先跑模式，再跑流量；模式錯了，再大的流量也沒用； 流量可以補貼出來，模式補貼不出來；不能用流量的增長，證明模式的成功。
上述，是我以前的觀點。在此之前，B2B 總體上處于探索期，所有想法，都需要試錯，驗證。
一、
現(xiàn)在，B2B 的模式探索已經(jīng)結(jié)束。
模式探索結(jié)束，就進入中場了，B2B 的中場拼什么？
上半年，有的人說是拼流量，拼規(guī)?！，F(xiàn)在，還有人拿規(guī)模的增長說事。
我覺得，主要應(yīng)該拼效率，或者更準確地說，是基于效率的增長。
今年上半年，一些 B2B 平臺有增長，但增長也嚇壞了創(chuàng)業(yè)者們。
在有些人的概念中，增長能夠帶來規(guī)模效應(yīng)。但是，有些平臺發(fā)現(xiàn)并沒有規(guī)模效應(yīng)。
有人說，可能是因為補貼問題，我認為更重要的是效率問題。
二、
B2B 平臺，其實是個效率系統(tǒng)。
渠道的作用是價值傳遞，這是討論的前提，B2B 也難逾越此前提。
價值傳遞包括兩方面：一是價值觀傳遞，比如品牌價值傳遞，產(chǎn)品價值傳遞，認知傳遞。這是價值傳遞中最核心的部分。
可惜，截止目前，B2B 沒有表現(xiàn)出這方面的任何能力。
這也是 B2B 原來想接替渠道，但不為品牌商所認同的核心原因。
沒有了價值觀傳遞，品牌商就沒有了籌碼。
二是交付成本，又稱履約成本。當價值觀傳遞完成，轉(zhuǎn)為交易訂單時，B2B 的價值顯現(xiàn)了，比如終端覆蓋率，比如配送成本。
這是 2016 年秋糖福州 “快消品 + 互聯(lián)網(wǎng)” 大會上的共識：B2B 是效率系統(tǒng)。
現(xiàn)在看來，這個認知仍然成立。
三、
B2B 的效率，主要表現(xiàn)為交付成本，即配送成本。
B2B 的配送成本差距太大了，好壞相差多倍，讓人難以想象。
快消品經(jīng)銷商的綜合配送成本大約是 7% 。
B2B 的配送成本，有的超過經(jīng)銷商一倍多，達到 15% 甚至更多，有的只有 3% 或 4% ，最少的據(jù)說不超過 2% （或許統(tǒng)計口徑不同）。
交付成本高于傳統(tǒng)經(jīng)銷商，就意味著 B2B 沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效率。
沒有效率，意味著要么虧損，要么價格沒有競爭力。而且，規(guī)模越大，負擔越大。
四、
B2B 流量的增長，大致有兩個方向。
一是橫向擴張，二是縱向深耕。當然，也可以縱橫兩個方向。
橫向擴張，固然能夠擴大流量，但卻不容易帶來效率提升。
縱向深耕，固然能夠帶來效率提升，但流量增長相對緩慢。在這個 B2B 跑馬占地的時代，又害怕深耕影響擴張機會。
我們看到，有的大平臺以橫向擴張為主，但前提是有足夠的彈藥，不怕虧損。
也有的區(qū)域平臺，以深耕為主，效率很高，但也有可能局限于區(qū)域。
最難受的是既在橫向擴張上乏力，又在深耕上無所作為的平臺。既沒有規(guī)模，也沒有效率。
五、
交付成本，決定于兩大要素，即訂單密度和客單價。
訂單密度和客單價的邏輯，其實與規(guī)模不一定成正比關(guān)系。主要是由常態(tài)化訂單決定的。
非常態(tài)化的訂單（補貼），訂單密度和客單價一定是不夠的。
只有廠家主導(dǎo)的訂單，才是穩(wěn)定的訂單。才能夠降低交付成本。
目前，廠家在觀望，在試點，真正下決心與平臺戰(zhàn)略性合作的極少。
一個不讓廠家放心的系統(tǒng)，沒有常態(tài)化訂單的平臺，不論打著多么先進的旗幟，都難以成功。
現(xiàn)在是一個重要的時間窗口。平臺明確向廠家表達，并且在模式上體現(xiàn)出來：平臺只為廠家賦能，不會讓廠家喪失渠道主導(dǎo)權(quán)。
這是廠家的底線。
守不住底線，廠家干脆早點 “繳械” 。
