易酒批王朝成:B2B公司的成長法則和變現(xiàn)邏輯

王朝成 B2B內參 2017-11-23 09:19:06

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對不起,我今天的演講主題是B2B公司的成長法則和變現(xiàn)邏輯,兩個話題。首先講講成長的法則是什么?

沒有什么生意能和所有人和平共處,給所有人賦能

通常說自營做到一定階段之后,覆蓋的客戶是有限的。產業(yè)物聯(lián)網強調要把所有客戶覆蓋掉,單純靠自營是沒辦法做到的;做撮合的人就是所有東西都可以是我的,但是其實都不是你的,這就是他們邏輯上的痛苦,本質上就是這個。

我們開始是做自營,其實我們跟二批經銷商是搶生意,我們和一批之間是一個共處關系,因為大部分貨都是從一批拿來,其實我們就是中國最大的二批和三批,一開始就是這樣,然后我們給終端供貨,很簡單。沒有什么生意能和所有人和平共處,給所有人賦能,這都絕對扯淡。

我們做大以后,我們就變成當?shù)刈畲蟮呐l(fā)市場,中國的酒的批發(fā)市場都非常厲害,我們現(xiàn)在就變成中國最大的。我們所到之處,當?shù)鼐频呐l(fā)市場就會委托我們,一批通過我供貨就到終端去,當我的量越來越大的時候就慢慢有兩個成長路徑:一個路徑是我賣更多的貨,我們今年大概做八九十個億的GMV,酒大概一半,還有一半是食品和飲料,我估計這個數(shù)字很可能是消費品最大的公司,我不知道阿里和京東賣多少,我覺得我們量也不小。這就是第一個成長邏輯,我們和很多B2B不一樣,我們一上來賣一個品類,上來二三四五就逐漸平臺化了。有些B2B是一開始什么都賣,所以它就沒有這個成長的路,它一開始就是寬的。

第二個路就是我們還有一些做不到的,總代給我們賣一批貨,還有一批給傳統(tǒng)的二批,二批沒有消滅完,那個還覆蓋了一個的終端怎么辦?這個量你上不來,上不來怎么辦?上不來的量通常有兩個辦法,要么搶掉,搶不掉就平臺化。就像京東今天沒有辦法用所有自營把生意都做了,京東上面有很多爆款,買五糧液,有京東自營,也有很多人賣。這是什么?其他人在賣就是平臺,就是京東你賣不了別人的時候,你就讓別人在你平臺上賣,方式一樣的,我們也這樣。我們把倉儲和物流共享。就是說一方面自己賣,還有一方面你有本事也自己來賣,我滅不了你,你來賣。我怎么給你成本低,第一原來總代有個,二批有個倉?,F(xiàn)在我把總代的倉變成我的倉,我和他共享了??偞u給二批,我跟二批說你也不用倉了,你用我的倉,就兩個倉變成一個倉,倉內流轉。這不就兩個倉變成兩個倉,二批不用倉,總代也不用倉,他們倆都用我一個倉,這樣倉內流轉,就減少一個倉。

第二個就是物流。原來總代要把貨送到二批,二批再送到終端,兩道物流,我現(xiàn)在一道物流。因為二批只要在我的倉庫里面直接提貨是不是就可以,或者你讓我給你送,因為你的品牌很少,我的品牌很多。我們都到小B,我的物流是共享的。兩道物流變成一道物流,并且變成共享物流,這就是成本。所以第二件事情就是搞不掉的二批怎么辦,把它平臺化,把它變成你平臺上的寄生者。這樣就從自營細分的終端獲取者,逐漸變成一個產業(yè)的共享平臺。但是你不要想著第一步不做做第二步,第二步剛來做不到的。

有的人說做撮合很簡單,有一些行業(yè)只能做撮合,因為它也沒有倉的概念,我不知道有沒有。但是消費品我感覺,你上來你跟別人說,你們都在我倉里面賣東西吧,我來用補貼的方法來解決。你把補貼撤掉,所有人不在上面賣,一點用沒有。所以開始要有基礎設施,要有倉,有配,然后才能通過自己建立這個設施之后,給行業(yè)原有的參與者提供更有效率的倉儲和物流解決方案,他們才可能上來,才可能變成一個產業(yè)平臺。否則你怎么變,這個就比較難。這個就是我們說成長法則的第一辦法,就是讓上游到上面來賣的方法。

很多人說這個不是B2B,那個不是B2B,我們才是B2B,你的B2B邏輯是什么?其實你講到最后還是這個東西,你只是在這里賣關子,賣關子什么意思?我們都是行業(yè)內的人,干到今天,這里投資人基本上來聽一聽,看一看,不投你就不投你,你2BC也沒用。

線上給線下導流這本身就是扯淡的事情

另外一條路徑就是向下,向下就是如果把中國的終端變成我的。我是中國最大的終端所有者,中國最大的7-11,那我是不是個B2B?你當然是個最大的B2B。你是不是個B2C?當然你也是個最大的B2C,但是你做不到?,F(xiàn)在供應鏈B2B一來大家就開始轉,很多人說做不動了。然后就開始想一些歪點子。比如說我要去做連鎖公司,還有人說我要用互聯(lián)網幫小店,好聽叫賦能,不好聽就叫我?guī)湍闾峁┬畔⒒?,幫你提供客源,這件事情,你覺得比做供應鏈的互聯(lián)網化更容易嗎?我覺得更難。中國的連鎖多少,阿里的天貓小店和京東的便利會成為中國最大的連鎖嗎?他們最大的對手根本不是我們,他們最大的對手是全中國到處已經有的便利店,連鎖。

北京有物美,物美在北京有幾百個,上千個店,到處都是物美。你出來一個天貓小店,人家會認為你是一個連鎖公司,物美不是嗎?連鎖就是大街上到處可以看到才是連鎖,這里搞一個,那里搞一個,就因為品牌就連鎖,你是線上的2C品牌就是一個連鎖店嗎?很可能不是。所以7-11在中國開店是強調密度的。我在朝陽開店就在朝陽,我連通州都不去,我連海淀都不去。為什么?一個消費者在周邊看到足夠數(shù)量的店,有足夠密度的店才是連鎖,不是足夠密度不是連鎖。如果那是連鎖,中國所有在線上成名的都可以開一個店,美團開一個店是不是叫連鎖,這個事情是蠻大的挑戰(zhàn),不容易。

不是把一個門頭換一個新名字,上一個pos機就是連鎖。也不是線上給線下導流,線上能不能給線下導流?我認為是扯淡。線上才多少億,百分之多少?消費品只有7%不到,線下有93%。如果算到很小的空間里面去,這個地方的人到線上買不一定到線下,線上買的都是服裝,線下店沒有。線下買的都是水,線上送來的成本比一瓶水還貴,你線上給線下導流什么?你根本就導不了流,那是鬼扯的,為什么互聯(lián)網都從線上到線下來,因為線上的流已經導完了,只能用線下的流量補充線上的流量,線下天生自帶流量的,所以線上給線下導流這本身就是扯淡的事情。

做2B要每個地方建供應鏈 肯定比2C爆發(fā)速度慢一點

我們做2B就是把線下的流量變成我們的所有者,講的不好聽點B2B是什么?就是賣戰(zhàn)斗機的,給誰?你的客戶就是航母,就是這個國家造了航母,要賣戰(zhàn)斗機給他。結果你發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)斗機不好賣了,你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)斗機不好賣,我就做航母去,你能做得了航母嗎?這個世界上所有事情都是很困難的,成為一家偉大的公司注定要忍受非常非常多的艱難曲折。因為2C沒有物流,不需要到處建點,中央倉儲,中央物流,有三通一達給你搞定了,你直接就做信息流就可以迅速全國化。做2B要在每個地方建供應鏈,每個地方做,肯定比2C的爆發(fā)速度慢一點。但是做2B沒有扎扎實實沒有點上的工作,這個做不了,換另外一個事情,換一個容易的方法做,看起來很美好,但是其實是扯淡。

比如說新零售,新零售這樣的公司會成為供應鏈嗎?新零售公司說我在中國有八千個貨架,八千個貨架一天賣50—100塊錢,八千個貨架才多少錢?分布在20個城市,說得不好聽一點,這種狗屁東西還敢說對供應鏈有影響力?你一定沒有影響力。即使你在一個城市做到有足夠的貨架,你也沒有影響力?為什么沒有影響力?你無人便利貨架只是一個連鎖終端的形態(tài),還有盒子,還有傳統(tǒng)的夫妻老婆店,還有商超,還有便利店,有所有的業(yè)態(tài),我們是供應所有的便利店平臺,你只是做無人便利。請問你在所有零售中,你的占比是多少?你的占比一定比我低多了。當你的量比我小多了,你有什么競爭力呢?

所以無人便利公司談所謂的供應鏈這個事情是扯淡,更主要是零售商,如果你在零售上掙不到錢,你在供應鏈上就非常困難。當然你說7-11不也是一個零售商,它就做的大嗎?7-11大是因為它在一個主流的零售賽道里,你不在主流的零售賽道就很難。而且7-11主要是鮮食,鮮食占整個毛利的67%,而且鮮食是非標的,你做的主要標品。你在無人貨架上面怎么做非標呢?你做非標,你嘗試的數(shù)據積累的過程全是浪費。所以這件事情不是我們想的那么簡單,我對大家的觀點、看法就是,不要因為B2B遇到一些成長的壓力,那些成長的壓力是因為你做的不扎實,你開始就不想認真吃苦做。然后就說我要做無人便利,轉型做社區(qū)營銷,轉型開連鎖去了,我覺得這些東西。我們也有一個叫終端服務事業(yè)部,終端服務事業(yè)部大家搞的東西都一樣,換門頭,上Pos機。換門頭叫品牌化,上pos機叫信息化,然后供應產品叫供應鏈,第三個就是社區(qū)引流,社區(qū)引流基本上就是鬼扯。這個誰不會呢?然后今天說這是B2B的新戰(zhàn)略,這絕對不是新戰(zhàn)略,這本來就是B2B的公司本來要做的戰(zhàn)略,而且不那么有效。

我給你們講一個很簡單的例子,美宜佳是中國所有加盟連鎖中管控最嚴的,基本上不允許在外面采購的,但是到廣州去看,美宜佳五年期,到期以后,所有的小店有人流量以后,全部把美宜佳的牌子不要了。我已經有人流量了,我要自己進貨。阿里和京東,京東有一個模式,所有的貨都是他進,但是所有的酒在我這里進,偷著進,你們也查不來。阿里宣傳這個天貓小店,在杭州的維君超市,你把它的后臺打開看看,一個月在我這里進多少,在你那里進多少。這個東西,即使把門頭翻了,pos上了,供應鏈也不是你的。所以2B這個事情到美國去看,美國沒有說,最大的美國零售公司就是美國最大的B2B公司,不是。SYSCO沒有開餐館,做酒的那家也沒有開煙酒店,但是它是美國最大的B2B公司。

我的觀點是什么呢?很簡單,2B最核心的功能就是一個用互聯(lián)網作為訂單處理手段,高效的共享物流和倉儲。2B就是這個,我不知道大宗是什么,消費品就是這個。不管把老的拉進來,還是自己做新的,本質就是把互聯(lián)網作為訂單處理手段,然后共享物流和倉儲。

B2B有兩個變現(xiàn)方法:用批發(fā)流量做自營和供應鏈金融

第二個話題叫變現(xiàn)方法,2B就兩個變現(xiàn)方法:第一個就是用批發(fā)的流量做自己的產品。我們去年做自營產品,我們自營產品毛利大概30%到35%,基本上利潤型,沒有什么費用。我們去年的銷售額,今年的銷售額,我們今年的總GMV比去年大概漲了一倍多了一點,但是我們的自營產品漲了大概五六倍,我相信明年還會漲三四倍。這個如果做到一百億的GMV,如果可以做到5個億,10個億的自營,其實你的利潤是非常非常好。這肯定是一個非??孔V的方法,大家覺得好像現(xiàn)在品牌化很嚴重,自營品牌做不起來的。酒是品牌化最嚴重的東西了,有什么行業(yè)比酒的品牌化還嚴重呢?只有酒最嚴重的。即使這個最嚴重的行業(yè)里面,我們仍然把酒的自營產品賣的很好。其實像五糧液,茅臺都想賣酒,茅臺都可以開產品去賣,有什么不能賣的,所以這是一個非常靠譜的變現(xiàn)邏輯。

第二個變現(xiàn)邏輯就是金融。就是當你有了倉,其實你就有了貨物的控制權。講白了就是估的準、看的住、賣的掉。估的準就是你有數(shù)據,你知道這個貨賣多少,我們基本上打七折提供貸款。第二個看得住,貨在你的倉里。第三個就是假設他不還錢,就直接賣貨物。所以這個肯定是一個比較適合的供應鏈,一個2B的邏輯。至于其他的邏輯,什么廣告,什么跟小店導流分成,我覺得都是扯淡。什么加工費,服務費,體量太小,沒有辦法賺很多錢,至少規(guī)模性的盈利是做不到的。所以基本上我們的觀點就是這么兩個觀點。

成長邏輯就是做扎實B2B本身,向上向下延伸,但是向上向下延伸是有邊界的,不要認為你可以成為中國最大的連鎖公司,也不要認為你可以通過很輕松的所謂的賦能就可以在產業(yè)鏈中整合大家,你沒有倉,沒有配,什么都沒有,就靠數(shù)據把大家整合起來,這件事情是因為阿里做成了,所以全中國人都在想著阿里這條路。阿里今天做B2B也開始到處在建前置倉,這個中國整合用互聯(lián)網賦能的鼻祖,老大都在B2B里面老老實實開始做基礎設施,你們拿什么賦能?你賦個鬼嗎?所以這個完全不可能。

成長的邏輯就是這么兩個邏輯,核心的東西一定要做好,向上向下,規(guī)模沒有問題的,我們這種公司,明年,后年規(guī)??隙]有什么問題。

變現(xiàn)的方法就是兩個靠譜的辦法,大宗我估計金融更重要,快消我估計自營電商更重要。因為在快銷里面,金融的作用不像大宗里面那么大,有很多下游商家不要。上游的經銷商也有足夠多的錢,所以一般來講體量不會太大,謝謝!

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