7月15日-16日，由中國電子商務(wù)協(xié)會B2B行業(yè)分會指導(dǎo)，B2B行業(yè)專業(yè)媒體托比網(wǎng)主辦，百世店加、平安銀行、云鳥科技、易訂貨、e簽寶協(xié)辦的第二屆中國“互聯(lián)網(wǎng)+快消品”高峰論壇在杭州舉行。此次論壇以“開放?協(xié)作?賦能”為主題，旨在與B2B行業(yè)人共同探討，為新零售撥云見日。
在賦能論壇環(huán)節(jié)，托比網(wǎng)首席分析師申飛作為主持人，與上海羅森便利有限公司副總經(jīng)理何韻民、匯通達(dá)副總裁孫超、銀河系創(chuàng)投合伙人兼菁葵投資合伙人蔡景鐘、51訂貨合伙人楊國華、托比網(wǎng)分析師崔國厚就“如何把傳統(tǒng)便利店打造成新物種”這一話題展開了討論。
申飛：今天我們論壇的主題是“賦能”，這兩個字在這兩天產(chǎn)生了激烈的討論，我們今天希望更深一步，看看針對終端這件事情，無論是快消B2B也好，還是便利店體系也好，能夠提供哪些更多的價值。今天在座的有何總是來自便利店這邊的代表，孫總和楊總代表B2B平臺，蔡總是投資機(jī)構(gòu)的代表。這里隆重介紹一下崔國厚，行業(yè)里大家知道劉總叫二哥，崔國厚大家叫老崔，對B2B的理解非常深，無論供應(yīng)鏈還是快消，包括外貿(mào)都有很深的見解，今天他會從第三方的視角和大家進(jìn)行討論。
第一個還是回到“賦能”上來，對于便利店來說，我們究竟有哪些能力？因為大家提到非常多種能力，我們這里做一個選擇題，選擇大家認(rèn)為最重要的三種能力，比如供貨的能力或者供應(yīng)鏈管理的能力，我們做一個排序。首先有請何總。
何韻民：第一個是品牌，第二個是場景，第三個應(yīng)該是營銷能力。
孫超：第一個供貨能力，第二個是經(jīng)營的能力，第三個是營銷的能力，怎么把生意做大，這個還是比較傳統(tǒng)的，這個也是很重要的。
楊國華：因為大多是夫妻老婆店，第一點是供貨。第二，交付，怎么把貨給他，以及資金的交付。第三個是營銷。
申飛：三位嘉賓的回答各自都是不相同的，下面讓老崔分析一下。
崔國厚：便利店賦能的問題，從大的角度講，很多人理解是不同的，但是我認(rèn)為賦能方面有幾點很重要的，一個是補(bǔ)貨方面，我覺得嚴(yán)格有序的補(bǔ)貨系統(tǒng)對小店是非常重要的。小店在營銷方面，比如形成一個小商圈，這樣可能表現(xiàn)賦能更好一些。
蔡景鐘：我們在講賦能的前提，要么是控貨，要么是控店、控渠道。有一幫資源再去看賦能。上游是有優(yōu)勢的，能夠有交易發(fā)生，這種情況下再去談賦能，這是第一點，都能做到。要么就是在控店，要么在控貨上面有優(yōu)勢，然后再談賦能。有了這個錢再談賦能之后有很多種，這個就看團(tuán)隊，不一定面面俱到，找到一點就可以了。第三個是交易，包括Saas系統(tǒng)等，再去談收益驅(qū)動，幫助他更好的優(yōu)化運營。都是基于一些交易給他賦能，這是比較靠譜的。
申飛：今天來的嘉賓，大家所耕耘的區(qū)域是有差異性的地方。比如說何總這邊可能在一二線城市布局更重一些，孫總和楊總可能更下沉一些。不知道各位嘉賓有沒有想過在另外一個區(qū)域和自己的區(qū)域，在能力上，在實操上會有哪些不同的點？
何韻民：我們看來主要是在一線城市，江浙滬這塊羅森已經(jīng)下沉了。蘇州、無錫、常州、鎮(zhèn)江這條線，怎么打造這個生態(tài)？怎么打造羅森生態(tài)，不是開店就可以了，你有沒有整個供應(yīng)鏈的能力？我們的自產(chǎn)商品能不能覆蓋到？超過150公里的話，物流配送，要保證鮮食商品的美味度。第二個是管理問題，通常來說便利店最重要的是可復(fù)制性，盡管是區(qū)域方面、消費者的體驗方面可能不太一樣，怎么保證可復(fù)制性很重要。
孫超：我覺得首先市場真的足夠大，市場真的大了，我覺得不同的用戶群體，這個容量已經(jīng)非常大了。在我們所專注的領(lǐng)域做深做好，這是第一個。第二個，不同的品類有自己的模式。這個領(lǐng)域我們做深做透也是可以的，我們怎么做到領(lǐng)域、行業(yè)、區(qū)域來做，擴(kuò)張也好，復(fù)制也好，可能更主要是自己專注的領(lǐng)域做深做透，然后達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先的水平，這可能是核心的，這里面有非常多的工作做。如果盲目的復(fù)制，現(xiàn)階段就復(fù)制，我個人覺得對我們來講是起初的階段。
楊國華：比如手機(jī)的服務(wù)，也不像家電送貨上門安裝，不需要，在店里就試了，就用了，這個過程中我們發(fā)現(xiàn)其實是有的。我們就要挖掘手機(jī)顧客的痛點，這個痛點能不能把它流程化標(biāo)準(zhǔn)化，然后交給店面，店面首先把它標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，然后推這樣一套系統(tǒng)，滿足他的需要。店面知道我應(yīng)該給顧客提供什么樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
申飛：這次先請蔡總先說一下自己的觀點。
蔡景鐘：我最喜歡的模式是區(qū)域領(lǐng)先和品類領(lǐng)先，在一個區(qū)域里面做出優(yōu)勢，你在品類里做出優(yōu)勢客戶會記住你，讓客戶記住你，你把這個品類做全做透，這個推廣的成本是最低的。另外講到復(fù)制其實是一個標(biāo)準(zhǔn)，目前很重要，你要復(fù)制，供應(yīng)鏈要跟著你走的。要細(xì)到什么程度？細(xì)到貨架上。我前一段時間到合肥看到一家公司，做生鮮的，很多人復(fù)制生鮮店復(fù)制不起來，他現(xiàn)在復(fù)制的很快，幾十家，為什么復(fù)制很快？因為他做到標(biāo)準(zhǔn)化了，每一個店的貨架怎么布置的都是標(biāo)準(zhǔn)化的，不能動的，白菜放在哪里就是哪里，這樣是可視化的。所以這種供應(yīng)鏈的體系和標(biāo)準(zhǔn)化是相輔相成的，把標(biāo)準(zhǔn)化做好了才能復(fù)制。
崔國厚：我提一下羅森公司的情況，他涉及到跟我們B2B比較相同。快消品，像羅森的店都是標(biāo)品標(biāo)配的，現(xiàn)在行業(yè)布局都是標(biāo)準(zhǔn)化的。跟其它B2B平臺怎么配合的問題，有可能涉及到跟第三方平臺合作的問題，如果自己平臺能夠達(dá)到賦能型的便利店，可能要完善上游供應(yīng)鏈和下游的分銷渠道，包括支付和供應(yīng)鏈金融方面的。尤其是羅森在合理的城市布局當(dāng)中，應(yīng)該把自己的商圈擴(kuò)大一些，比如有很多大賣場，分流了便利店很多的份額，所以還是從社區(qū)方面入手，把社區(qū)入戶，結(jié)合到自己的門店下。把羅森店組成一個商圈的O2O中心，把你們的門店更智能一些，為社區(qū)居民提供一些黏性的服務(wù)，有可能是閉合的供應(yīng)鏈，有可能是不閉合的，也有可能增加一些服務(wù)。
何韻民：最近幾年的時間來看，我們現(xiàn)在怎么注意到消費升級的需求？比如剛才老唐講的，現(xiàn)在消費行為改變了，大家不會因為說價格便宜一定要到大賣場去。在社區(qū)這塊，特別是中國城市化發(fā)展，越來越多的需求，這批人的剛性需求，我們要考慮不同商圈的效益，然后每天做消費者調(diào)研，增長比較快的就是社區(qū)便利店。
申飛：下一個話題和下面很多平臺遇到的問題可能比較接近，我們說賦能的時候是需要一些基礎(chǔ)能力的建設(shè)，我們講在傳統(tǒng)領(lǐng)域做賦能的時候，就會想到加強(qiáng)IT能力的建設(shè)，可能會出現(xiàn)賦能帶來了供應(yīng)鏈的提升，IT無論是人員方面，還是成本支出方面都有很大的提升。我們看到在轉(zhuǎn)型案例當(dāng)中是前端三個點，但是成本端可能提升了有三百個點，大家如何平衡賦能的效果，或者與成本之間支出的平衡點。各位嘉賓能不能披露一個數(shù)字，在我的運營主體里IT支出大概占比情況，在這樣的情況下怎么平衡經(jīng)營效率？
何韻民：整個羅森在中國有個羅森中國，它是控股公司，整個IT建設(shè)這塊，也就是羅森一千多家店的POS，以及公司基礎(chǔ)的IT這塊。IT的建設(shè)包括新的對接，新的引流，就是信息流這塊。羅森秉承著對消費者負(fù)責(zé)的態(tài)度，包括信息安全，包括數(shù)據(jù)安全，所以在這方面合作是很謹(jǐn)慎的，也就是我們對外合作的話一定要有IT部門一起參與?；蛘呤窍到y(tǒng)方面，或者是新的對接引流項目，這樣要評估。就是保障我們的數(shù)據(jù)是安全的，放跟收要拿捏好，如果在中國市場這塊不做好的話會有后患，對品牌長期的維護(hù)會有破壞。我們先一步一步來，有概念，有嘗試，然后做到法律法規(guī)方面沒有問題，不能說沒有漏洞，盡可能嚴(yán)密，在技術(shù)方面能夠不對現(xiàn)有的系統(tǒng)有妨礙。天天在用這個系統(tǒng)，所以很重要。
孫超：這個問題也沒有什么太大的疑問，首先第一點所有的技術(shù)驅(qū)動是必然的，這是一個趨勢，這是必須要投入的，毫無疑問。因為技術(shù)非常多，包括金融、物流，都可以有技術(shù)驅(qū)動的，每個公司不一樣，到底從哪個點切入？我們可以從一個點去做。還有做這個事情的時候，你是想做多深？這是一個策略問題。第二，在具體落地每個公司的時候，怎么去做也不一樣，有SaaS平臺，還有小團(tuán)隊，有的時候還是有一些瓶頸，因為時間成本是一個大的成本。第三，很多公司投入太大會成為負(fù)擔(dān)，創(chuàng)業(yè)公司怎么能算清楚這筆賬？就是怎么樣把我的現(xiàn)金流管理好，因為它是無形的資產(chǎn)，在這個節(jié)點就要算好這筆賬。我就這三點建議。
楊國華：無論是“+互聯(lián)網(wǎng)”還是“互聯(lián)網(wǎng)+”，技術(shù)肯定要存在的。我們也許最后考慮怎么把業(yè)務(wù)實現(xiàn)，然后到一定的階段再來考慮，再優(yōu)化，再投入錢。
申飛：基本得到的信息是大家都認(rèn)可IT技術(shù)能力必須有，因為只有這個能力才能有數(shù)據(jù)驅(qū)動，下一步要知道什么時候要收，什么時候要放，不同的階段需要有不同的開發(fā)策略，如何把它做到更我的階段相符。下面看看蔡總和老崔的意見。
蔡景鐘：其實講到賦能，如果你不收費去給他提供SaaS，這是很有問題的，邏輯不對的。所有創(chuàng)業(yè)者里面一定要認(rèn)識到，只有付費的用戶才是珍愛，他才是你真正的用戶，否則免費的都不是真正的用戶，未來都不會產(chǎn)生價值的。未來可以用這個測試，如果他花錢還愿意買你這個SaaS，或者其它服務(wù)的產(chǎn)品，這個才是創(chuàng)造的價值。我們開發(fā)了很多獲客的工具，但是他真的需要嗎？我們花了很多錢，但是后來發(fā)現(xiàn)根本不是我們的客戶，只有他付了錢你才能提供更好的產(chǎn)品，更好的服務(wù)給他。所以不能看投了多少錢，也要看你的產(chǎn)品能不能賣出去，所以我們賦能不能是免費的，有收費，又給他賦能了，這才有價值。
申飛：我打斷一下，在B2B平臺里面可以看到供貨平臺有SaaS系統(tǒng)提供出去的，這個系統(tǒng)里面有什么功能比較核心？會員的功能也好，還有營銷工具也好，是不是這樣的功能打包進(jìn)去，用免費的方式鋪下去，這樣是不是效率不太高？
蔡景鐘：第一我講B2B，你們做的第一件事情就是想辦法降低渠道里面的庫存，每個環(huán)節(jié)效率低，降低庫存就贏了。如果只是一個訂貨的，或者產(chǎn)生這種交易的，這是不是市場需要的產(chǎn)品？我覺得最好的辦法就是明碼標(biāo)價，因為無法考核這個產(chǎn)品到底有沒有真正的用戶。
崔國厚：這點我和蔡總完全相反，現(xiàn)在SaaS+B2B可能是趨勢，不管是產(chǎn)業(yè)的角度還是從電商的角度來講，肯定是SaaS+B2B一定是未來的趨勢，這就是平臺為用戶，為企業(yè)賦能的一種方式。但是什么是SaaS？有很多人可能理解的不是太全面，但是我給你舉個例子就知道了，微信就是一個SaaS，微信不會通過收費給公司產(chǎn)生任何價值，在產(chǎn)業(yè)布局其他的第三方服務(wù)，比如說購物中心自己產(chǎn)生了收益?，F(xiàn)在我們的計算平臺SaaS，實際上就是單從應(yīng)用的角度切入的，比如我想用一個SaaS，SaaS+B2B，SaaS平臺一定給下面的用戶提供統(tǒng)一的操作系統(tǒng)，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)格式，這樣以后在平臺中植入供應(yīng)鏈提供統(tǒng)一的環(huán)境，這才是真正的SaaS。比如一般B2B平臺，他要打通廠家、經(jīng)銷商，還有便利店，也許下游To C端的個人消費者。B端以上的這些用戶，有分銷渠道，我的意思不是要把渠道給斷了，這就是SaaS的作用，我們在這個過程中提供的渠道服務(wù)。比如我在羅森的便利店買一瓶娃哈哈水，我通過數(shù)據(jù)實時傳輸，用POS機(jī)功能把數(shù)據(jù)傳輸?shù)缴嫌?，老板就知道這個水賣了多少，這種數(shù)據(jù)時傳輸給上游的廠家，給庫存都提供應(yīng)用。但是我們不在這里收費，因為產(chǎn)生的是后期的價值。后期的價值是哪兒產(chǎn)生的？一個是在物流方面，這個SaaS一定不要收費，單獨的SaaS收費只是提供單一場景的SaaS應(yīng)用，如果把這個SaaS打到產(chǎn)業(yè)鏈來，以后供應(yīng)鏈成了之后模式自然而然就成了。
楊國華：其實從我們自己的過往來看，可能會做些試點，但是一定是產(chǎn)品化的。不可能等集聚一個數(shù)量再來考慮。
孫超：我補(bǔ)充一下，兩個不同的視角，SaaS收不收費的問題，其實從一個點來講并不是完全一樣，有兩個觀點，第一，就看我們的商品形態(tài)哪個是重點，哪個是核心？比如重點是供貨，我通過更好的供貨，那這個是輔助性的。比如我想通過收費的方式過濾出來更好的優(yōu)質(zhì)客戶，不同的思維是不一樣的，我從收不收費的角度來看。另外一個是關(guān)于未來的走向，賦能的企業(yè)一定是很多免費的，但一定很多是付費的，如果我們賦能，我不可能對所有的都免費，也不可能對所有人都收費，所以我們未來也是分層次的，有些重點的可能賦能的更多，那可能是收費的。有些我為了更好的把市場鋪好，所以我可能是免費的，所以有經(jīng)營策略的關(guān)系。
何韻民：我補(bǔ)充一下，我們的策略是這樣的，一個是對加盟商做講解做介紹，同時跟他定個協(xié)議，第一步是免費，比如有幾個端口，大家覺得怎么樣？可能第一年第二年階梯式的上去。過去傳統(tǒng)的廣告，30秒、40秒多少錢？在杭州什么頻道，現(xiàn)在都是按照點擊率來看。所以我覺得不能一概而論，從我們作為企業(yè)的實踐來說是這樣的過程。
申飛：下面幾個問題可能也會刺激一些，我們經(jīng)常聽到的，在B2B平臺宣講的過程中，大家越來越重視對終端的點，如何幫它實現(xiàn)盈利，無論在產(chǎn)品端，或者在營銷端的投入也好。反過來看到一個說法，我們的平臺，我們的賦能可能沒有辦法真正去幫助這些我們服務(wù)的終端，去增加營收也好，獲取更多的利潤點也好，這是不是代表我們賦能本身還是有一些問題的？不知道各位怎么看？還是從何總這邊開始。
何韻民：今天參加的單位比較廣，剛才的出發(fā)點是從B2B賦能的角度來看，這塊我們之前和B2B合作有很多經(jīng)驗，從我們自己總部對下面的加盟店去賦能。
孫超：因為我們本來是B2B賦能的企業(yè)，第一個我覺得是標(biāo)準(zhǔn)化，第二個是差異化，第三個是人的因素。如果你要賦能要選擇更多的點，一定要有專業(yè)化、體系化，而且標(biāo)準(zhǔn)化的手冊，像系統(tǒng)工具等等，我覺得這個是要有標(biāo)準(zhǔn)化的東西。差異化如何？所有的賦能，一定是分類分級，分完之后要有不同的歸類，不同的群體，不同的賦能方式方法，切入點也不一樣。第三個是人的因素，B2B跟B2C里面主要是人起到很重要的因素，從這三個方面綜合來看，才可能把賦能的問題綜合解決掉。
蔡景鐘：賦能的階段也是B2B平臺公司成長的階段，第一個是供應(yīng)鏈端，就是你的供貨能力和交付能力。第二是在營銷管理，你解決營銷管理，比如形象的問題，比如產(chǎn)業(yè)的問題，我覺得這一端是營銷管理端。第三個階段有可能在選品和營銷這一端，我現(xiàn)在談什么？談S2B，其實這是模式問題，經(jīng)營的模式，那個階段就是怎么思考顧客的需求，然后讓零售店進(jìn)行推廣。
崔國厚：便利店終端是所有商品流通的樞紐，所以要談到為便利店賦能，賦能是什么意思？就是把一個孩子變成自己的孩子一樣養(yǎng)，你要培養(yǎng)這個孩子，要讓他學(xué)習(xí)，要讓他成長，但是很多便利店沒有能力，有很多小店的老板想，經(jīng)常有人打電話讓我送貨，但是我沒有這個能力。如果打電話過來，我還要告訴你我在哪兒，我家是多少號，這就麻煩了。所以便利店要管理水平提高，然后更接近消費者，把它與消費者之間的關(guān)系拉的更近一些，那這個賦能會長久。其實你們做一個APP增加幾個功能就能有這個場景。
蔡景鐘：能不能提升盈利能力，重要一點是我們對客戶能不能細(xì)分，能不能放棄一些客戶。我們把客戶分為不同人的行為，把客戶細(xì)分了，有畫像了，你知道他的需求才能服務(wù)他們，才能提升盈利能力。剛才講的問題是我們有些快消品的B2B，其實只是簡單的供貨，也不去區(qū)分到底我的客戶是150平方米還是100平方米，怎么給他賦能？怎么給他提供更好的服務(wù)？所以越精準(zhǔn)，客戶越細(xì)分，客戶的相似性就越趨同了，你在上面給他提供的支持會更精準(zhǔn)。
申飛：進(jìn)入最后一個問題，我們發(fā)現(xiàn)B2B平臺開始似乎越來越多的強(qiáng)調(diào)從控貨和控店，慢慢的也會牽扯到這個店的終端形態(tài)的變化，這個變化會形成什么樣的？需要有哪些特點才能讓它成為一個新的物種？圍繞這個遠(yuǎn)期的問題談一下各位嘉賓的看法。
何韻民：B2B跟便利店合起來，我覺得可能還需要聚焦，聚焦賦能，怎么讓他基本的經(jīng)營，或者經(jīng)營能力起來，包括品牌，包括供貨。我覺得今后有很多的投資機(jī)會，但是肯定需要不斷的去打造基礎(chǔ)，應(yīng)該是一個慢慢來的過程。
孫超：我覺得第一個從具體落地，或者從企業(yè)本身來講，可能要聚焦到某些點，然后讓效率達(dá)到最優(yōu)化。第二，從視角來看，要有更廣闊的視角，B2B已經(jīng)不是簡單的買賣了，是一個產(chǎn)業(yè)鏈，怎么在更高的視野里做協(xié)同，我覺得會有很大的變化和調(diào)整，現(xiàn)在可能是最好的時間，也可能是最壞的時間。
蔡景鐘：剛才提到的真正去關(guān)注的時間，我們可能用C2B的經(jīng)營思維，還是考慮顧客的演變，考慮他的銷售場景，然后再構(gòu)建便利店的模式。
崔國厚：便利店終端的特點非常明顯，我的理解，便利店應(yīng)該是通過社會化零售總和的各個點，就是把所有社會化的零售總和加在一起，社會化的零售從便利店中出來，所以這個便利店最終是商品零售的最終端，這都是分布式的布局，把每一個小便利店打造成一個智慧的門店，讓大家體驗更好，滿足更多的服務(wù)需求，這樣就分布性的解決了周圍一兩公里之內(nèi)的生活問題，包括教育，包括醫(yī)療都可以解決。目前來說談不到太遠(yuǎn)，在賦能的基礎(chǔ)把零售融合在一起，在生活服務(wù)融合在一起，以后慢慢的打造一個商圈的體系。
楊國華：其實我們B2B相當(dāng)于賦能，我們現(xiàn)在做B2B，未來它就是便利店，未來B2B就是往便利店走的。第二，未來便利店可能有三種形態(tài)出現(xiàn)，第一個是無人便利店肯定會有，在人密集的地方肯定會出現(xiàn)。第二，目前羅森便利店和城市便利店，還有鄉(xiāng)鎮(zhèn)便利店會連鎖。還有生鮮，愛便利他們現(xiàn)在已經(jīng)做這個業(yè)態(tài)了，非常好。
申飛：時間關(guān)系，今天的論壇到此結(jié)束，謝謝各位嘉賓和現(xiàn)場聆聽的朋友。
