司的信譽度。
所以我過去在上市公司的時候，看到一些“法”出來的時候，往往是很有影響的?！胺ā北旧淼囊?guī)范性和嚴肅性，在渠道當中是非常非常重要的。
術(shù)，即渠道制衡的能力。無論是陪伙伴、拜訪客戶，還是與伙伴一起交流，一定不要有官僚主義思想。
8、從0到1的公司如何玩渠道？
第一，三個市場的區(qū)分，明白針對不同市場，渠道打法不同。
對創(chuàng)業(yè)者來說，三個市場就是主流市場、細分市場和新興市場。公司是做什么的？現(xiàn)在公司是什么階段？當不清楚市場定位的時候，交流渠道的知識是徒勞無功。
第二，新市場的增長主要靠產(chǎn)品創(chuàng)新帶動的勢能在發(fā)力，而渠道伙伴與早期客戶的第一波生力軍都是新浪潮的吸引者。
新市場做的業(yè)務在這里是指云端，而不僅僅是內(nèi)部的OA、CRM管理。因為發(fā)展到最后，軟件業(yè)一定會走進商業(yè)軟件時代。
第三，必須聚焦資源，突破核心城市、突破核心伙伴、突破核心客戶群。
第四，數(shù)量和質(zhì)量是相輔相成的，沒有數(shù)量也難有質(zhì)量。
第五，懂得戰(zhàn)略放棄與尋找核心制衡點。
第六，渠道是一個生態(tài)，廠商的口碑和品牌很重要。產(chǎn)品、企業(yè)、創(chuàng)始人的特質(zhì)需要體現(xiàn)出來，衡量三者是否具備獨特標簽。
第七，關(guān)注產(chǎn)品-渠道的市場導入模式。標準化的產(chǎn)品，依賴于市場、解決方案。當今的ERP廠商多放眼于解決方案，采用直銷，是高利潤型的。而交易型伙伴趨于薄利多銷型。
