王鵬的父母是生意人，對其最大的教育是“不要把自己局限在某個框架之內(nèi)”。
這讓王鵬對商業(yè)的認知與其他人略顯不同，“如果你和別人的模式都一樣，去追求所謂的賽道的話，要不然是一個騙子公司，要不然就是賺平均利潤。”
因此，對于自己的創(chuàng)業(yè)項目聯(lián)醫(yī)，王鵬拒絕硬套B2B或S2b2c的定義，在其看來，用最有效率的方式、以最小的代價，讓醫(yī)療耗材實現(xiàn)端到端的服務(wù)，以提升國內(nèi)醫(yī)療耗材出口的供應(yīng)鏈效率，就是聯(lián)醫(yī)在做的事情。其中，這兩端，一為國內(nèi)第二梯隊的醫(yī)療耗材廠家，另一則為國外數(shù)量龐大又分散的診所或者服務(wù)診所的經(jīng)銷商和配送商。
自2015年12月注冊成立，聯(lián)醫(yī)已對接了國內(nèi)110多家一類、二類醫(yī)療耗材生產(chǎn)廠商，SKU總數(shù)在1.5萬左右，600家海外下單客戶中，主要集中在歐洲和中東地區(qū)，其購買總額從年均100萬元到1000萬元不等，復(fù)購率達70%。
據(jù)王鵬介紹，以目前30%的毛利率計算，2017年上半年聯(lián)醫(yī)已實現(xiàn)了4000多萬的營收。
2017年年初，聯(lián)醫(yī)獲銀河系創(chuàng)投和王剛領(lǐng)投的千萬級人民幣A輪融資，資金將主要用于海外服務(wù)點的建設(shè)和團隊升級，進一步加大市場投入。在此之前，聯(lián)醫(yī)先后獲明勢資本、真格基金和東辰投資聯(lián)合投資的數(shù)百萬美元Pre-A輪融資以及領(lǐng)醫(yī)創(chuàng)造和創(chuàng)客總部投資的數(shù)百萬元人民幣天使輪融資。
以銷售破局
“說來說去，我們的商業(yè)模式就是要盡可能精準(zhǔn)地找到客戶，把我們這個平臺展示給他?！蓖貔i解釋。
自加入WTO之后，中國已承擔(dān)了全球醫(yī)療耗材市場80%的產(chǎn)能，但傳統(tǒng)的出口在代工廠、出口貿(mào)易公司、進口品牌貼牌商、再到一批、二級代理等層層環(huán)節(jié)之后，到達終端醫(yī)院診所時售價已是成本的十幾倍。
王鵬在雅培集團芝加哥總部工作8年，一直負責(zé)對華采購，這讓他一是掌握了國內(nèi)300多家具有出口資質(zhì)的醫(yī)療器械廠資源，二是看到了這個行業(yè)的痛點——生產(chǎn)端利潤微薄，但銷售端的價格卻高得嚇人，成本只有1毛錢的醫(yī)用口罩，到達國外終端診所時售價已是幾塊錢。
近幾年，國內(nèi)醫(yī)療創(chuàng)業(yè)公司遍地開花，蜂擁而入的互聯(lián)網(wǎng)人試圖通過在線掛號、在線問診等方式掘金痛點明顯的醫(yī)療行業(yè)。殊不知，在醫(yī)療領(lǐng)域，大錢主要集中在藥品和器械領(lǐng)域，“在美國，醫(yī)療服務(wù)只占醫(yī)療行業(yè)總產(chǎn)值的20%左右，剩下40%是藥物，40%是器械。”中國略有差異，但器械依然占據(jù)了30%的產(chǎn)值，根據(jù)《2017－2022年中國醫(yī)療器械行業(yè)市場需求預(yù)測與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》，其2016年的市場規(guī)模已達2448億元。
從產(chǎn)業(yè)環(huán)境上來說，醫(yī)藥流通行業(yè)是為數(shù)不多的能夠穿越經(jīng)濟周期和技術(shù)變遷的行業(yè)，財富五百強的榜單變來變?nèi)?，但像麥克森這樣的醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商卻雄踞榜單幾十年。
由此可見，醫(yī)藥流通行業(yè)依然是塊巨大的蛋糕，于是聯(lián)醫(yī)選擇直接從上游的醫(yī)療器械生產(chǎn)廠商拿貨，通過自營的方式賣給下游的終端診所。
對于聯(lián)醫(yī)而言，國內(nèi)豐富的供應(yīng)商資源自是不在話下，于是最重要的事情就是搞定足夠多的海外客戶。而面對這種直接面向終端的模式，王鵬的打法簡單直接粗暴——銷售驅(qū)動，“銷售人員直接上門跟客戶聊，過去就是刷臉?！?/p>
這樣的打法，使得人才一直是王鵬面臨的最大問題。
王鵬對銷售人員的管理頗有股狠勁，三個月的試用期必須出單，工作業(yè)績不達標(biāo)則立即開除，上行下效，一視同仁。據(jù)王鵬介紹，聯(lián)醫(yī)的獲客成本在8000元左右，其銷售團隊單人每年都能拉來數(shù)千萬的訂單，這種類快消品的銷售并非一錘子買賣，后期只要維護好客戶關(guān)系就能帶來持續(xù)的銷售。
聯(lián)醫(yī)一直是一家技術(shù)驅(qū)動型公司，但在王鵬看來，當(dāng)前階段，則必須以銷售搶占市場，沒有市場，沒有足夠多的數(shù)據(jù)沉淀，未來的技術(shù)驅(qū)動和大數(shù)據(jù)分析就無從談起。據(jù)悉，2018年開始，聯(lián)醫(yī)將逐步向技術(shù)驅(qū)動型公司過渡。
目前，聯(lián)醫(yī)的銷售團隊主要來自于國藥、邁瑞等大公司，王鵬對他們的要求是戰(zhàn)斗力強、英文熟練，還要有國際BD能力，多重要求下，可供選擇的人選其實并不多。因此，聯(lián)醫(yī)正在發(fā)展當(dāng)?shù)劁N售合伙人制度，吸引終端診所所在地的銷售人員加入。
“對行業(yè)的認知再加上快速的執(zhí)行能力和學(xué)習(xí)能力，就是目前階段最主要的核心競爭力?！蓖貔i告訴小飯桌。
以技術(shù)分析驅(qū)動
雖然當(dāng)前階段立足于銷售驅(qū)動，但在品類選擇、質(zhì)量監(jiān)控、營銷及物流倉儲上，聯(lián)醫(yī)都有一套完整的體系。
在品類選擇上，聯(lián)醫(yī)優(yōu)先選擇價格壓力比較大、質(zhì)量風(fēng)險比較低、需求量較大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并將SKU控制在目前的1.5萬個左右，“SKU越多，供應(yīng)鏈的復(fù)雜性越大，要求也就越高，那樣會稀釋我們整個戰(zhàn)略資源。所以一開始還是要做爆款?！?/p>
而對于爆款的選擇，王鵬一是根據(jù)自己的經(jīng)驗選擇需求量較大的產(chǎn)品，如口罩、注射器等，二是會根據(jù)終端診所對產(chǎn)品的需求反饋，反向選擇。
質(zhì)量監(jiān)控則從源頭開始，僅選擇頭部的優(yōu)質(zhì)廠家，產(chǎn)品出廠之后，聯(lián)醫(yī)有專門的質(zhì)量檢驗團隊，一千個產(chǎn)品里殘次品不能超過1.5個。
聯(lián)醫(yī)的物流選擇第三方公司，倉儲則以租賃的方式。目前，聯(lián)醫(yī)在意大利和圣彼得堡分別租用了2000平米和500平米的倉庫。
在區(qū)域選擇上，聯(lián)醫(yī)目前以中東、歐洲為主，“歐洲是全球第一大單一體市場，比美國還要大?！蓖貔i介紹。市場夠大，卻天然分散化，語言文化政權(quán)都不統(tǒng)一，這給了聯(lián)醫(yī)整合的機會。
而選擇中東則是看中其人口多及一帶一路的政策優(yōu)勢，數(shù)據(jù)顯示，一帶一路沿線國家的人口占了世界總?cè)丝诘?4%。
在宣傳推廣上，王鵬充分發(fā)揮線上互聯(lián)網(wǎng)的作用，在谷歌等搜索引擎、Facebook社交媒體、行業(yè)協(xié)會網(wǎng)站等展開了全網(wǎng)營銷。線下的技術(shù)人員則通過數(shù)據(jù)分析營銷效果，通過不斷地迭代分析指導(dǎo)營銷方法和銷售。
經(jīng)過兩年的沉淀，以上環(huán)節(jié)基本已形成了一個穩(wěn)定而成熟的模型，明年開始，聯(lián)醫(yī)將會加入更多的技術(shù)驅(qū)動因素。
“比如下游的客戶可以在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)上下單，實現(xiàn)完全電子化的交易，以提高效率；利用大數(shù)據(jù)實現(xiàn)兩端的精準(zhǔn)匹配，進一步發(fā)揮我們這個平臺的價值?！?/p>
很多知識精英創(chuàng)業(yè)者看不上醫(yī)療耗材領(lǐng)域，更喜歡去研究一些高大上的產(chǎn)品，但王鵬不在乎，他知道聯(lián)醫(yī)的商業(yè)價值在哪里。
“王剛對你們有沒有什么要求？”記者問。
“沒有，他只讓我們好好干，趕緊上市。”
