快消品B2B目前基本為三種模式：直營模式、撮合模式、便利店翻牌模式。
但不論是那種模式，要從哪個方面切入？最終要落腳于那個方面？是必須首先要思考清楚的問題。因為這是涉及B2B模式發(fā)展的方向性問題。
模式問題是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。模式問題不是燒錢能燒出來的。模式錯了，再燒錢，也難以有一個理想的結(jié)果。
B2B到底應(yīng)該如何定位？是應(yīng)該定位為一種快消品的渠道模式？還是應(yīng)該定位為一種全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式？還是二者兼有而有之的一種的商業(yè)模式？
不同的定位，是要通過不同的路徑，規(guī)劃不同的盈利模式。
如果定位是一種快消品渠道模式：
首先需要深入研究清楚快消品市場特點、渠道特點，扎扎實實做市場，確實能夠擔負起渠道升級的責任，替代以往效率低、成本高、環(huán)節(jié)多的渠道模式。
作為渠道商，其盈利模式主要就是商品的進銷差價。因此企業(yè)的經(jīng)營必須一切圍繞擴大商品的進銷差價做文章。用那些資源？用哪些優(yōu)勢？擴大商品的進銷差價。
渠道模式可以有兩個切入方向：商品切入、終端切入。
所謂商品切入：就是取得商品資源，以一定的商品資源優(yōu)勢，整合終端網(wǎng)絡(luò)。
所謂終端切入：就是開更多的店，或者加盟更多的店，以一定的終端店優(yōu)勢整合商品資源。
最終都是要建立起有鏈接、有規(guī)模的市場體系。
渠道模式的核心點：是做市場能力。特別是在當前的市場環(huán)境下，更加考驗渠道模式的做市場能力，特別是商品的市場推廣能力，市場覆蓋能力，終端店的整合掌控能力、指導(dǎo)提升能力。
目前分析，自營模式、小店加盟翻牌模式，基本屬于渠道模式。
渠道模式需要掌控的兩大核心資源：
商品資源：是基礎(chǔ)
網(wǎng)絡(luò)資源：是核心
渠道模式必須要掌控的資源就是商品與網(wǎng)絡(luò)。不能掌控有效商品資源，不可能成就渠道模式；不能掌控有效終端資源，也難以成就渠道模式。
渠道模式是先有商品？還是先有倉？還是先有店？肯定倉不是主要的。商品資源、終端資源才是最主要的。
未來的物流是企業(yè)私有化？還是社會化？答案應(yīng)該非常明確的了。
建倉、開倉、總倉、前置倉，目的是為了商品的及時配送。但是前提是掌控有效商品資源、掌控有效終端資源。
所謂有效：就是可控的、穩(wěn)定的、帶來增值的、有較好市場發(fā)展前景的資源。
如果廠家不支持，商品來自經(jīng)銷商，這樣的商品資源能算是有效掌控嗎？如果與終端之間只是靠拼價格建立的交易關(guān)系能算是有效掌控嗎？
商品開發(fā)、商品組織能力是非常考驗渠道模式的?；蛘吣軌蚺c廠家實現(xiàn)緊密的合作，或者自己本身具備獨有的商品開發(fā)能力。如果這兩個方面都達不到，這樣的商品組織能力存在很大問題。
其實最關(guān)鍵還是來自對終端掌控一端。不能把給小店裝上APP，能給他供貨，就算是你的客戶了，或者講這樣的客戶是不產(chǎn)生價值的。也不能僅靠拼價格，拼價格吸引的客戶難以形成穩(wěn)定的客戶。
特別重要的：做渠道模式目前必須看清的是當前整體快消品市場變化趨勢：在消費市場分層化、小眾化、個性化的變化影響下，未來的零售終端必將是滿足新的消費需求的分層化、小眾化、個性化的終端模式。必然需要分層化、小眾化、個性化的渠道商滿足其商品需求。
如果渠道商還是定義跑大眾化市場的商品模式是有問題的了。
渠道商吸引小店訂貨的前提條件：
獨有商品；
價格優(yōu)勢；
一站式；
不斷貨、持續(xù)供貨能力；
訂貨效率；
配送效率；
服務(wù)能力：退貨、助銷、促銷、經(jīng)營指導(dǎo)等；
總得分析：只靠幾十種高頻商品，靠自己不加價就想打出一片市場來，是難以做到的。
總的講：任何一種商業(yè)模式，都必須要具備掌控核心資源的能力。如果沒有核心資源作依托，這種模式很難維持持續(xù)運行。
渠道模式的B2B必須要掌控商品資源、終端資源。這是渠道模式的核心。也是未來實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵基礎(chǔ)。
渠道模式的B2B盈利能力取決于兩點：
商品的議價能力：建立在規(guī)模和對商品資源、終端網(wǎng)絡(luò)資源有效掌控基礎(chǔ)上的議價能力；
成本控制能力：在這當中，物流成本將會是主要成本。如果一味的拼物流效率，勢必加大物流成本。
如果定位是一種互聯(lián)網(wǎng)全新的快消品渠道商業(yè)模式：
按照目前對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的認識，基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的快消品渠道模式，目標是要解決效率問題、成本問題，通過互聯(lián)網(wǎng)手段技術(shù)，提升快消品渠道效率、降低渠道成本。
主要的實現(xiàn)路徑是：鏈接與數(shù)據(jù)化。通過互聯(lián)網(wǎng)的連接手段，解決渠道分割問題，最終是要通過數(shù)據(jù)化提升廠家、渠道商、終端商的營銷效率問題。
從目前來分析，真正快消品渠道效率的提升主要要靠數(shù)據(jù)化。通過數(shù)據(jù)化，提升營銷的精準，從根本上解決渠道效率，降低渠道成本。
給小店裝一個APP，可能從一定角度上講，解決了與小店的鏈接問題，解決了小店要貨的便利問題。但不能從根本上解決數(shù)據(jù)化的問題。
從以上情況的分析，撮合模式更應(yīng)該定義為一種互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下快消品新的渠道模式。
從價值分析：撮合模式是一種開放模式?？梢愿嗟卣仙鐣系纳唐焚Y源、終端資源，為廠家、渠道商、終端零售商提供更好的改善效率提升的服務(wù)。
從模式分析：撮合平臺本身是碰貨的，應(yīng)該把重點放在改善效率上。更應(yīng)該是深入洞察渠道在效率、成本中存在的問題，把自己的重點放在利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段，改善廠家、渠道商、終端商的營銷效率上。重點應(yīng)該放在提升交易效率、改進廠家、渠道商、終端零售商的運營效率、提升營銷效率上。
從個性化市場的變化趨勢分析：千店千面將是終端的一個主要發(fā)展趨勢。從這個角度講，自營模式、翻牌模式將面臨個性化市場需求的挑戰(zhàn)。
數(shù)據(jù)化必將是未來快消品市場營銷的主要發(fā)展方向。
不論是哪種模式，判斷其方向正確與否的關(guān)鍵就是看其是否在朝向數(shù)據(jù)化營銷的大方向發(fā)展。最終落腳點是否落腳在數(shù)據(jù)化營銷上。
零售數(shù)據(jù)化是一個龐大的系統(tǒng)工程。
完善的數(shù)據(jù)化軟件系統(tǒng)：
系統(tǒng)結(jié)構(gòu)科學合理，能夠支持多場景的應(yīng)用需求。
完整的基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)導(dǎo)入：
數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)，是首先要建立的基礎(chǔ)信息導(dǎo)入，包括初始數(shù)據(jù)、以及運營過程中不斷產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。從一定角度上講，數(shù)據(jù)導(dǎo)入越準確、越及時、越廣泛產(chǎn)生的各種運行數(shù)據(jù)才會越有價值，才會發(fā)揮更大的指導(dǎo)作用。
完善的數(shù)據(jù)化運營體系：
其實數(shù)據(jù)能否產(chǎn)生價值，主要在于需求與應(yīng)用。解決需求問題，是提升數(shù)據(jù)化應(yīng)用的基礎(chǔ)。因此，數(shù)據(jù)化需要建立完整的運營體系。包括：數(shù)據(jù)管理體系、數(shù)據(jù)跟蹤分析體系、數(shù)據(jù)監(jiān)控體系。
目前看，小店數(shù)據(jù)化的最大問題：基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)導(dǎo)入、建立完整的數(shù)據(jù)化運營體系。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入是一項非常龐大的系統(tǒng)工程，工作量很大，從一定角度講，也會很難得到小店的支持與配合。因為工作量實在是太大。
關(guān)于建立完整的數(shù)據(jù)化運營體系，是不能依靠小店自己的。必須要依靠他人來替他完成相關(guān)的管理、分析、監(jiān)控。
鑒于以上兩大問題，循序漸進，逐步解決小店的數(shù)據(jù)化問題可能就會成為一個主要的選擇。
從七月分開始，零售通開始發(fā)展超級會員，并為會員植入POS。分析零售通的主要出發(fā)點，就是要從數(shù)據(jù)化開始。
自2016年雙十一前夕馬云提出“五新”以來，大家關(guān)注比較多的是新零售，其實，阿里更加關(guān)心的是新能源?？v觀逍遙子在多處場合，反復(fù)強調(diào)“與石油、煤炭”一樣重要的是新能源。阿里講的新能源是什么？就是大數(shù)據(jù)。阿里把大數(shù)據(jù)定義為未來互聯(lián)網(wǎng)社會的新能源。
分析阿里講的五新，最核心的就是新能源也就是大數(shù)據(jù)。新能源應(yīng)該是阿里五新的最終落腳點，其他的四新都是圍繞大數(shù)據(jù)在布局。包括阿里企業(yè)的組織變革，包括對線下企業(yè)的合作，包括近期調(diào)整的五新執(zhí)行委員會，都始終圍繞大數(shù)據(jù)這一主線。阿里堅信：大數(shù)據(jù)將取代石油、煤和電，成為技術(shù)發(fā)展和生產(chǎn)革新的新能源。
因此數(shù)據(jù)切入必將是零售通整合小店的主要方向。
從這一角度來分析，阿里零售通的切入方向需要B2B行業(yè)關(guān)注。
符合零售通的撮合模式特點
零售通的模式是標準的撮合模式。本身不參加交易，是為廠家與小店之間搭建一個高效率的交易平臺。
在此模式下，作為平臺的核心價值，是能夠掌握足夠的交易數(shù)據(jù)，為交易雙方提供盡可能的數(shù)據(jù)指導(dǎo)。
在這當中，首要的是要取得零售一端的需求數(shù)據(jù)，在能夠通過數(shù)據(jù)指導(dǎo)小店、產(chǎn)生粘性的基礎(chǔ)上，為品牌廠家提供盡可能的需求數(shù)據(jù)信息，幫助廠家改善經(jīng)營效率。
以足夠的政策，通過推出超級會員加盟策略，吸引小店植入零售通云POS，可以產(chǎn)生較快的市場發(fā)展效果。通過POS植入，逐步切入小店的經(jīng)營后臺，可以較好的增強與小店的黏性，如果理想的話，可以產(chǎn)生較好的實際掌控小店的目的。
以阿里企業(yè)影響，以目前零售通市場發(fā)展的模式來看，以零售通這次采取循序漸進引導(dǎo)式的POS植入操作辦法來看，會達到其階段性的操作目標。選擇，循序，拍檔
以阿里企業(yè)與京東企業(yè)的社會影響對比來看，兩家公司各有所長所短，很多的社會人士、小店店主也是很認可未來阿里的發(fā)展戰(zhàn)略，對阿里零售通模式充滿期待。
本身看，自營模式撮合模式也是各有其模式的優(yōu)劣，撮合模式可能會表現(xiàn)得更加靈活一些，更有力于廠家的價值發(fā)揮，和小店的靈活操作。
從目前零售通以招募城市排檔為主體的市場發(fā)展模式看，專業(yè)化的城市拍檔會在超級會員的發(fā)展當中發(fā)揮主要的作用。
另外，這次零售通采取循序漸進的小店后臺切入模式，不強調(diào)立即全面更新，引領(lǐng)小店循序漸進式的采用。可能會更有利于小店接受。
至于問題點，主要應(yīng)該在于小店植入POS后帶來的體驗和能夠產(chǎn)生的價值。如果小店植入POS后能夠帶來滿意的進貨體驗、使用體驗，并能夠在其日常的經(jīng)營中帶來指導(dǎo)、提升的實際價值，肯定就會得到廣泛的使用。
作為以互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展的B2B行業(yè)，鏈接與數(shù)據(jù)化必須是B2B發(fā)展的首要選擇。如果上來就把自己定義為一個賣貨的，應(yīng)該是偏離了B2B發(fā)展的主線。
阿里以數(shù)據(jù)為主線，以連接為手段，通過植入POS手段，實現(xiàn)與小店的數(shù)據(jù)化鏈接是一種正確的B2B發(fā)展模式。
判斷阿里零售通植入POS只是一個起點，會快速推出圍繞小店能力提升的相關(guān)服務(wù)手段，從根本上發(fā)揮數(shù)據(jù)的實際價值。
