淘寶的生猛崛起替馬云打服了一波職業(yè)經(jīng)理人，其中就包括衛(wèi)哲。淘寶 2005 年的 GMV 逾 80 億元，與百安居中國區(qū)的營業(yè)額持平。做到這一量級，衛(wèi)哲花了三年時間，而淘寶只花了兩年時間。衛(wèi)哲不得不重新審視馬云和阿里巴巴。
對馬云而言，初創(chuàng)期的團(tuán)隊管理能力已經(jīng)無法帶著規(guī)模達(dá)數(shù)千人的阿里進(jìn)入下一個五年、十年，“創(chuàng)業(yè)精神要保留，但是不同時期需要不同的領(lǐng)導(dǎo)者，也需要帶來新的力量?！?/p>
他需要衛(wèi)哲在百安居展示出的系統(tǒng)化的管理能力。而且馬云認(rèn)為衛(wèi)身上沒有他討厭的職業(yè)經(jīng)理人等待命令、不敢承擔(dān)重大責(zé)任、教條主義等毛病。馬云甚至在衛(wèi)哲所著的《金領(lǐng)》一書中作序道，“和衛(wèi)哲的相識，改變了我對職業(yè)經(jīng)理人的看法。”
馬云邀請衛(wèi)哲參加阿里巴巴的網(wǎng)商大會，讓其近觀阿里。衛(wèi)問阿里的客戶：為什么來？為什么崇拜馬云？
客戶答：賺錢了。去年我開奧拓，今年我開奧迪。衛(wèi)哲相信客戶認(rèn)同的商業(yè)模式足夠真實，他“有感覺了”。
馬云又問衛(wèi)哲：百安居再翻一番要多久？
衛(wèi)哲說：大概三年。
馬云說：要加多少人？
衛(wèi)哲說：大概再加 1 萬多人，開三十多個店。
馬云說：我不用加人。加幾臺服務(wù)器。再過一兩個月，（業(yè)績）就上來了。
這種顛覆性的事實，讓衛(wèi)哲覺得從商業(yè)模式來看，傳統(tǒng)零售業(yè)可能已是恐龍。見過李琪和蔡崇信等人后，衛(wèi)哲又被說服了幾分，因為那些都是“挺聰明、挺好玩”的人。尤其是如此高大上、述說創(chuàng)業(yè)史邏輯如此清晰的蔡崇信，當(dāng)年都加盟了一窮二白的阿里，這對衛(wèi)的觸動頗大?！安坛缧胚@么能干、聰明，家庭背景又好，他的腦子進(jìn)水了（才去阿里巴巴）？”
但衛(wèi)哲不知道自己去阿里巴巴能干什么，“我又不懂。”馬云又帶衛(wèi)哲參觀阿里。衛(wèi)站在誠信通的呼叫中心，聽著此起彼伏的電話聲，看著周遭人臉上的興奮狀態(tài)——他沒見過這么有激情的團(tuán)隊。而且團(tuán)隊規(guī)模如此巨大，意味著自己可以發(fā)揮他擅長的管理能力。
那時，衛(wèi)哲并不知道散落于各分公司的中供系的存在。
衛(wèi)哲
衛(wèi)哲對馬云說，“可以了，我來了。”2006 年夏天，百安居宣布其中國區(qū)總裁衛(wèi)哲將于年底加盟阿里。那算是阿里的低谷期。
馬云回顧 2006 年時說，“2005 年我們收購中國雅虎之后，迅速提升了很多東西，使得 2006 年成為我們最慘、最難的一年……我對自己去年的工作是不滿意的。我已經(jīng)跟董事會提出我 2006 年所有的獎金為零。”
值得一提的是，根據(jù)馬云在 2005 年 9 月的員工大會上所言，馬算是預(yù)見到了此情此景，“我發(fā)現(xiàn)雅虎和 3721 并沒有整合好，沒有整合……在未來一兩年內(nèi)，我們可能有一些災(zāi)難?？赡苁俏幕系臑?zāi)難?？赡苁前⒗锇桶吞贻p，雅虎加入阿里巴巴后，整個年齡二十七八。這個年齡激情來得快去得快，這個時候情緒化很嚴(yán)重?！敝皇?，他并未成功阻止它的發(fā)生。
但馬云是一個“看到形勢變化會把昨天徹底忘掉”（李琪語）的人。他在從架構(gòu)和制度層面上設(shè)想更高遙遠(yuǎn)的局。所以衛(wèi)哲正好趕上了被 D 輪融資打亂節(jié)奏的“Work at Alibaba”戰(zhàn)略的初步落地。
2007 年初，阿里巴巴集團(tuán)控股公司成立，下轄阿里巴巴（即 B2B 公司，主要包括中供和誠信通）、淘寶、支付寶、雅虎、阿里軟件五家子公司。在馬云看來，這構(gòu)成了一個完整的商業(yè)世界，“雅虎利用自己的內(nèi)容去影響用戶的消費(fèi)傾向和習(xí)慣……用戶就可以在淘寶上交易，而他們的貨源可以從阿里巴巴（B2B 公司）上獲得。搜索是這些用戶通向淘寶和阿里巴巴的通路，而支付寶則是一切交易的支付平臺……用阿里軟件進(jìn)行日常的運(yùn)營管理?！?/p>
衛(wèi)哲、孫彤宇、陸兆禧即為阿里巴巴 B2B 公司、淘寶、支付寶的總裁，同時兼任集團(tuán)資深及執(zhí)行副總裁。子公司均設(shè)立董事會，而集團(tuán)原有的權(quán)力則被下放。按馬云的說法，“（集團(tuán)）變成了支持部門?！?/p>
衛(wèi)哲、陸兆禧等人在財務(wù)、人力、新業(yè)務(wù)規(guī)劃方面擁有自主權(quán)，馬云的精力則集中于集團(tuán)的戰(zhàn)略、價值觀和人力。一拆五的目的之一，馬云認(rèn)為是“持續(xù)培養(yǎng)人才……希望五家公司都成為行業(yè)的 leader，能改變行業(yè)的很多看法。”
已經(jīng)成為電子商務(wù)領(lǐng)袖的淘寶被期許了更大的目標(biāo)。馬云認(rèn)為淘寶 2007 年的交易額應(yīng)突破 400 億元，2008 年得突破 1000 億元，“成為中國最大的零售商，整個中國會因為電子商務(wù)發(fā)生天翻地覆的變化……10 年以內(nèi)淘寶將成為全世界最大的零售商，我們未來的對手是沃爾瑪……?！币簿褪钦f，轉(zhuǎn)而與線下零售商競爭的淘寶需要更多的支持。
支持自然是來自于奶牛。阿里 2007 年的整體戰(zhàn)略即是確保阿里巴巴 B2B 公司“繼續(xù)成為奶牛……B2B 還將會引領(lǐng)整個公司往前發(fā)展……我們第一梯隊是 B2B，第二梯隊是淘寶、支付寶，第三梯隊是雅虎和阿里軟件?！?/p>
但是靠賣中供和誠信通得來的利潤，與賣公司股票融資得來的金額不是一個級別。何況“……經(jīng)濟(jì)不可能永遠(yuǎn)這么好……阿里巴巴的 B2B 必須要經(jīng)過商業(yè)模式的升級……還有淘寶，家里還有幾個孩子需要吃奶……”，2007 年初，對上市猶豫已久、屢次對外宣稱不上市的阿里核心管理層“突然間莫名其妙開始商量，是不是讓阿里巴巴 B2B 先上市。”
如前所述，阿里巴巴 B2B 公司的年業(yè)績增速在 2006 年出現(xiàn)了下滑——雖然依舊漂亮，2007 年顯然不是 IPO 的最佳時機(jī)，但馬云決定在世界經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)冷前完成阿里集團(tuán)的“戰(zhàn)略儲備?！庇谑切l(wèi)哲開始準(zhǔn)備上市的前期工作。
一位股東在阿里巴巴 B2B 公司決定上市時對 IPO 的估值發(fā)表了自己的看法：不得低于 50 億美元，要不就算賤賣。
“50 億美元，怎么都得有 8000 萬美金稅后純利，市盈率得六十多倍?！鄙頌槁殬I(yè)經(jīng)理人，那時的衛(wèi)哲認(rèn)為自己的使命就是把股東的利益最大化。換言之，即是股東利潤最大化。他對重讀 deepread回憶自己聽到股東意見后的判斷：“8000 萬美金是死任務(wù)。”
而阿里巴巴 B2B 公司 2006 年的凈利潤為 2.199 億元，以當(dāng)年匯率計算不到 3000 萬美元。也就是說，阿里巴巴 B2B 公司在 2007 年的凈利潤得增加一倍還多。
影響中供的財務(wù)數(shù)字的主要因素，是客戶數(shù)和客單價?，F(xiàn)在客單價已多年不變，那就需要大幅提高客戶數(shù)。即中供系覆蓋的區(qū)域越多，中供系的人數(shù)越高，就會在很大概率上導(dǎo)致阿里巴巴B2B公司的客戶數(shù)增多，進(jìn)而導(dǎo)致凈利潤額的增加。
在百安居戰(zhàn)果赫赫的衛(wèi)哲很擅長以“復(fù)制”為核心的連鎖化擴(kuò)張方式。衛(wèi)將 11 個經(jīng)理級區(qū)域擴(kuò)充為 23 個，員工數(shù)也從 3300 人增加到了 5300 人——其中大部分是一線銷售員。保證質(zhì)量的前提下維持這種招聘速度，對阿里而言已經(jīng)不是難事了。今非昔比。
現(xiàn)在的阿里和馬云聲名大噪，還有了狂熱的粉絲，比如唐萬里。這個 1983 年出生的樂樂呵呵的胖子從山東科技大學(xué)畢業(yè)時，為了進(jìn)阿里不惜輾轉(zhuǎn) 4 個城市去面試，最終他在 2006 年底進(jìn)入了廣州區(qū)域當(dāng)銷售員。
經(jīng)理級區(qū)域大擴(kuò)張的背景下，2006 年設(shè)置的中區(qū)建制更顯多余，于是被廢止。衛(wèi)哲進(jìn)一步將全國的區(qū)域劃分為 6 個大區(qū)，并將大區(qū)經(jīng)理稱之為“省長”。政委體系也隨之分成了區(qū)域經(jīng)理、省長、國際事業(yè)部三個層次。
2007 年初，從青島區(qū)域拓展出石家莊、沈陽、大連等區(qū)域的陳國環(huán)即被就地晉升為北方大區(qū)經(jīng)理。這時的王剛還在雅虎中國進(jìn)修的不亦樂乎。有消息靈通的領(lǐng)導(dǎo)勸王剛回 B2B 公司。盡管業(yè)績一般，但王還是拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的提議，“不去。我就在雅虎。我給教授（曾鳴）提了兩個很好的建議，教授也挺滿意?！?/p>
王剛?cè)栽谛牡桌镎J(rèn)定雅虎中國有前途。直到馬云去北京出差時王才意識到集團(tuán)的重點(diǎn)方向已不在此，原來是自己“還沒想明白，還傻。”馬勸王剛聽領(lǐng)導(dǎo)的話，“B2B 要上市了。不回來的話，此前的股權(quán)等于零?！?/p>
2007 年 8、9 月份，王剛回到了阿里巴巴 B2B 公司?？紤]到陳國環(huán)的北方大區(qū)發(fā)展較快，王是東北人現(xiàn)下又在北京，阿里便將東北、北京、河北等地劃做北京大區(qū)，由王剛?cè)问￠L。王剛、陳國環(huán)均認(rèn)為省長的出現(xiàn)意味著馬云在培養(yǎng)下一波接班人，“大區(qū)是一個最好的方式。六個有潛力的干部，一個人負(fù)責(zé)一個。跟黨的領(lǐng)導(dǎo)方式是一樣的。”
值得一提的是，省長聽上去威風(fēng)，但能直接晉升的只有主管。對于區(qū)域經(jīng)理，他就只有向總部推薦并且成為面試官之一的權(quán)力。
變化這么大，中供此前的管理邏輯就粗放到不合時宜。比如上市公司得預(yù)測出下一季度的營業(yè)額和利潤。就有管理體系下的數(shù)據(jù)的正負(fù)偏差值讓衛(wèi)哲極其不適應(yīng)，“要么好 20%，要么差 20%，一點(diǎn)兒招都沒有。作為一個上市公司，預(yù)測差 20%還活不活？差 2%還差不多?！?/p>
“擁抱變化”理念下所產(chǎn)生的年底大輪崗也是如此。“有一定的隨意性。30 分鐘開個會，內(nèi)部就定了。什么人該輪，什么人不該輪，總得有個大概的規(guī)矩吧？”在衛(wèi)看來，阿里巴巴 B2B 公司的規(guī)章制度設(shè)計得很好，但管理動作比較剛硬，靠經(jīng)驗做決斷，“全國任何動作，一二三就是一刀?！?/p>
衛(wèi)哲帶來了以定義、分類和數(shù)據(jù)為特征的精細(xì)化管理?！靶聟^(qū)、老區(qū)、半老半新的區(qū)域，政策應(yīng)該不一樣，團(tuán)隊的打法應(yīng)該不一樣。大家要有比較準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)計劃，教他們看數(shù)據(jù)，客戶分 A、B、C 類，量化過程。比如 A 類客戶到簽約大概要多長時間，B 類變成 A 類多長時間……有了這些東西以后，我們對未來銷售額的可視性看得見，可預(yù)測性就越來越準(zhǔn)了?！?/p>
盡管事實并非如此，但中供系普遍認(rèn)為衛(wèi)哲的諸多舉措體現(xiàn)出了他被馬云招來的目的：做流水，帶上市。
他們知道上市之后來自資本市場的壓力會更大，但是他們需要上市融資來支持淘寶和支付寶，而且他們也很期待上市后財務(wù)兌現(xiàn)?！翱偟膩碇v是期待上市，”干嘉偉對重讀 deepread 回憶他們當(dāng)時的復(fù)雜心態(tài)。當(dāng)然，像干嘉偉這種業(yè)績突出的資深元老早已實現(xiàn)了中產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)自由。
即便如此，相當(dāng)數(shù)量的中供系成員不喜歡衛(wèi)哲，而且是天然的對衛(wèi)無好感。原因無他，不是一類人而已。
形象上，二者大相徑庭。衛(wèi)哲是再典型不過精英范兒：西裝、領(lǐng)帶、大背頭。而中供系普遍是平民風(fēng)：牛仔褲、t 恤、斜挎包。
語言上亦是如此。衛(wèi)哲說話中英混雜，中供系的英文能力則僅限于工作常用的幾個單詞。
待人處事上，衛(wèi)哲與人談話間若有冷場，會保持禮貌的微笑；而中供系則習(xí)慣于觥籌交錯間消滅冷場，習(xí)慣于對認(rèn)識沒多久的人說“兄弟”。
經(jīng)歷上看，衛(wèi)哲一路走來盡顯高大上氣派，年紀(jì)輕輕已然光芒四射；中供系則多出身草莽，學(xué)歷、經(jīng)歷都堪稱屌絲。用馬云的話說，這些人中至少有 40%的人是無路可去才來的阿里，“（他們）覺得有一個工作做做就好，反正在這個公司（阿里）總能夠混下去的?！?/p>
衛(wèi)哲
現(xiàn)在這個理論化、系統(tǒng)化的精英否定了中供系過往的經(jīng)驗主義，這讓他們感到不適。
比如衛(wèi)哲要求省長們每天都要對影響業(yè)績的因素了解的巨細(xì)無遺并且一一量化，從而知道下個月業(yè)績的歷史最高和最低水平分別出自何種原因，從而精準(zhǔn)預(yù)估出下個月可能的業(yè)績數(shù)字。省長們每天都需要看到包含相應(yīng)數(shù)據(jù)的 Excel，每個月還要提交月度運(yùn)營表。
與多年前李琪、李旭暉推行 CRM 時一樣，這幫土包子的第一反應(yīng)也是反抗。陳國環(huán)說，大家拒絕采集這么細(xì)微的數(shù)據(jù)。公司便與不提供數(shù)據(jù)的管理層談話。
然后，就像當(dāng)年的李琪一樣，衛(wèi)哲也對規(guī)定時間內(nèi)不提交表格的管理層罰款。結(jié)果也一如當(dāng)年。一次罰 5000 元的高壓下，他們配合了公司的行為?！坝械臅r候一看又要罰了。就做了唄。就高壓下實行的。”一位省長回憶同事們的行為道。
多重合力下，員工感受到阿里巴巴 B2B 公司正在形成追求數(shù)字的強(qiáng)大氛圍，而個體會被這個新慣性推著走。有人認(rèn)為：有的時候公司以為自己在講文化，在講用戶，其實都是在講數(shù)字。
一些區(qū)域經(jīng)理能感受到自己的老大即省長們與衛(wèi)哲之間，多少有些不和諧。一段時間內(nèi)，部分省長私下里說起衛(wèi)哲時，并不使用“俞頭”之類的綽號，也不叫“Elvis”這樣的英文名，也不稱“老大”這樣銷售型公司里常見的下屬對上司的代指，而是喚作“那個人”。
李琪、李旭暉等人的職務(wù)變動中，基層出現(xiàn)了莆田的陰影。2007 年，英國買家協(xié)會的會員向 alibaba.com 上的莆田供應(yīng)商采購了一批產(chǎn)品，結(jié)果是假貨。于是，三十幾號人帶著中國商務(wù)部的官員趕到杭州，聲稱要對此訴諸法律。
阿里巴巴 B2B 公司幾乎每年都會出現(xiàn)違反價值觀的行為，但從未以這等規(guī)模和影響力出現(xiàn)過，何況上市在即。所以馬云的震怒可以想象。
衛(wèi)哲并未將此視作系統(tǒng)性癥狀而采取預(yù)防措施。他認(rèn)為這是局部問題，“90%以上的問題都在莆田，那就關(guān)了唄。惹不起。咱們躲得起?！?/p>
阿里下架了所有來自莆田的供應(yīng)商的產(chǎn)品，停止合作協(xié)議，而且不退款。并且阿里巴巴 B2B 公司從此開始禁止所有身份證來自莆田的供應(yīng)商進(jìn)入其付費(fèi)會員體系。后者的惱怒也可想而知。
莆田市當(dāng)時歸屬于福州區(qū)域，經(jīng)理是李立恒。福建大區(qū)的省長是揚(yáng)子江，楊的上司是阿里巴巴 B2B 公司的銷售副總裁呂廣渝。這仨與蔣方（阿里集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人，現(xiàn)阿里集團(tuán)合伙人）在莆田臺灣大酒店被四五百個莆田的供應(yīng)商團(tuán)團(tuán)圍住?！罢f出來一個打死一個，”李立恒對重讀 deepread 回憶道，“黑道白道都來了，辦公室里整天有人轉(zhuǎn)悠。還收到了很多恐嚇短信?！?/p>
李立恒
李立恒等人最后自掏腰包給“大哥”擺平了此事。下一步則是裁員。李立恒必須將擁有莆田客戶的 32 名銷售員勸退。他們貢獻(xiàn)了福州區(qū)域銷售業(yè)績的大約 70%?！捌翁飭魏煤灥?。簽單快?！?/p>
但李認(rèn)為他們已經(jīng)核實過客戶了，奈何防不勝防?！澳切S、衣服都是租的，和拍戲一樣。他們沒有錯。”李是個自視懂策略、擅管理的人，但多年不得志，福州是他證明自己的地方，這些銷售員也是證明過程的一部分。
揮淚斬馬謖自是不好過。李度過了人生中最痛苦的一個晚上，“我們是哭的稀里嘩啦。很多銷售都跪下了，說老大你能不能給我個機(jī)會。騙你不是人?，F(xiàn)場的畫面跟電影真的一模一樣。我都看不下去。”作為一線負(fù)責(zé)人，李立恒被撤職，調(diào)回杭州另行任用。而呂廣渝則遭到了降級處罰，被調(diào)去管理英文站。
而部分莆田供應(yīng)商沒有因此放棄中供。要知道 B2B 外貿(mào)中的定金少則數(shù)萬美金，而將其騙到手的成本不過數(shù)萬人民幣。部分莆田供應(yīng)商沒有理由放棄這么好的生意。若莆田這個地標(biāo)在身份信息、企業(yè)信息中太明顯，那么隱于中國便是。相當(dāng)數(shù)量的莆田供應(yīng)商由此去了市場規(guī)模遠(yuǎn)比本地大得多的廣東、浙江等地。用事后才知情的衛(wèi)哲的話來說，“犯罪分子也得活啊，他們就流竄到全國去創(chuàng)業(yè)了?！?/p>
我認(rèn)為莆田事件與衛(wèi)哲到任之間并無因果關(guān)系。也就是說，即便李琪、李旭暉不離開中供，也不意味著莆田供應(yīng)商不會看上阿里。不過在 2007 年的阿里上市途中，無論是莆田事件，還是李琪、李旭暉的離職，都只能算插曲。那一年的主旋律是，衛(wèi)哲那些被戲稱為“擰毛巾”的精細(xì)化管理手段確實見效。
日后俞朝翎對此回憶道，“其實那些方法是對的，只是沒有結(jié)合人（的狀態(tài)）一起去推。數(shù)字的背后是技能啊。有一點(diǎn)超前了?！?/p>
2007 年，阿里巴巴 B2B 公司的凈利潤同比大幅增長 409%至 11.2 億人民幣，其銷售費(fèi)用占比則由 2006 年的 48%降至 2007 年的 34%。2007 年 11 月，阿里巴巴 B2B 公司在港上市。沒多久，該公司的市值攀升至 250 億美元，一躍成為全球第五大互聯(lián)網(wǎng)公司。“我們等于騰訊+百度+新浪。還有零頭?！毙l(wèi)哲說。
阿里巴巴 B2B 公司 IPO 現(xiàn)場
年底，衛(wèi)帶著頗為自得的心態(tài)跟馬云做年度總結(jié)。20 個 KPI 中，他超額完成了 18.5 個，算上把公司帶上市這道他任職近半年后才確定的附加題，他認(rèn)為自己 2007 年的表現(xiàn)“肯定 100 分”。
但馬云給衛(wèi)哲打了 75 分。大概是看衛(wèi)哲覺得冤，馬又跟進(jìn)一句：“David（衛(wèi)哲英文名），其實上市這件事你 100 分。”衛(wèi)哲更覺得冤，“把附加題拿掉，我剛剛 60 分?！?/p>
作為一個自認(rèn)為 100 分的金領(lǐng)，衛(wèi)哲不可能靜下心來，更別說刨根問底的分析自己了。根據(jù)《阿里味兒》一書的記載，衛(wèi)哲憋著口氣開始了 2008 年的擰毛巾之旅：“我再干給你看，不就是 20 個任務(wù)？看你年底再給我打幾分?！?/p>
馬云認(rèn)同衛(wèi)哲增加客戶數(shù)的想法，但反對他見機(jī)構(gòu)投資人——盡管二者源自同一初衷。
馬云說：你別見投資人了。見了就著魔，為他們服務(wù)、為他們著想了。
衛(wèi)哲說：多少人會罵。在網(wǎng)上罵（阿里巴巴 B2B 公司）。馬云說：你別看他們罵。眼不見心不煩。
“外部股東我可以不見，員工總不能不見吧?！毙l(wèi)哲想。
在香港 IPO 后，媒體報道近 1000 名阿里巴巴員工成為百萬富翁，其中約 300 位的身價更是達(dá)到 1000 萬級別，而阿里巴巴集團(tuán)大約有 6000 人持有阿里巴巴B2B公司的股票。上市前馬云即表示他最大的顧慮就是員工的心態(tài)，比如如何看待公司的股價。
馬云說，“……上市不上市有一樣?xùn)|西我們不會變的，我們的使命感不會變。我們永遠(yuǎn)把客戶放第一，員工第二，股東第三的原則不會變……不會因為股市大跌，股票下滑了，我們就往東走、往西走……。”
值得一提的是，馬云所說的“股票下滑”是有底線的，“我們要認(rèn)清今天的市值，我們的真正市值是 80 億到 100 億，哪怕是跌倒 20 塊，跌倒 13 塊，我們不能因為股價心里發(fā)慌。但是 13 塊不能掉下去了，至少 13 塊以上?！毙l(wèi)哲則在 IPO 后對媒體表達(dá)了管理百萬富翁、千萬富翁的信心，“雅虎投資時候我們已經(jīng)積累下來了經(jīng)驗，能夠平穩(wěn)過渡。相信團(tuán)隊都是以創(chuàng)造奇跡為凝聚力，管理百萬富翁不是問題。”
但事實上，當(dāng)股價出現(xiàn)波動時，包括衛(wèi)哲在內(nèi)的員工股東都面臨著始料未及的沖擊。衛(wèi)哲向我回憶道，“我來自員工股東的壓力比外部股東的大。逍遙子這封信（注： 逍遙子為張勇的花名。2015 年 8 月，阿里巴巴集團(tuán) CEO 張勇發(fā)表致員工信，希望阿里人“把眼光從股市回到客戶身上，牢記客戶第一的原則……阿里巴巴的價值不會隨股價的變化而改變……忘掉股價……”）說不要看股價，看客戶。
我們當(dāng)年跌破發(fā)行價的時候我也寫過。寫歸寫，股價不好是寫在員工臉上的。他們的期權(quán)還沒有變現(xiàn)，還在鎖定期內(nèi)。包括我們后來發(fā)的期權(quán)是 19 塊左右，股價跌到 3 塊，期權(quán)都白發(fā)了。我哪知道會跌到 3 塊？我當(dāng)然希望股價回到 40 塊。不是我一個人在擔(dān)心，其實全體團(tuán)隊都想多做利潤。你都不用動員，員工也會急的。他覺得多幾千萬利潤，股票會漲，他們的收益會好一點(diǎn)。否則，一輛車子、一套房就沒了。這是很實在的。這是人性?！碑?dāng)然，衛(wèi)跟重讀 deepread 承認(rèn)此說有自我辯護(hù)之嫌。
希望股價回升的心態(tài)貫穿著阿里巴巴 B2B 公司的上下。一次，誠信通的產(chǎn)品部門將阿里巴巴中文站的社區(qū)入口調(diào)整到了邊角處，原位置則拿來當(dāng)做廣告位出售?？斓?24 點(diǎn)時，馬云給衛(wèi)哲打去了電話，“你怎么搞的？！想錢想瘋了？你知不知道（社區(qū)入口的位置調(diào)整）？”
衛(wèi)哲驚詫道：討論過。我也沒反對。已經(jīng)換了嗎？馬云說：你太不認(rèn)真了。你要盯著。我都看到了你還沒看到，馬上恢復(fù)回去……。在衛(wèi)哲的記憶里，馬云的言論可以稱之為“罵”，也可以稱之為“嚴(yán)厲批評。”這是衛(wèi)任職期間，馬云唯一一次在 22 點(diǎn)以后給他去電。第二天，馬云來找衛(wèi)哲解釋他反應(yīng)較大的原因：社區(qū)入口的權(quán)重下降是個錯誤。
李旭暉
衛(wèi)哲說：下面的團(tuán)隊把位置給降權(quán)了，還沒等我批他們就上了。增加收入挺好的。兄弟們窮瘋了找錢嘛，我肯定沒反對。真讓我批，我也會批的。衛(wèi)還跟馬云算賬：那位置一年大幾千萬的收入，而且?guī)缀跏羌兝?，沒什么成本。我們對幾千萬還是有感覺的。
馬云則跟衛(wèi)哲講道理：即使是 B2C，也沒有一個消費(fèi)者會每天都買東西。你還是做 B2B 的，更沒人天天來了。但你需要人天天來逛?，F(xiàn)在你把逛的口子給滅了，那是不行的。
這一次，馬云贏了。但他的精力主要在淘寶、支付寶等處。擔(dān)任 CEO 的衛(wèi)哲是比馬云更直接管理 B2B 公司的那個人。
衛(wèi)還盯上過稅務(wù)成本。鑒于阿里巴巴 B2B 公司的“績效、獎金、股票、提成……全部交稅。有銷售員交幾十萬稅的。全世界我都沒見過交稅這么規(guī)范的公司，”衛(wèi)哲來沒多久，曾打算給員工進(jìn)行合理避稅。員工當(dāng)然也包括衛(wèi)哲自己。他的百萬年薪扣完稅，到手不過 60 余萬。
馬云說：你去談那個干嘛，你有這個心思好好做業(yè)務(wù)，該交多少交多少，別多交就行了。衛(wèi)再度意識到馬云的確是志存高遠(yuǎn)?！翱鐕具€做了一些合理避稅，但阿里不做。我還是很尊重馬云這一點(diǎn)。他一定是覺得如果你腦子里面整天在想怎么省點(diǎn)兒稅，也沒精力去把業(yè)務(wù)做大了。馬云覺得他要做一個挺偉大的事業(yè)，不想在這種地方有瑕疵。”
或許是因為衛(wèi)哲沒有一線銷售經(jīng)驗的關(guān)系，或許是因為當(dāng)時的銷售 VP 一個生孩子一個遭降級，總而言之，馬云認(rèn)為衛(wèi)哲需要幫助。2008 年 5 月，阿里巴巴 B2B 公司請李旭暉擔(dān)任公司的顧問。與真的長待加拿大的李琪不同，李旭暉那時在上海休養(yǎng)生息。鑒于一周去公司三天即可，剛離開公司不過兩三個月的李接受了邀請。
阿里巴巴 B2B 公司讓馬云坐不住了。馬不喜歡眼睛盯著股票的管理層，“……應(yīng)該換掉。假如管理層眼睛盯的是客戶需求、盯的是員工、盯的是怎么渡過難關(guān)，那么這是優(yōu)秀的管理層。”
2008 年 7、8 月間，一次組織部擴(kuò)大會議結(jié)束后，馬云讓阿里巴巴 B2B 公司的干部留下，“我們看一看過去 B2B 一年到一年半以來的事……你們把晚飯準(zhǔn)備好……類似于今天這樣的會，阿里巴巴 9 年的歷史上一共只開過兩次，一次是 18 個人的時候……今天晚上將是第二次……?！?/p>
眾人無不大驚。這種以同事為主角，致力于幫助同事落地、認(rèn)識到自己問題的座談會，在阿里稱之為“鮮花與拳頭”。自然，這種會屢見不鮮。但這么高級別、這么大規(guī)模的“鮮花與拳頭”，俞朝翎、干嘉偉等人都是第一次參加。日后看來，也是最后一次。
衛(wèi)哲則一聽就想到了中共黨史。他認(rèn)為可堪類比的應(yīng)是遵義會議和廬山會議，“第一次遵義會議挽救了黨、挽救了革命，那這第二次可能是廬山會議了?！瘪R云讓衛(wèi)哲先發(fā)言。衛(wèi)開始作自我批評，對入職以來“戰(zhàn)略上、戰(zhàn)術(shù)上犯的各種錯誤都做了交待?！?/p>
馬云又讓每個人都來講講，“不要有任何顧慮?！睕]人說話。在場的俞朝翎感受到了氣氛的尷尬。這時說話，豈不是批評自己的大老板？阿里的企業(yè)氛圍再簡單，六脈神劍的地位再高，也是沒人說話。
曾鳴補(bǔ)充解釋道：今天要重新建立信任，而不是把誰打到；發(fā)現(xiàn)問題，大家要做的是捆綁在一起。還是沒人說話。或者，在座的干部們還是有些懵。于是馬云表示：錯過今天，就不會再有這樣的事了。你們平時工作當(dāng)中的問題和抱怨，就都不要再提了。今天是最后一次機(jī)會。衛(wèi)哲也發(fā)言鼓勵道：我絕不給大家穿小鞋，我有足夠的胸懷。
還是沒人說話。最后曾鳴點(diǎn)王剛發(fā)言。王剛雖然普遍被認(rèn)為聰明，但也極具中供系的“簡單”特質(zhì)。他當(dāng)即發(fā)表了類似于“衛(wèi)哲沒那么關(guān)注我們的成長、做的決策更多不代表長期利益、為財報做了很多事情”的言論。
有人起頭，眾干部便開始暢所欲言。俞朝翎認(rèn)為衛(wèi)哲拋出來的想法太多，自己接不住?！拔覀冞€沒有弄清第一個，第二個、第三個就來了。怎么把這些理順，就比較痛苦。”其他人所說與王、陳、俞等人大同小異：衛(wèi)哲不重視產(chǎn)品、不重視客戶體驗、不用使命感和價值觀做事情、只關(guān)心利潤和數(shù)字……談至深處，不乏有女干部激動至聲淚俱下。此情此景，一位在場的中供元老不禁想到了文革。
衛(wèi)哲馬云早年間合影
馬云沒有發(fā)言批評衛(wèi)哲。衛(wèi)哲告訴重讀 deepread，自己因此更覺冤枉和委屈：“我這么刻苦，我待群眾也挺好的。但是為什么呢？群眾批斗我。1/4 的人發(fā)了言，全是扔磚頭，難道我的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都錯了嗎？你們就沒有想想執(zhí)行問題？你們有多少人了解我呢？”
衛(wèi)哲即便不是阿里巴巴 B2B 公司里最累的人，也能列入最累的人之一。他基本上每天都是公司里最早到、最晚走的一個，中間則是川流不息的各種會議。進(jìn)入阿里以來，衛(wèi)哲幾乎沒休過 5 天以上的假期。
兩個小時過去了，一半的干部發(fā)言完畢，還是沒人替衛(wèi)哲說話。連公認(rèn)的好人吳敏芝也說：David 我覺得你這些地方不對……我們看到你很用功，每天都很晚，但是有什么用呢？你這么累，我們也沒覺得有什么好。
在衛(wèi)眼里，吳是一個“很純潔、很真、沒有私心的人”。這樣的人如此直言不諱，眾干部又幾乎眾口一詞認(rèn)為衛(wèi)哲有待改進(jìn)，讓衛(wèi)不得不服氣。
“如果團(tuán)隊里一半人說我不對，一半人說我對。那我委屈大了。但都在說我不對，我反而明白了，問題確實在我，我就不委屈了，反而就坦然了。我只要改變自己就可以了?！?/p>
邏輯理解起事實總是比情緒快。據(jù)《阿里味兒》一書的記載，凌晨 2:45 分左右會議結(jié)束時，衛(wèi)哲帶著“非常難過”的心情離開了會場。他覺得這“就是個批斗會，而且是突然襲擊?！?/p>
但在回家的路上，他收到了與會干部發(fā)來的短信：“David，其實你不容易”、“David，挺住”、“David，我們支持你?！?/p>
衛(wèi)哲不認(rèn)為這些人虛偽：他們大可以說些既讓馬云聽得舒服也讓自己聽得舒服的話，要知道他畢竟是現(xiàn)任 CEO，是職級比他們高非常多、對他們的升遷和待遇有很大影響的老板。而他們不說讓人舒服化，這讓衛(wèi)哲認(rèn)為他們是真心批評，也是真心希望他“挺住”、真心“支持”他。
衛(wèi)哲對重讀 deepread 表示，他也不認(rèn)為馬云主持的批斗會有多少陰謀論色彩：“那是個批斗會，但不是馬總預(yù)先安排好的。我看得出大家臉上的驚訝。我（事先）也不知道。但馬總沒有扔磚頭，沒有定調(diào)。只是說看一看 B2B 過去一年到一年半以來的事。‘看一看’是很中性的詞?！?/p>
阿里的確與絕大部分公司不同。就衛(wèi)所知，在別的公司出此事件，被批斗者遭遇的一般是現(xiàn)場支持，背后背叛。衛(wèi)哲說，他對同事真心希望自己變得更好這一點(diǎn)“很感激”。他還深層次的重新認(rèn)識了阿里巴巴。
衛(wèi)哲像評論家從美的角度鑒賞一幅畫似的說起了自己的感受：“阿里巴巴比任何一個組織都讓你有安全感。我們在安全的環(huán)境下，再怎么批斗也出不了事。我還想明白了一件事，如果馬總不讓我干了，還開批斗會干什么？沒有必要組織一個 8 小時的會。只有黨和組織上挽救一個同志才會花這么多精力?！?/p>
第二天，馬云給衛(wèi)哲打電話：睡得好嗎？衛(wèi)說挺好的，睡得很踏實。他“照常九點(diǎn)鐘上班，進(jìn)辦公室嘻嘻哈哈，跟往常一樣?！钡l(wèi)哲說自己的骨子里開始發(fā)生變化，“我得聽團(tuán)隊的聲音。”
他先從外觀上開始改變。曾有人在衛(wèi)哲剛來時表示：你穿的衣服，跟我們的距離很遙遠(yuǎn)。衛(wèi)當(dāng)時回道：你怎么這么不成熟，怎么能從我的衣服判斷我們之間的距離遠(yuǎn)呢？現(xiàn)在衛(wèi)哲打算入鄉(xiāng)隨俗。
衛(wèi)哲并未刻意。他仍是精英范兒，只是不再天天西裝革履了。衛(wèi)開始買商務(wù)休閑裝，穿牛仔褲?！昂茈S意，拖鞋也開始了。”陳國環(huán)回憶道。
稱謂上也有變化。一次經(jīng)理會議上，衛(wèi)哲鄭重宣布：你們叫我衛(wèi)總很難受的，你們也不叫干嘉偉干總啊，胃腫（衛(wèi)總），肝腫（干總），都不太好受，所以還是叫 david，阿干吧。
衛(wèi)哲日后還給自己起了個“的哥”的花名。有一次過完年，衛(wèi)哲還以“的哥”造型站在公司門口歡迎大家上班。
張衛(wèi)華記得有一次紹興市政府請衛(wèi)哲等阿里員工吃飯。席間，衛(wèi)哲被政府勸酒太多次后向團(tuán)隊求助：兄弟們能不能幫我喝兩杯。我下午還有一個會。走之前，衛(wèi)哲又請紹興團(tuán)隊幫他買個漢堡，因為自己沒吃飽。最后，張衛(wèi)華等人目送衛(wèi)哲拿著漢堡坐著捷豹離去。衛(wèi)哲與馬云之間亦有改觀。大概從 2009 年開始，衛(wèi)哲不再叫馬云為“馬總”，而是叫“老大”。
應(yīng)為衛(wèi)哲在奶牛之夜上的表演
然后是業(yè)務(wù)邏輯。那時呂廣渝仍處被貶，國際事業(yè)部一時間沒有銷售 VP，衛(wèi)哲便親任該職與前線共事。一次，中供的產(chǎn)品線團(tuán)隊正討論要不要修改高壓線，比如在阿里考試作弊到底是警告還是開除？看對公司有沒有損失？衛(wèi)哲回憶討論過程道：“沒有損失，但它違反我們的誠信價值觀，我們一切信任的基礎(chǔ)沒有了，所以統(tǒng)一了思想大家覺得還是要開除?！?/p>
當(dāng)再次碰到產(chǎn)品設(shè)計、定價的問題時，衛(wèi)也試圖用價值觀來處理工作，“到底我們對客戶的價值有沒有真實的創(chuàng)造出來？如果沒有就重新設(shè)計、定價。我發(fā)現(xiàn)這樣一來比以前講道理輕松多了?！?/p>
自稱“先長腦子、再長骨頭、再長肌肉、最后長靈魂”的衛(wèi)哲逐漸意識到，“有魂的公司是偉大的公司，戰(zhàn)略則是公司的骨架，而執(zhí)行力是人身上的肉。一定是先有靈魂，再有骨架，然后才是肉。”
回顧過去，衛(wèi)哲覺得自己把上市前的生存手段當(dāng)成了常規(guī)武器。衛(wèi)覺得自己的 2008 年是在變本加厲的擰毛巾。他知道改變得從自己的思維邏輯入手。如果把自己當(dāng)做職業(yè)經(jīng)理人，那么勢必會以股東利益優(yōu)先。而股東有時候的確不如客戶靠得住。
2008 年 9 月，美國的次貸危機(jī)發(fā)酵為全球性的金融危機(jī)，全球股市也是一片哀鴻遍野阿里巴巴 B2B 公司的股票一度跌到了 3、4 塊港元。
值得一提的是，盡管阿里巴巴 B2B 公司的市值大跌，但中國互聯(lián)網(wǎng)格局的改變已不可逆轉(zhuǎn)。門戶已經(jīng)日薄西山，取代他們的是正在“擊敗”谷歌中國的百度、正在超越盛大的游戲之王騰訊、還未顯露冰山全貌的阿里集團(tuán)。
2009 年 6、7 月間，衛(wèi)哲曾查詢股東名單，發(fā)現(xiàn)沒有一個機(jī)構(gòu)投資者在上市認(rèn)購第一天至今還持有阿里巴巴 B2B 公司的股票，“還有很多大陸股民，他們只買我三天股票，我怎么對他負(fù)責(zé)？”他意識到股東對于一個力求高遠(yuǎn)的公司而言過于“善變”。他擯棄了志在捍衛(wèi)股東利益的職業(yè)經(jīng)理人的身份。衛(wèi)哲對媒體表示，“我和馬云是合伙人。”
某種程度上，金融危機(jī)幫助衛(wèi)哲明確了工作重點(diǎn)，“銷售額、利潤上去了，股價還是不好，抓也沒用。那時候就真的不看了。實際上我要感謝金融危機(jī)。”衛(wèi)稱自己不希望公司成為賺錢機(jī)器，也不想讓銷售員變成機(jī)器，“當(dāng)股東已經(jīng)徹底把我們拋棄的時候，誰還在你身邊？是客戶和員工。”
衛(wèi)哲開始重新審視人力資源的建設(shè)。剛來阿里時，他為主管（M1）、區(qū)域經(jīng)理（M2）設(shè)置了預(yù)備干部體系，鼓勵優(yōu)秀的銷售員報名成為 M0、M1.5。讓他們通過更高范圍的培訓(xùn)、主持晨會、周會等形式預(yù)先適應(yīng)管理崗位。只不過沒多久“不抓了，抓利潤去了，”衛(wèi)告訴重讀 deepread，自己“再回過頭來把這個東西做好?！?/p>
