眾所周知，在世界上任何國家，萬人以上的大型企業(yè)在社會中的比例永遠(yuǎn)是極少的，比如創(chuàng)新能力最強(qiáng)的國家瑞士，如果不把瑞銀、瑞信這樣的金融業(yè)企業(yè)計算進(jìn)去的話，實(shí)體上市公司只有12家，而在北歐四國創(chuàng)新能力最強(qiáng)的瑞典，中小企業(yè)在整個國家的占比高達(dá)95%，對比發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體，我們可以一目了然的得知，中小制造業(yè)企業(yè)才是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，國民富足的強(qiáng)盛之本。
過去五年間，滴滴快的之間的億元燒錢大戰(zhàn)剛剛塵埃落定，摩拜單車VS ofo的血拼始終在證明的中國投資公司對毫無技術(shù)含量和壁壘的模式創(chuàng)新有多么推崇，在2016年，例如紅杉資本、IDG、聯(lián)想之星等各路投資界的大佬紛紛公開發(fā)聲，技術(shù)創(chuàng)新才是中國這一輪經(jīng)濟(jì)破局的關(guān)鍵，沒有技術(shù)壁壘的創(chuàng)新對于資本來說不再有吸引力。
原本以為中小制造業(yè)企業(yè)家看到這些消息會群體歡呼雀躍，然而，經(jīng)過筆者在全國各地的調(diào)研，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的反應(yīng)似乎并不是這么回事。真正在一線“悶聲”搞生產(chǎn)的制造商，卻大多興意闌珊，他們甚至還有一種“事不關(guān)己”的感覺。深入調(diào)查后你會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)中小型制造商的心態(tài)是：眼下能賺多少錢才是真正重要的，對創(chuàng)新，其實(shí)沒必要那么著急。
坊間流傳著一句話叫做：“不創(chuàng)新等死，搞創(chuàng)新找死”科技創(chuàng)新，與生產(chǎn)制造，與產(chǎn)品銷售，需要的是完全不同的思維方式和團(tuán)隊(duì)能力，這種轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)制造企業(yè)的經(jīng)營者一時半會兒還適應(yīng)不了。
很多企業(yè)家表示，“以前做OEM的時候，客戶訂單要下什么，我們就做什么，不需要自己去研究市場，至于客戶究竟是誰、為什么是這個價，我們并不清楚、也不用管；而現(xiàn)在，越來越多的B2B平臺和B2C平臺多起來了，賣的是現(xiàn)貨，沒有人給你下訂單，也沒有人告訴你什么好賣，你需要自己去洞察市場需求、提前備貨。而且，世界上各個區(qū)域的客戶喜好不一樣，對產(chǎn)品的關(guān)注點(diǎn)也不同，究竟應(yīng)該研發(fā)什么樣的技術(shù)才更合適，研發(fā)的技術(shù)先進(jìn)性夠不夠？能維持壟斷多久？
“做技術(shù)創(chuàng)新，跟傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷售人員所需要的是不同的素質(zhì)和能力。OEM工廠里的項(xiàng)目經(jīng)理，更多的是扮演一個傳聲筒的角色，只要聽話、有執(zhí)行力就行了，只要把客戶的要求都做到位，就是合格的項(xiàng)目經(jīng)理；而做技術(shù)轉(zhuǎn)移，需要自己身體力行去前線調(diào)研實(shí)際問題，去了解客戶心態(tài)和痛點(diǎn)，去分析思考解決方案，同時還要思考產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和商業(yè)模式設(shè)計，注意風(fēng)控、費(fèi)控、法律風(fēng)險控制等多方面問題?！?/p>
在跟多家工廠的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)普通工廠還是更喜歡做OEM，因?yàn)楹唵问∈聝?，不需要動腦子；而做創(chuàng)新需要的市場分析“太費(fèi)腦子了”，并且，萬一對市場的判斷錯了，賣不出去就麻煩了，他們也不愿意承擔(dān)這個風(fēng)險，一懶二怕三猶豫，就導(dǎo)致了今天很多中小制造業(yè)企業(yè)“好死不如賴活著”的心態(tài)和現(xiàn)狀。
在OEM條件下，大客戶下給工廠的訂單金額通常都是幾萬、幾十萬，甚至上百萬、千萬。一張訂單，夠工廠做幾個月甚至一兩年。在這一兩年時間里，他們不用換生產(chǎn)線、不用換模具，甚至不用對工人進(jìn)行技能培訓(xùn)。并且，由于長時間做同一件事，工人熟能生巧，產(chǎn)品的質(zhì)量也有保障。
而在新經(jīng)濟(jì)時代下，因?yàn)榻K端消費(fèi)者直接下的訂單往往是碎片化的，訂單金額只有幾千、幾百，甚至是幾十元。顏色要求不同，尺寸要求不同，功能要求不同，如果是標(biāo)準(zhǔn)品有庫存還好，如果沒有庫存，得重新生產(chǎn)，這樣的訂單工廠會愿意接嗎？他們肯為一個幾百塊錢的訂單去換生產(chǎn)線、開模具嗎？為了做這樣的訂單，他們得損失多少在OEM訂單上的收入呢？
然而，這就是新經(jīng)濟(jì)時代下的客戶需求的改變，是年輕90后一代的新的消費(fèi)觀念。所以，即便如海爾集團(tuán)這樣的世界巨頭，也不得不做出及時的調(diào)整，并提出“人單合一”的新經(jīng)營理念。
很多企業(yè)家為了尋求出路四處“求醫(yī)問藥”，好不容易下定決定要做點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新，客戶“殺手級”隱性需求也洞察出來了，商業(yè)模式也聚焦了，新的產(chǎn)品創(chuàng)意也想好了，但是該如何實(shí)現(xiàn)呢？技術(shù)方案去哪找？這個創(chuàng)意是否可行？是否已經(jīng)有其他人把產(chǎn)品做出來了？或者有沒有人正在做這個方向的研發(fā)工作？不要我投入了上千萬去開發(fā)結(jié)果半路殺出個程咬金弄出產(chǎn)品了，投入很大結(jié)果仍舊陷入同質(zhì)化競爭
觀察到很多客戶的一個共性痛點(diǎn)，如果能找到解決方案的話，這塊市場就一定是我的大藍(lán)海，但是我該去哪找呢？找過很多大學(xué)，都說自己技術(shù)是最好的，我怎么知道誰的真好，誰的假好？找到了以后應(yīng)該怎么設(shè)計爆款產(chǎn)品呢？從來沒做過技術(shù)轉(zhuǎn)移項(xiàng)目，但現(xiàn)在不得不創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，能否告訴我這個過程中都有哪些坎？哪些盲區(qū)和陷阱？我該如何避免？
這樣一大堆各種各樣問題的出現(xiàn)，我可以負(fù)責(zé)任地告訴你：即便是老板愿意為了長遠(yuǎn)利益而犧牲眼下利益，“下面的人”也多半不愿意。
其實(shí)，技術(shù)部門和銷售部門的人還好，因?yàn)檫@兩個部門一個距離技術(shù)前沿信息最近，一個距離市場最近，通常只要稍微解釋一下，他們還是能夠“看清形勢”，愿意做一些有利于技術(shù)創(chuàng)新“打造核心競爭力”的事情。真正難搞的，是生產(chǎn)制造部門的人。
因?yàn)樗麄兊墓べY是按照產(chǎn)品的計件來核算工資的，產(chǎn)品訂制化越復(fù)雜，生產(chǎn)工藝越麻煩，效率越低，工人工資越低，于是乎不同程度的抵觸情緒和抱怨就會蔓延開來，最終導(dǎo)致整個計劃流產(chǎn)。
在國內(nèi)市場上，同樣產(chǎn)品的售價是賣給OEM客戶的3倍以上，但即便如此，生產(chǎn)部門的人仍然非常不情愿做內(nèi)銷的訂單。
因?yàn)槔习蹇己瞬豢础爱a(chǎn)值”，看“產(chǎn)量”，而內(nèi)銷的訂單大多是小批量、多批次的，做起來時間成本高，很難做大“產(chǎn)量”。 在具有一定規(guī)模的制造型企業(yè)里，市場部、銷售部往往是整個公司的權(quán)力核心，無論是在業(yè)務(wù)上還是人事安排上，這兩大部門往往是最受親睞的；但在做慣了OEM的中小型工廠里，實(shí)權(quán)部門確是生產(chǎn)制造部門。如此一來，企業(yè)老板往往對生產(chǎn)部門喪失了絕對的領(lǐng)導(dǎo)力，別說做整個生產(chǎn)線的改造升級沒有足夠的人才和工程師支持，哪怕要改變整個工藝流程中的一點(diǎn)點(diǎn)參數(shù)和添加劑，都會立刻招來一線技術(shù)人員的反對聲音。
技術(shù)路徑改革走不通，制造+互聯(lián)網(wǎng)，中小制造業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的道路上也走得并不通暢。一位搞大數(shù)據(jù)的公司老總曾經(jīng)告訴筆者說，過去兩年，他參加了很多電商峰會，參會代表多是電商企業(yè)代表，即使是在“互聯(lián)網(wǎng)＋傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級”這樣的大會中，也鮮見制造商的身影；電商企業(yè)積極伸出“合作”的橄欖枝，制造企業(yè)卻鮮有響應(yīng)。他問：說好的互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，制造商哪里去了？
其實(shí)，這些“大道理”，工廠的負(fù)責(zé)人能不懂嗎？他們自己心里比外人更清楚。有分析認(rèn)為，現(xiàn)在百分之四五十的制造商都還在生存線上掙扎，他們在算的是一分一厘的東西，今天做這個東西能不能提高產(chǎn)量、能不能把這個生產(chǎn)線繼續(xù)養(yǎng)下去。生存問題還沒有解決，企業(yè)家哪會顧得上轉(zhuǎn)型呢？一轉(zhuǎn)型，可能就死了；不轉(zhuǎn)型，但至少還能繼續(xù)活著。
那么究竟該怎么做才能改變這一聽上去陷入惡性循環(huán)的怪圈呢？根據(jù)筆者十余年在各個國家大學(xué)里搞技術(shù)研發(fā)、負(fù)責(zé)校企合作，以及在政府部門和生產(chǎn)型企業(yè)里的一線生產(chǎn)、從政經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)中小制造業(yè)企業(yè)自身的基因和特點(diǎn)，分析提煉關(guān)鍵痛點(diǎn)，通過技術(shù)轉(zhuǎn)移理論體系計算推演出可能的爆款方向是筆者認(rèn)為的“破局”關(guān)鍵，讓我們來看看下面這個幾年前我親手操作過的案例。
生產(chǎn)型制造業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，用盛景語言來評價叫做“不夠性感”，但制造業(yè)企業(yè)本身已經(jīng)是重資產(chǎn)了，制造業(yè)又是國家的脊梁，總不能把工廠都關(guān)掉，剩的錢都去投資自行車和外賣吧？
因此，如何在制造業(yè)企業(yè)最關(guān)心的兩個問題：生產(chǎn)銷售和成本控制上做文章就是最關(guān)鍵的那“一根針”。如圖所示，筆者的團(tuán)隊(duì)通過對客戶企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移分析，通過推理和計算，找到了其中的關(guān)鍵技術(shù)，并與技術(shù)專家的論證和必要模塊化技術(shù)的整合，使得這家學(xué)員企業(yè)原本高達(dá)40萬的生產(chǎn)成本通過5年時間降到2萬，而銷售價格也從70萬，降到了10萬，在成本革命性降低的同時，利潤率大大的提升了數(shù)倍，并且有效的贏得了市場競爭的先機(jī)，這家企業(yè)也由原先的幾千人的工廠，“笨重”的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)變成了關(guān)鍵模塊研發(fā)和技術(shù)輸出的研發(fā)型科技型企業(yè)，原先的工廠和人員依舊保留，不斷開發(fā)、試驗(yàn)、生產(chǎn)出應(yīng)用于不同行業(yè)的各種相關(guān)模塊，進(jìn)行跨領(lǐng)域模塊化技術(shù)解決方案的輸出，實(shí)現(xiàn)了“大象”的華麗轉(zhuǎn)身，這個研發(fā)服務(wù)公司，也很快成為了整個集團(tuán)的利潤中心。
筆者認(rèn)為，在當(dāng)前的時局下，想要對一家工廠進(jìn)行徹頭徹尾的模式改造和顛覆并不現(xiàn)實(shí)，但是用這樣的方法，在對制造業(yè)企業(yè)不傷筋不動骨的情況下，做以關(guān)鍵工藝、關(guān)鍵技術(shù)和關(guān)鍵部位的技術(shù)轉(zhuǎn)移改造，是比較容易實(shí)現(xiàn)的，通過降低成本，提高效率，改善工藝，構(gòu)建核心競爭力的方式，逐步為比較“重”的工廠設(shè)計“減脂增肌”的減肥計劃，逐步改善工廠收入利潤結(jié)構(gòu)，取信于工廠領(lǐng)導(dǎo)層和工人們，一點(diǎn)點(diǎn)的做必要的技術(shù)升級工作更容易被企業(yè)家們所接受。
