衛(wèi)哲:創(chuàng)業(yè)者如何向阿里巴巴學(xué)習(xí)成為1%的幸存者?

衛(wèi)哲 2017-10-13 11:30:02

2017年10月12日,嘉御基金創(chuàng)始合伙人、董事長衛(wèi)哲在第六屆東沙湖杯“千人計(jì)劃”創(chuàng)業(yè)大賽期間發(fā)表了題為“創(chuàng)業(yè)者如何成為1%的幸存者”的演講。

衛(wèi)哲表示,創(chuàng)業(yè)者最重要的三個(gè)方面:找人、找錢、找方向,在這三個(gè)方面創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)誤,而成為99%的死亡者。

在人才選用方面,衛(wèi)哲認(rèn)為,要注重質(zhì)量、數(shù)量和方法,即找有適合經(jīng)驗(yàn)的人,數(shù)量按規(guī)劃配置,創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)規(guī)模并不大的時(shí)候,不要輕易下放招聘權(quán)。

“馬云一直堅(jiān)持親自面試直到阿里巴巴達(dá)到500人的規(guī)模。一個(gè)行政經(jīng)理招的人最后也就是行政經(jīng)理,而馬云招的前臺(tái)就有可能成為副總裁。”衛(wèi)哲表示,“我看到太多的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模幾十人之后就開始由人力資源總監(jiān)招人了,問創(chuàng)始人自己為什么不面試?他說忙啊,忙著做各種業(yè)務(wù)的事。為什么會(huì)創(chuàng)始人會(huì)去忙業(yè)務(wù)呢?因?yàn)檎衼淼娜瞬粚?duì),才要?jiǎng)?chuàng)始人降級(jí)來做他們本來該做的事,惡性循環(huán)?!?/p>

在資金利用方面,衛(wèi)哲認(rèn)為今天的投資環(huán)境從投資人和創(chuàng)始人角度,同時(shí)可以用三個(gè)詞來形容——從投資人的角度叫“人傻、錢多、速來”;從創(chuàng)業(yè)者角度,這三個(gè)詞就要倒過來念,叫“速來、錢多、人傻”。

找錢找多少錢?衛(wèi)哲舉了阿里巴巴的例子。2007年。阿里巴巴第一塊業(yè)務(wù)在香港上市,融了17億美元。這一大筆錢擱在今天也不是小錢,擱在2007年更是一筆大錢。上市回來第二天,馬云對(duì)蔡崇信說,“把13億美金給我找個(gè)地方存起來,別讓我看到,我們沒有能力花好17億美金,我們大概有能力花個(gè)三四億美金,你就當(dāng)我們沒有融到17億美金,只融到了三四億美金。”

“我們看到絕大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè),不是餓死的,而是被撐死的,是被太多的錢撐死的。因?yàn)閯?chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)還不具備花好這么多錢的能力?!毙l(wèi)哲表示,同樣,作為基金的管理者,也經(jīng)常問自己,能做到多大規(guī)模,如果管理能力不到的時(shí)候融資規(guī)模太大,也會(huì)被錢撐死。

同時(shí),衛(wèi)哲認(rèn)為,成功的創(chuàng)業(yè)大方向不變,但是怎么實(shí)施去達(dá)成大方向的小方向是經(jīng)常要變的,甚至是肯定要變的。

衛(wèi)哲有幸看過2001年,馬云寫給軟銀的商業(yè)計(jì)劃書。到今天,除了那一句“讓天下沒有難做的生意”沒有變,其他的生意模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全變了。衛(wèi)哲表示,中供體系是阿里巴巴第一個(gè)賺錢的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品都快17年了。但在成功之前,試過23個(gè)不同的方向,直到第24個(gè),讓阿里巴巴活下來了。馬云那個(gè)“讓天下沒有難做的生意”的詩和遠(yuǎn)方一直都在,但茍且活下來的具體方式想了23次還活不下來,直到第24次嘗試才活下來。

衛(wèi)哲認(rèn)為,很多創(chuàng)始人是在山窮水盡的時(shí)候再轉(zhuǎn)型的,而阿里巴巴是在陽光燦爛的時(shí)候修屋頂,這才是主動(dòng)轉(zhuǎn)型。另一方面,每次嘗試失敗說實(shí)話對(duì)創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)肯定有打擊。在遭遇這種打擊的時(shí)候,就要靠一支有價(jià)值觀、有生命感的團(tuán)隊(duì)。很多企業(yè)轉(zhuǎn)一次型,團(tuán)隊(duì)人的心轉(zhuǎn)不成,就失敗了。

以下為嘉御基金創(chuàng)始合伙人、董事長衛(wèi)哲演講實(shí)錄,投中網(wǎng)整理:

今天我想和大家分享創(chuàng)業(yè)者最重要的三個(gè)方面:找人、找錢、找方向。創(chuàng)業(yè)者在這三個(gè)方面經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)誤,而成為99%的死亡者。

“找人”的質(zhì)量、數(shù)量和方法

找人又分三個(gè)方面——質(zhì)量、數(shù)量和方法。我想結(jié)合三個(gè)不同的阿里巴巴案例來分享一下。

首先是找人的質(zhì)量。說實(shí)話,剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,有一些創(chuàng)業(yè)者更迷信一些加入者的經(jīng)歷,而非經(jīng)驗(yàn)。甚至很多做電商的創(chuàng)業(yè)者對(duì)我說,幫我找阿里巴巴出來的人。我說,你所知道的只是經(jīng)歷,他到底在阿里巴巴做什么,有什么經(jīng)驗(yàn),你知道嗎?創(chuàng)業(yè)者不是需要有什么經(jīng)歷的人,而是需要有適合經(jīng)驗(yàn)的人,這是找人的質(zhì)量。2000年,年紀(jì)比馬云大50%的關(guān)明生加入阿里巴巴。他來的時(shí)候說有組織才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、愿景、價(jià)值觀和這么高的執(zhí)行力的都是在2000年的時(shí)候由關(guān)明生確立的。所以,關(guān)于找人的質(zhì)量,我想說的是創(chuàng)業(yè)者要知道團(tuán)隊(duì)缺什么。馬云知道自己缺什么,他知道才26歲的他怎么可能做CEO,只是掛了一個(gè)名字叫CEO而已。所以他請(qǐng)來有經(jīng)驗(yàn)的管理者,幾年以后,這個(gè)公司才能發(fā)展得好。

其次是找人的數(shù)量。人給組織帶來沖擊,不是成本,而是管理的混亂和低效。創(chuàng)業(yè)者一定要問自己,“對(duì)于人的數(shù)量是怎么規(guī)劃的?”很多創(chuàng)業(yè)者有了錢,缺人就加,但并沒有對(duì)人的效率做出規(guī)劃,更沒有去問自己“以前管過100個(gè)人嗎?”很多創(chuàng)業(yè)者在初期的時(shí)候,管理靠吼就行了,到幾百人的時(shí)候,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)每擴(kuò)大一批,就會(huì)死一批。大量創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向高風(fēng)險(xiǎn)的階段叫做“隔兩級(jí)”,即創(chuàng)始人和第一線員工中間產(chǎn)生了兩層干部,企業(yè)規(guī)模大約在1000-2000人。公司的執(zhí)行力往往在這個(gè)時(shí)候產(chǎn)生最大的問題。創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的員工人數(shù)是怎么規(guī)劃的?到底是按需規(guī)劃,還是按能力規(guī)劃呢?

最后是找人的方法。我們看到太多的創(chuàng)始人一開始公司請(qǐng)不起人力資源總監(jiān),創(chuàng)始人親自招人招得不錯(cuò)。等到拿到錢了,人力資源總監(jiān)一到位,公司招人的事請(qǐng)人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé),就開始出問題。要知道,馬云一直堅(jiān)持親自面試直到阿里巴巴達(dá)到500人的規(guī)模。一個(gè)行政經(jīng)理招的人最后也就是行政經(jīng)理,而馬云招的前臺(tái)就有可能成為副總裁。所以我建議,創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)規(guī)模并不大的時(shí)候,不要輕易下放招聘權(quán)。我看到太多的創(chuàng)業(yè)公司在規(guī)模幾十人之后就開始由人力資源總監(jiān)招人了,問創(chuàng)始人自己為什么不面試?他說忙啊,忙著做各種業(yè)務(wù)的事。為什么會(huì)創(chuàng)始人會(huì)去忙業(yè)務(wù)呢?因?yàn)檎衼淼娜瞬粚?duì),才要?jiǎng)?chuàng)始人降級(jí)來做他們本來該做的事,惡性循環(huán)。

找錢:絕大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè),不是餓死的,而是被撐死的

其實(shí)中國投資機(jī)構(gòu)真的很多,絕對(duì)有上萬家。真正好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不用找,錢會(huì)來找你。這里我想提醒大家的是——你找什么樣的錢?找多少錢?

今天的投資環(huán)境從投資人和創(chuàng)始人角度,同時(shí)可以用三個(gè)詞來形容——

從投資人的角度叫“人傻、錢多、速來”:人傻不是說投資人智商低,主要是很多沒有經(jīng)驗(yàn)的、大量的行業(yè)外人士沖了進(jìn)來;錢多指外資、民資、國資都涌進(jìn)來;速來是說投資機(jī)構(gòu)對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的判斷周期變得越來越快。

從創(chuàng)業(yè)者角度,這三個(gè)詞就要倒過來念,叫“速來、錢多、人傻”:速來是指創(chuàng)業(yè)盲目的追求速度和規(guī)模,很少有創(chuàng)業(yè)者談效率,沒有效率的增長不是慢性自殺是加速自殺,導(dǎo)致大量的資本在低效擴(kuò)張;錢多指創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在拿到的錢越來越多;人傻是說這樣的現(xiàn)狀會(huì)把聰明的創(chuàng)業(yè)者都弄傻了。

所以,找錢找多少錢?我再舉阿里巴巴的例子。2007年。阿里巴巴第一塊業(yè)務(wù)在香港上市,融了17億美元。這一大筆錢擱在今天也不是小錢,擱在2007年更是一筆大錢。上市回來第二天,馬云對(duì)蔡崇信說,把13億美金給我找個(gè)地方存起來,別讓我看到,我們沒有能力花好17億美金,我們大概有能力花個(gè)三四億美金,你就當(dāng)我們沒有融到17億美金,只融到了三四億美金。

今天我們看到的很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)所具備的管理團(tuán)隊(duì)能力在拿到500萬時(shí)用的挺好,但他們半年后就拿到了5000萬的時(shí)候就很難成長到那個(gè)能力了。我們看到絕大部分的創(chuàng)業(yè)企業(yè),不是餓死的,而是被撐死的,是被太多的錢撐死的。因?yàn)閯?chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)還不具備花好這么多錢的能力。同樣,我們作為基金的管理者,我經(jīng)常問自己,能做到多大規(guī)模,如果管理能力不到的時(shí)候融資規(guī)模太大,我們也會(huì)被錢撐死。

找方向:主動(dòng)尋找不斷變化的小方向

今天臺(tái)下有來自軟銀的代表,我有幸看過2001年,馬云寫給軟銀的商業(yè)計(jì)劃書。到今天,除了那一句“讓天下沒有難做的生意”沒有變,其他的生意模式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全變了。成功的創(chuàng)業(yè)大方向不變,但是怎么實(shí)施去達(dá)成大方向的小方向是經(jīng)常要變的,甚至是肯定要變的。

中供體系是阿里巴巴第一個(gè)賺錢的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品都快17年了。但在成功之前,試過23個(gè)不同的方向,直到第24個(gè),讓阿里巴巴活下來了。馬云那個(gè)“讓天下沒有難做的生意”的詩和遠(yuǎn)方一直都在,但茍且活下來的具體方式想了23次還活不下來,直到第24次嘗試才活下來。

為什么當(dāng)時(shí)的阿里巴巴有機(jī)會(huì)去試24次?很多企業(yè)可能試兩次就沒有了,又回到前面找人。因?yàn)榘⒗锇桶偷膱F(tuán)隊(duì)有人一直保證賬上永遠(yuǎn)有錢,可以讓我們?cè)僮鰞扇尾煌膰L試。很多創(chuàng)始人是在山窮水盡的時(shí)候再轉(zhuǎn)型的,而阿里巴巴是在陽光燦爛的時(shí)候修屋頂,這才是主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

另一方面,每次嘗試失敗說實(shí)話對(duì)創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)肯定有打擊。在遭遇這種打擊的時(shí)候,就要靠一支有價(jià)值觀、有生命感的團(tuán)隊(duì)。前面提到的關(guān)明生就起到這樣的租用。我們看到很多企業(yè)轉(zhuǎn)一次型,團(tuán)隊(duì)人的心轉(zhuǎn)不成,就失敗了。

找方向的第二件事,是太多的企業(yè)沒有弄清楚,自己的業(yè)務(wù)模式到底需不需要迅速全國甚至全球擴(kuò)張??赡芤灿泻芏嗤顿Y人特別鼓勵(lì)你全國甚至全球擴(kuò)張,但不是所有模式都需要跨城市的發(fā)展。阿里巴巴曾犯過這樣的錯(cuò),融資了以后, 1999年、2000年間分公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展走到了全國50多個(gè)城市,全球還加10個(gè)城市,一度全國紅旗插滿。后來又全球性收縮,到2007年上市的時(shí)候,阿里巴巴75%的收入和85%的利潤僅來自浙江和廣東兩個(gè)省,支撐了當(dāng)時(shí)是一個(gè)250億美金的公司。

所以,中國發(fā)生過靠一兩個(gè)省也能貢獻(xiàn)一兩百億的公司的故事。那今天,你的創(chuàng)業(yè)公司是不是必須要做全國性的擴(kuò)充呢?我到了阿里巴巴用了三個(gè)月,去了70個(gè)分公司。很多人說你過得好辛苦。但其實(shí)很簡單,我一天跑四個(gè)。正是在高密度高分布的前提下,我才可以一天可以跑四個(gè)公司,在廣東一天可以跑三個(gè)、管理半徑小,效率特別高。

與各位創(chuàng)業(yè)者分享創(chuàng)業(yè)的四個(gè)字——“廣深高速”。如果你四個(gè)字都要做,那你肯定死定了。做廣度的同時(shí)深度一定做不好,這時(shí)候需要你反問自己的業(yè)務(wù)模式,到底是必須先做深度還是先做廣度?這也是方向。

發(fā)展戰(zhàn)略是“廣深高速”,用戶體驗(yàn)是“多快好省”。同樣“多快好省”在起步的時(shí)候要面面俱到也很難做到,也很難活下來。因?yàn)樗膫€(gè)字有時(shí)候是有沖突有矛盾的,便利店做的是“快”和“好”,美國的Costco做的是“省”和“好”,便利店?duì)奚恕笆 保珻ostco犧牲了“多”和“快”。到電商也一樣,淘寶靠“多”和“省”取勝,至于好不好?看你運(yùn)氣吧。到了京東,怎么辦?既然你占了“多和省”,那我就從“好”和“快”做文章。京東第一個(gè)提出“三日達(dá)”、“次日達(dá)”、“當(dāng)日達(dá)”。所以,“多快好省”把一個(gè)字做到極致,你不?。荒茏鰞蓚€(gè)字,能贏;想做三個(gè)字,快死了;四個(gè)字想一步到位,死定了。

找人、找錢、找方向,次序也沒變,找人永遠(yuǎn)是第一位。找人、找錢、找方向,創(chuàng)始人當(dāng)仁不讓,必須持續(xù)去做,也要當(dāng)心在這個(gè)過程當(dāng)中找錢的時(shí)候會(huì)忘了找人,找人的時(shí)候忘了找錢。創(chuàng)業(yè)的確是很難的,成功率很低。今天借阿里成長的一些故事與創(chuàng)業(yè)者分享。我們很難改變?nèi)澜鐒?chuàng)業(yè)99%以上的死亡率,希望參與此次活動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者的存活率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于1%。讓我們成為難得的成功者,有機(jī)會(huì)享受詩和遠(yuǎn)方,謝謝大家。


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