找鋼網(wǎng)順利完成新一輪融資，更引入了戰(zhàn)略性新股東“中俄投資基金”，這是國(guó)家主權(quán)投資基金第一次進(jìn)入中國(guó)B2B行業(yè)。2016年找鋼網(wǎng)已經(jīng)全面盈利，同時(shí)其業(yè)務(wù)收入依然保持著高速增長(zhǎng)。
而云啟家族的另一位家族成員，找油網(wǎng)，先在3個(gè)月內(nèi)接連獲得分別來(lái)自云九資本，云啟資本，GGV紀(jì)源資本的三輪融資，又在近期獲得來(lái)自DCM、貨車幫的投資，估值超過(guò)2億美金。找油網(wǎng)作為一家僅成立2年的B2B企業(yè)，在16年第四季度已經(jīng)開始全面盈利，同時(shí)保持著月50%的增長(zhǎng)速度。
從云啟家族里兩家B2B公司的發(fā)展，我們真實(shí)的看到了這個(gè)領(lǐng)域里創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展。To C領(lǐng)域增速快易成風(fēng)口，風(fēng)有多快就能飛多高。而反觀B2B，這兩年看這個(gè)領(lǐng)域的基金和投資人兩只手都數(shù)得過(guò)來(lái)。談起B(yǎng)2B，大部分機(jī)構(gòu)告訴你的都會(huì)是，哦，我們不看，或者少數(shù)是，我們看不懂。
當(dāng)風(fēng)口一輪一輪地吹過(guò)，從直播、單車、到充電寶，我看到的卻是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里面在堅(jiān)持摸索打拼的團(tuán)隊(duì)，以及不斷耕耘后的厚積而薄發(fā)。
厚積而薄發(fā)，這點(diǎn)我們?cè)谕顿Y幾個(gè)B2B的項(xiàng)目時(shí)都深有體會(huì)。
云啟投資找油網(wǎng)是在16年下半年，但其實(shí)我們第一次見找油網(wǎng)是在15年下半年了。那個(gè)時(shí)候曲凱，是的，就是后來(lái)去做42章經(jīng)的那位，和我，以及我們的合伙人Michael Mao（毛丞宇）一起看B2B。當(dāng)時(shí)的找油網(wǎng)很早期，我們跟進(jìn)了一個(gè)月決定pass。原因很簡(jiǎn)單，借鑒找鋼網(wǎng)但模式?jīng)]有完全針對(duì)油品行業(yè)的特性，有GMV但看不到毛利。事實(shí)上也確實(shí)如此。但找油網(wǎng)老呂這個(gè)團(tuán)隊(duì)是一支富有眼光和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，在16年上半年迅速轉(zhuǎn)型，之后，便是如現(xiàn)在般的快速成長(zhǎng)。于是我們?cè)?6年下半年再次和老呂溝通的時(shí)候，很快便決定投資。
我們?cè)谧罱顿Y了另一家在面料領(lǐng)域的B2B公司，百布。而這家公司，我第一次見是在2015年9月，第二次見是在2016年11月，第三次見開始談投資是在今年3月。百布在這一年半的時(shí)間，大大小小的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了三四次，終于才調(diào)整到了現(xiàn)在的模式，各項(xiàng)數(shù)據(jù)良性快速增長(zhǎng)。這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，真的不容易。我還記得15年第一次和百布老趙聊的時(shí)候，對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)其實(shí)并不高，當(dāng)時(shí)的模式有很多問(wèn)題我覺(jué)得并不靠譜。真正讓我對(duì)項(xiàng)目感興趣是在16年那次溝通，一年后的老趙完全不一樣，無(wú)論在表達(dá)上，還是對(duì)行業(yè)和模式的理解都完全不同了。那個(gè)時(shí)候我一方面認(rèn)可項(xiàng)目現(xiàn)在的發(fā)展邏輯，一方面更是看到老趙作為公司一把手的學(xué)習(xí)能力、調(diào)整能力和執(zhí)行力，還有堅(jiān)持在行業(yè)里面摸爬滾打的決心。
B2B的發(fā)展確實(shí)相對(duì)很多to C的項(xiàng)目是慢的，當(dāng)行業(yè)風(fēng)口四起的時(shí)候，能沉下心，是蠻難的。其實(shí)很多一直在看B2B的機(jī)構(gòu)，包括我們，在這兩年間或多或少都猶豫過(guò)，我和很多別的基金看B2B的朋友交流的時(shí)候，大家都是互訴苦水，B2B領(lǐng)域投資門檻高，需要投入更多精力。各個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)像鋼鐵、石油、面料、塑料、工業(yè)品、快消品，任何一個(gè)行業(yè)存在了這么多年的經(jīng)銷體系雖然低效，都是有它存在的邏輯與價(jià)值，要去重塑它是不容易的，每個(gè)行業(yè)都需要深入挖掘。所以我從內(nèi)心，是非常非常欽佩敢于在B2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)并且堅(jiān)持的團(tuán)隊(duì)，那是需要眼光、勇氣與毅力的。
而這兩年一些B2B公司調(diào)整轉(zhuǎn)型后，當(dāng)真正抓住了恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，公司就像是一下突破一個(gè)臨界點(diǎn)，無(wú)論是從客戶反饋還是最直觀的數(shù)據(jù)，你都能感受到公司步入了快速增長(zhǎng)的軌道。并且這時(shí)的這種“快”，不同于燒錢換GMV，而是健康的，有利潤(rùn)的。
所以我們希望看到公司調(diào)整后的“快”，數(shù)據(jù)則是最直觀的體現(xiàn)。這里我想和大家分享一些云啟看B2B領(lǐng)域所關(guān)心的核心數(shù)據(jù)點(diǎn)和背后的邏輯。我們希望看到“快”，一定是要有質(zhì)量的、有毛利的，同時(shí)可持續(xù)的。
1.有質(zhì)量的，是要看到GMV增長(zhǎng)，更要看到增長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)自哪，以及天花板在哪里。
最主要關(guān)注的三個(gè)指標(biāo)：下單留存率、客戶滲透率、用戶集中度。
1）增長(zhǎng)不能僅僅依靠拉新，還要看老客戶的存續(xù)。傳統(tǒng)行業(yè)生意關(guān)系更看重信任，所以平臺(tái)早期獲客難度高于To C領(lǐng)域，但是長(zhǎng)期留存率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后者，我們看到不錯(cuò)的平臺(tái)不僅6個(gè)月留存，甚至12個(gè)月，24個(gè)月的留存，都是穩(wěn)定在30-40%以上。
2）老客戶更好的下單行為不僅能帶動(dòng)GMV增長(zhǎng)，更驗(yàn)證了平臺(tái)的價(jià)值。所謂滲透率，則是能不能讓客戶每個(gè)月更多的采購(gòu)額在平臺(tái)上發(fā)生，平臺(tái)對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)是不是逐漸變成一個(gè)重要的采購(gòu)渠道。像百布，很多客戶從開始一點(diǎn)點(diǎn)的采購(gòu)量逐漸增加到每個(gè)月50%甚至更多的采購(gòu)在平臺(tái)完成。
3）用戶集中度，這里包括新客和老客戶的比例，大客和尾部客戶的比例，各區(qū)域、各細(xì)分類型的客戶?？蛻艚Y(jié)構(gòu)分拆幫助我們判斷客戶群體天花板，哪些細(xì)分客戶群體是平臺(tái)主要的客戶群體。同時(shí)不同類型的客戶群體也會(huì)對(duì)應(yīng)公司不同的發(fā)展策略和服務(wù)方式。
2.有毛利的，是現(xiàn)在B2B公司必須追求的。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同于To C領(lǐng)域用補(bǔ)貼獲取客戶的邏輯，做生意就是當(dāng)你提供了足夠的價(jià)值就能有錢賺，當(dāng)你的議價(jià)能力不斷提升就能有更多錢賺。我們關(guān)注平臺(tái)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和未來(lái)的延伸空間。
1）首先我們關(guān)心客戶的需求在哪里，平臺(tái)提供了什么核心的價(jià)值，有價(jià)值產(chǎn)生才能有錢收；其次平臺(tái)比傳統(tǒng)商家優(yōu)在哪里，效率提升在哪里，我們需要利用互聯(lián)網(wǎng)手段和技術(shù)方式提高公司運(yùn)作效率。另外平臺(tái)能有多大的集單效應(yīng)，從而產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，未來(lái)能夠?qū)ι舷掠斡凶銐虻淖h價(jià)能力，類似百布和找油，都是匯集了下游足夠多長(zhǎng)尾的訂單，規(guī)?；蛏嫌尾少?gòu)拿到更優(yōu)的價(jià)格，能比客戶以前拿到的價(jià)格至少便宜10-15%。最后產(chǎn)業(yè)本來(lái)的毛利情況，傳統(tǒng)商家的經(jīng)營(yíng)情況，這里面能看到平臺(tái)切進(jìn)去后的基礎(chǔ)利潤(rùn)空間。
公司的毛利簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是：能替代的傳統(tǒng)商家的毛利+效率提升的增量+規(guī)模效應(yīng)的增量-給上下游的讓利。
2）公司能延伸切入的環(huán)節(jié)空間。能不能向更上游延伸到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，或者向下游擴(kuò)展至最終端的客戶。能切入越多的鏈條，意味著有機(jī)會(huì)吃下更多的毛利。比如是否能向上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸，一是看品類的品牌化程度，品牌化程度高則不利于平臺(tái)擴(kuò)展自己的產(chǎn)品品牌；二是看生產(chǎn)資源的稀缺度和壟斷度。找油網(wǎng)這個(gè)油品領(lǐng)域向上游擴(kuò)展是困難的，但百布是容易的，因?yàn)槊媪蠜](méi)有品牌，上游廠家分散且沒(méi)有議價(jià)力，而我們投資的另外一家家紡B2B公司千家萬(wàn)紡，則屬于面料的下游，其向上延伸的空間可以更大。
3.可持續(xù)的，則是要關(guān)注平臺(tái)的履約成本和內(nèi)部人效，單訂單是否能盈利。
除了毛利率本身，這里面最關(guān)鍵的因素反而是兩個(gè)很簡(jiǎn)單的指標(biāo)：客單價(jià)和SKU數(shù)量?？蛦蝺r(jià)越低，往往分?jǐn)傇谝粏蔚穆募s成本比例就會(huì)高，SKU越多，業(yè)務(wù)流程和操作會(huì)越復(fù)雜則相應(yīng)的成本會(huì)上升。所以就像找油，數(shù)萬(wàn)的客單價(jià)，簡(jiǎn)單的SKU，履約效率會(huì)很高，單訂單更容易盈利，更簡(jiǎn)單的流程也會(huì)使平臺(tái)跑的速度更快。
這里需要做一個(gè)看似簡(jiǎn)單但其實(shí)很細(xì)節(jié)的拆分，即需要分析業(yè)務(wù)的單位模型。B2B本質(zhì)是個(gè)更高效更綜合的服務(wù)商，效率即體現(xiàn)在用了技術(shù)手段、內(nèi)部?jī)?yōu)化管理、集中化之后人效更高。我們通過(guò)過(guò)往歷史數(shù)據(jù)，以及現(xiàn)場(chǎng)考察每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一線業(yè)務(wù)人員的操作效率，把一個(gè)訂單對(duì)應(yīng)的所有履約成本拆解，分析現(xiàn)階段以及未來(lái)可能的人效優(yōu)化空間，這些履約環(huán)節(jié)包括比如銷售、采購(gòu)、訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、物流等。例如在銷售環(huán)節(jié)，單銷售服務(wù)的客戶人數(shù)，拓新人數(shù)目前是怎么樣的，目前的銷售轉(zhuǎn)化率與區(qū)域覆蓋率有多少的上升空間，平均服務(wù)時(shí)長(zhǎng)、拜訪次數(shù)和客戶地理距離這些因素未來(lái)優(yōu)化的空間，都是判斷人效的基本指標(biāo)。
看B2B領(lǐng)域說(shuō)實(shí)話是很痛苦的，我經(jīng)常調(diào)侃到可以寫一篇叫做“那些年蹲過(guò)的工廠和市場(chǎng)”。深夜去過(guò)倉(cāng)庫(kù)，凌晨去過(guò)配送，從各城市的五金批發(fā)市場(chǎng)、面料批發(fā)市場(chǎng)、建材批發(fā)市場(chǎng)之類到縣城里面的大至近千人的工廠，小至小巷口幾人的作坊，從身家過(guò)億的貿(mào)易商到路邊夫妻店都聊過(guò)幾圈。但即使一個(gè)行業(yè)你做了很多的調(diào)研終于摸清楚后，來(lái)了一個(gè)新的行業(yè)，依然會(huì)一臉懵逼。作為投資人，各種數(shù)據(jù)指標(biāo)能幫助我們看清一個(gè)模式，卻還有大量的工作需要做去看清一個(gè)行業(yè)。而作為B2B領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，更是要知道雖然找鋼網(wǎng)是標(biāo)桿，但不是簡(jiǎn)單在別的行業(yè)復(fù)制一個(gè)找X網(wǎng)就可以成功的。
但是總歸我們是需要在這些不可復(fù)制中總結(jié)出來(lái)一些共性用于復(fù)制，以提高我們?nèi)ニ伎寂c實(shí)踐的效率，同時(shí)也就能解決一些大家都關(guān)心問(wèn)題：1）什么樣的行業(yè)更容易做B2B；2）不同的行業(yè)用什么模式做更容易成功；3）什么樣的團(tuán)隊(duì)更適合來(lái)做
首先，從行業(yè)的角度，一個(gè)是尋找足夠大的行業(yè)，這個(gè)大不是單純指交易量，而是指流通環(huán)節(jié)的毛利。鋼鐵、煤炭等大宗領(lǐng)域都是萬(wàn)億的市場(chǎng)，但是毛利低，整個(gè)鏈條毛利只有幾個(gè)點(diǎn)，而類似像面料，汽配等領(lǐng)域，行業(yè)雖然是千億級(jí)，但是流通環(huán)節(jié)毛利率更高。我們一般優(yōu)先選擇去看一個(gè)流通環(huán)節(jié)毛利能有千億以上規(guī)模的行業(yè)。另外，行業(yè)里有什么因素在推動(dòng)行業(yè)的變革，有更多的變革力量則會(huì)推動(dòng)公司更快發(fā)展。類似找油網(wǎng)，成立的契機(jī)則在于石油行業(yè)市場(chǎng)化改革。
然后行業(yè)特性的一個(gè)核心點(diǎn)是，賣什么產(chǎn)品？任何一個(gè)行業(yè)的貨品是交易關(guān)系的核心，所有的買賣、服務(wù)、運(yùn)營(yíng)都是圍繞著產(chǎn)品的。所以SKU的特性，即產(chǎn)品的特性是至關(guān)重要的，特性相同的行業(yè)之間相對(duì)可復(fù)制性更強(qiáng)。我們從幾個(gè)維度去定義SKU：量級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)化程度、單價(jià)高低、集中度、品牌化程度、價(jià)格波動(dòng)、需求變化度、更替程度，等等。比如SKU標(biāo)準(zhǔn)化程度同樣很低的兩個(gè)行業(yè)，規(guī)?；誀I(yíng)是很難的，一個(gè)無(wú)法用幾個(gè)維度描述出來(lái)的SKU、或者各地對(duì)SKU的定義不同都會(huì)給平臺(tái)數(shù)據(jù)化造成極大的困難。再如SKU的數(shù)量太多同時(shí)集中度分散都會(huì)需要平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)管理能力非常高，這時(shí)平臺(tái)運(yùn)作方式會(huì)更像是一個(gè)綜合供應(yīng)鏈公司，而SKU相對(duì)集中的話公司則會(huì)更具備貿(mào)易商的屬性，這兩類前者的典型就是美菜，后者的典型就是找油網(wǎng)。
另外是，賣什么服務(wù)？這里需要分析產(chǎn)業(yè)鏈中原來(lái)的傳統(tǒng)貿(mào)易商，他們?cè)谛袠I(yè)中的價(jià)值和作用是什么。流通環(huán)節(jié)里的層級(jí)數(shù)量、分散程度、毛利、價(jià)值、需求點(diǎn)等等分別是什么。比如一般來(lái)說(shuō)客戶的需求點(diǎn)有：價(jià)格，找貨，時(shí)間，質(zhì)量，物流，賬期，等等。相似的客戶需求點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生相似的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)，可以借鑒復(fù)制相應(yīng)環(huán)節(jié)的操作機(jī)制。例如，在時(shí)效需求明顯的行業(yè)，庫(kù)存或者上游庫(kù)存把控力以及分揀物流能力更為重要。在質(zhì)量需求明顯的行業(yè)，上游供應(yīng)商的篩選機(jī)制和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的資源就是關(guān)鍵。在需要找貨選品服務(wù)的行業(yè)中，銷售服務(wù)與數(shù)據(jù)庫(kù)都是核心點(diǎn)，比如工業(yè)品、面料、電子元器件等領(lǐng)域或多或少會(huì)有這樣的需求，而在油品領(lǐng)域則不存在，所以找油和百布的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、人效上是有差別的，后臺(tái)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)也是有很大不同。
諸如此類，我們?cè)诓煌男袠I(yè)中抓取一些相似的關(guān)鍵點(diǎn)，在不同行業(yè)中找到可復(fù)制的共性。
這兩年看B2B領(lǐng)域有個(gè)很直觀的對(duì)比感受，資本一直不溫不火畢竟風(fēng)口不在，但傳統(tǒng)行業(yè)里卻越來(lái)越火。一是生意越來(lái)越不好做，人工成本租金成本都越來(lái)越高，當(dāng)不再是躺著賺錢的時(shí)代，大家會(huì)開始想新的方式；二是年輕人，這些老一輩生意人的后代不斷開始接手，新的一代會(huì)帶來(lái)新的沖擊；三呢，聽起來(lái)有點(diǎn)好笑但卻很讓人思考，也是我曾經(jīng)聽到好幾個(gè)不同行業(yè)的貿(mào)易商跟我說(shuō)：我覺(jué)得這個(gè)老哥（平臺(tái)CEO）以后就是我們行業(yè)的馬云呀，不跟他做生意不是會(huì)被落下嘛！
