對不起，我今天的演講主題是B2B公司的成長法則和變現(xiàn)邏輯，兩個話題。首先講講成長的法則是什么？
沒有什么生意能和所有人和平共處，給所有人賦能
通常說自營做到一定階段之后，覆蓋的客戶是有限的。產業(yè)物聯(lián)網強調要把所有客戶覆蓋掉，單純靠自營是沒辦法做到的；做撮合的人就是所有東西都可以是我的，但是其實都不是你的，這就是他們邏輯上的痛苦，本質上就是這個。
我們開始是做自營，其實我們跟二批經銷商是搶生意，我們和一批之間是一個共處關系，因為大部分貨都是從一批拿來，其實我們就是中國最大的二批和三批，一開始就是這樣，然后我們給終端供貨，很簡單。沒有什么生意能和所有人和平共處，給所有人賦能，這都絕對扯淡。
我們做大以后，我們就變成當?shù)刈畲蟮呐l(fā)市場，中國的酒的批發(fā)市場都非常厲害，我們現(xiàn)在就變成中國最大的。我們所到之處，當?shù)鼐频呐l(fā)市場就會委托我們，一批通過我供貨就到終端去，當我的量越來越大的時候就慢慢有兩個成長路徑：一個路徑是我賣更多的貨，我們今年大概做八九十個億的GMV，酒大概一半，還有一半是食品和飲料，我估計這個數(shù)字很可能是消費品最大的公司，我不知道阿里和京東賣多少，我覺得我們量也不小。這就是第一個成長邏輯，我們和很多B2B不一樣，我們一上來賣一個品類，上來二三四五就逐漸平臺化了。有些B2B是一開始什么都賣，所以它就沒有這個成長的路，它一開始就是寬的。
第二個路就是我們還有一些做不到的，總代給我們賣一批貨，還有一批給傳統(tǒng)的二批，二批沒有消滅完，那個還覆蓋了一個的終端怎么辦？這個量你上不來，上不來怎么辦？上不來的量通常有兩個辦法，要么搶掉，搶不掉就平臺化。就像京東今天沒有辦法用所有自營把生意都做了，京東上面有很多爆款，買五糧液，有京東自營，也有很多人賣。這是什么？其他人在賣就是平臺，就是京東你賣不了別人的時候，你就讓別人在你平臺上賣，方式一樣的，我們也這樣。我們把倉儲和物流共享。就是說一方面自己賣，還有一方面你有本事也自己來賣，我滅不了你，你來賣。我怎么給你成本低，第一原來總代有個，二批有個倉?，F(xiàn)在我把總代的倉變成我的倉，我和他共享了?？偞u給二批，我跟二批說你也不用倉了，你用我的倉，就兩個倉變成一個倉，倉內流轉。這不就兩個倉變成兩個倉，二批不用倉，總代也不用倉，他們倆都用我一個倉，這樣倉內流轉，就減少一個倉。
第二個就是物流。原來總代要把貨送到二批，二批再送到終端，兩道物流，我現(xiàn)在一道物流。因為二批只要在我的倉庫里面直接提貨是不是就可以，或者你讓我給你送，因為你的品牌很少，我的品牌很多。我們都到小B，我的物流是共享的。兩道物流變成一道物流，并且變成共享物流，這就是成本。所以第二件事情就是搞不掉的二批怎么辦，把它平臺化，把它變成你平臺上的寄生者。這樣就從自營細分的終端獲取者，逐漸變成一個產業(yè)的共享平臺。但是你不要想著第一步不做做第二步，第二步剛來做不到的。
有的人說做撮合很簡單，有一些行業(yè)只能做撮合，因為它也沒有倉的概念，我不知道有沒有。但是消費品我感覺，你上來你跟別人說，你們都在我倉里面賣東西吧，我來用補貼的方法來解決。你把補貼撤掉，所有人不在上面賣，一點用沒有。所以開始要有基礎設施，要有倉，有配，然后才能通過自己建立這個設施之后，給行業(yè)原有的參與者提供更有效率的倉儲和物流解決方案，他們才可能上來，才可能變成一個產業(yè)平臺。否則你怎么變，這個就比較難。這個就是我們說成長法則的第一辦法，就是讓上游到上面來賣的方法。
很多人說這個不是B2B，那個不是B2B，我們才是B2B，你的B2B邏輯是什么？其實你講到最后還是這個東西，你只是在這里賣關子，賣關子什么意思？我們都是行業(yè)內的人，干到今天，這里投資人基本上來聽一聽，看一看，不投你就不投你，你2BC也沒用。
線上給線下導流這本身就是扯淡的事情
另外一條路徑就是向下，向下就是如果把中國的終端變成我的。我是中國最大的終端所有者，中國最大的7-11，那我是不是個B2B？你當然是個最大的B2B。你是不是個B2C？當然你也是個最大的B2C，但是你做不到?，F(xiàn)在供應鏈B2B一來大家就開始轉，很多人說做不動了。然后就開始想一些歪點子。比如說我要去做連鎖公司，還有人說我要用互聯(lián)網幫小店，好聽叫賦能，不好聽就叫我?guī)湍闾峁┬畔⒒?，幫你提供客源，這件事情，你覺得比做供應鏈的互聯(lián)網化更容易嗎？我覺得更難。中國的連鎖多少，阿里的天貓小店和京東的便利會成為中國最大的連鎖嗎？他們最大的對手根本不是我們，他們最大的對手是全中國到處已經有的便利店，連鎖。
北京有物美，物美在北京有幾百個，上千個店，到處都是物美。你出來一個天貓小店，人家會認為你是一個連鎖公司，物美不是嗎？連鎖就是大街上到處可以看到才是連鎖，這里搞一個，那里搞一個，就因為品牌就連鎖，你是線上的2C品牌就是一個連鎖店嗎？很可能不是。所以7-11在中國開店是強調密度的。我在朝陽開店就在朝陽，我連通州都不去，我連海淀都不去。為什么？一個消費者在周邊看到足夠數(shù)量的店，有足夠密度的店才是連鎖，不是足夠密度不是連鎖。如果那是連鎖，中國所有在線上成名的都可以開一個店，美團開一個店是不是叫連鎖，這個事情是蠻大的挑戰(zhàn)，不容易。
不是把一個門頭換一個新名字，上一個pos機就是連鎖。也不是線上給線下導流，線上能不能給線下導流？我認為是扯淡。線上才多少億，百分之多少？消費品只有7%不到，線下有93%。如果算到很小的空間里面去，這個地方的人到線上買不一定到線下，線上買的都是服裝，線下店沒有。線下買的都是水，線上送來的成本比一瓶水還貴，你線上給線下導流什么？你根本就導不了流，那是鬼扯的，為什么互聯(lián)網都從線上到線下來，因為線上的流已經導完了，只能用線下的流量補充線上的流量，線下天生自帶流量的，所以線上給線下導流這本身就是扯淡的事情。
做2B要每個地方建供應鏈 肯定比2C爆發(fā)速度慢一點
我們做2B就是把線下的流量變成我們的所有者，講的不好聽點B2B是什么？就是賣戰(zhàn)斗機的，給誰？你的客戶就是航母，就是這個國家造了航母，要賣戰(zhàn)斗機給他。結果你發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)斗機不好賣了，你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)斗機不好賣，我就做航母去，你能做得了航母嗎？這個世界上所有事情都是很困難的，成為一家偉大的公司注定要忍受非常非常多的艱難曲折。因為2C沒有物流，不需要到處建點，中央倉儲，中央物流，有三通一達給你搞定了，你直接就做信息流就可以迅速全國化。做2B要在每個地方建供應鏈，每個地方做，肯定比2C的爆發(fā)速度慢一點。但是做2B沒有扎扎實實沒有點上的工作，這個做不了，換另外一個事情，換一個容易的方法做，看起來很美好，但是其實是扯淡。
比如說新零售，新零售這樣的公司會成為供應鏈嗎？新零售公司說我在中國有八千個貨架，八千個貨架一天賣50—100塊錢，八千個貨架才多少錢？分布在20個城市，說得不好聽一點，這種狗屁東西還敢說對供應鏈有影響力？你一定沒有影響力。即使你在一個城市做到有足夠的貨架，你也沒有影響力？為什么沒有影響力？你無人便利貨架只是一個連鎖終端的形態(tài)，還有盒子，還有傳統(tǒng)的夫妻老婆店，還有商超，還有便利店，有所有的業(yè)態(tài)，我們是供應所有的便利店平臺，你只是做無人便利。請問你在所有零售中，你的占比是多少？你的占比一定比我低多了。當你的量比我小多了，你有什么競爭力呢？
所以無人便利公司談所謂的供應鏈這個事情是扯淡，更主要是零售商，如果你在零售上掙不到錢，你在供應鏈上就非常困難。當然你說7-11不也是一個零售商，它就做的大嗎？7-11大是因為它在一個主流的零售賽道里，你不在主流的零售賽道就很難。而且7-11主要是鮮食，鮮食占整個毛利的67%，而且鮮食是非標的，你做的主要標品。你在無人貨架上面怎么做非標呢？你做非標，你嘗試的數(shù)據積累的過程全是浪費。所以這件事情不是我們想的那么簡單，我對大家的觀點、看法就是，不要因為B2B遇到一些成長的壓力，那些成長的壓力是因為你做的不扎實，你開始就不想認真吃苦做。然后就說我要做無人便利，轉型做社區(qū)營銷，轉型開連鎖去了，我覺得這些東西。我們也有一個叫終端服務事業(yè)部，終端服務事業(yè)部大家搞的東西都一樣，換門頭，上Pos機。換門頭叫品牌化，上pos機叫信息化，然后供應產品叫供應鏈，第三個就是社區(qū)引流，社區(qū)引流基本上就是鬼扯。這個誰不會呢？然后今天說這是B2B的新戰(zhàn)略，這絕對不是新戰(zhàn)略，這本來就是B2B的公司本來要做的戰(zhàn)略，而且不那么有效。
我給你們講一個很簡單的例子，美宜佳是中國所有加盟連鎖中管控最嚴的，基本上不允許在外面采購的，但是到廣州去看，美宜佳五年期，到期以后，所有的小店有人流量以后，全部把美宜佳的牌子不要了。我已經有人流量了，我要自己進貨。阿里和京東，京東有一個模式，所有的貨都是他進，但是所有的酒在我這里進，偷著進，你們也查不來。阿里宣傳這個天貓小店，在杭州的維君超市，你把它的后臺打開看看，一個月在我這里進多少，在你那里進多少。這個東西，即使把門頭翻了，pos上了，供應鏈也不是你的。所以2B這個事情到美國去看，美國沒有說，最大的美國零售公司就是美國最大的B2B公司，不是。SYSCO沒有開餐館，做酒的那家也沒有開煙酒店，但是它是美國最大的B2B公司。
我的觀點是什么呢？很簡單，2B最核心的功能就是一個用互聯(lián)網作為訂單處理手段，高效的共享物流和倉儲。2B就是這個，我不知道大宗是什么，消費品就是這個。不管把老的拉進來，還是自己做新的，本質就是把互聯(lián)網作為訂單處理手段，然后共享物流和倉儲。
B2B有兩個變現(xiàn)方法：用批發(fā)流量做自營和供應鏈金融
第二個話題叫變現(xiàn)方法，2B就兩個變現(xiàn)方法：第一個就是用批發(fā)的流量做自己的產品。我們去年做自營產品，我們自營產品毛利大概30%到35%，基本上利潤型，沒有什么費用。我們去年的銷售額，今年的銷售額，我們今年的總GMV比去年大概漲了一倍多了一點，但是我們的自營產品漲了大概五六倍，我相信明年還會漲三四倍。這個如果做到一百億的GMV，如果可以做到5個億，10個億的自營，其實你的利潤是非常非常好。這肯定是一個非?？孔V的方法，大家覺得好像現(xiàn)在品牌化很嚴重，自營品牌做不起來的。酒是品牌化最嚴重的東西了，有什么行業(yè)比酒的品牌化還嚴重呢？只有酒最嚴重的。即使這個最嚴重的行業(yè)里面，我們仍然把酒的自營產品賣的很好。其實像五糧液，茅臺都想賣酒，茅臺都可以開產品去賣，有什么不能賣的，所以這是一個非常靠譜的變現(xiàn)邏輯。
第二個變現(xiàn)邏輯就是金融。就是當你有了倉，其實你就有了貨物的控制權。講白了就是估的準、看的住、賣的掉。估的準就是你有數(shù)據，你知道這個貨賣多少，我們基本上打七折提供貸款。第二個看得住，貨在你的倉里。第三個就是假設他不還錢，就直接賣貨物。所以這個肯定是一個比較適合的供應鏈，一個2B的邏輯。至于其他的邏輯，什么廣告，什么跟小店導流分成，我覺得都是扯淡。什么加工費，服務費，體量太小，沒有辦法賺很多錢，至少規(guī)模性的盈利是做不到的。所以基本上我們的觀點就是這么兩個觀點。
成長邏輯就是做扎實B2B本身，向上向下延伸，但是向上向下延伸是有邊界的，不要認為你可以成為中國最大的連鎖公司，也不要認為你可以通過很輕松的所謂的賦能就可以在產業(yè)鏈中整合大家，你沒有倉，沒有配，什么都沒有，就靠數(shù)據把大家整合起來，這件事情是因為阿里做成了，所以全中國人都在想著阿里這條路。阿里今天做B2B也開始到處在建前置倉，這個中國整合用互聯(lián)網賦能的鼻祖，老大都在B2B里面老老實實開始做基礎設施，你們拿什么賦能？你賦個鬼嗎？所以這個完全不可能。
成長的邏輯就是這么兩個邏輯，核心的東西一定要做好，向上向下，規(guī)模沒有問題的，我們這種公司，明年，后年規(guī)?？隙]有什么問題。
變現(xiàn)的方法就是兩個靠譜的辦法，大宗我估計金融更重要，快消我估計自營電商更重要。因為在快銷里面，金融的作用不像大宗里面那么大，有很多下游商家不要。上游的經銷商也有足夠多的錢，所以一般來講體量不會太大，謝謝！
